HR COFFEE 社群
國內高端專業的
HR主題社群
文 / 國家電網公司某省管產業單位-屠海峰
來源：HR賦能工坊
1
工資總額管理範圍和口徑
（一）工資總額管理的企業範圍
工資總額預算原則上應當於財務決算合併報表範圍相一致，包括集團公司本部和各分公司，以及其他分支機構、基建項目（以下簡稱「各單位」）等。
根據企業功能定位和經營模式，分類實行差異化工資總額管理。
（二） 工資總額管理的員工範圍
與本企業建立勞動用工關係並由公司直接出資支付勞動報酬的人員。包括在崗員工、離崗仍保留勞動關係的員工，不包括離退休人員、勞務派遣等其他用工類別的人員。
2
工資總額決定機制
薪酬水平與勞動力市場基本適應，工資總額與企業經濟效益和勞動生產率掛鈎，形成工資效益聯動、效率對標調節和工資水平調控決定機制，合理確定工資總額預算。
（一） 集團通用工種勞動力均價形成機制
1. 職位分析，形成崗位說明書，根據崗位說明書描述的工作責任、業績標準、任職資格要求和工作條件等工作特徵，評價職位相對價值，劃分職位等級，對職位等級定價。
2. 對職位進行外部勞動力市場薪酬調查，或與行業通用工種的指導價格相比較，形成各職位平均市場價值的市場薪酬線，即各職位均價在勞動力市場中所處的位置，反映企業薪酬水平與外部勞動力市場薪酬水平相比較的結果。
3. 確定企業薪酬政策。根據戰略目標、經濟效益、付薪能力、經營規模和發展階段等因素，確定全部或部分工種選擇領先型、跟隨型和滯後型的薪酬競爭策略，結合企業崗位價值和業績水平修正職位工種在市場薪酬線的位置，得出企業的薪酬政策線，形成公司各職位工種的勞動力均價。
4. 構建薪酬結構。包括確定薪酬組合中固定部分與浮動部分的比例，每個職位等級的高位、中位和低位收入等。
5. 建立薪酬管理機制。根據經營管理的內外部因素，動態調整薪酬水平，完善薪酬結構。
（二） 工資總額核算模式
集團經濟效益直接決定工資總額，工資總額水平的增長受到「兩個低於」原則的約束，並受社會平均工資增長率、消費品物價增長率，行業工種指導價和外部勞動力市場價格等因素的影響。
工資總額核算以上年度公司工資總額數量為基數，合理確定當年工資總額的增量，通用核算公式：
當年工資總額=工資總額基數+當年增/減量+二次調節
從主要的核算依據分為經營核算制和定員核算制兩種模式。經營類企業適合模式一，職能部門或成本中心適合模式二。
【模式一】經營核算制
經營核算制核算公式：
應發工資總額=預發工資總額+指標聯動總額+二次調節總額+清算總額
1、確定關鍵財務指標與目標
財務預決算制度規範並且業績考核體系配套，劃小經營核算單位，根據企業管理目標導向，建立關鍵經營業績目標與工資總額掛鈎；並從淨利潤率、利潤總額，資產負債率、營業收入率、毛利、毛利率、費用率、回款率等，導入財務類指標與工資總額預算聯動：
（1）與經營規模關聯的指標：營業收入、產值、產能；
（2）與利潤關聯的指標：利潤總額、淨利潤率；
（3）與保值增值關聯的指標：經濟增長值、淨資產收益率、淨資產增長率；
（4）與風險防範關聯的指標：資產負債率；
（5）與費用管控關聯的指標：費用率；
（6）與現金流關聯的指標：回款率；
（7）當企業強調生產力貢獻時：選取毛利、毛利率。
2、經營業績目標完成值分檔
（1）挑戰值：高於同行業水平、高於競爭對手水平、高於本公司近三年的最高值；
（2）目標值：高於近三年平均值；
（3）保底值：高於近三年最低值。
3、確定計提係數
（1）根據歷史數據計算計提係數K
K=工資總額基數/經濟效益基數（如：利潤、營收、毛利）
工資總額基數：根據上年或前三年已發生的工資總額確定，同等業績同口徑基數，剔除一次性獎懲、特殊情況下的高發/低發、上周期清算額。
經濟效益基數：結合企業的發展階段和經營規模，根據情況掛鈎不同的財務指標。
（2）根據目標完成情況分段確定工資總額計提比例
4、定工資總額決定機制
應發工資總額=預發工資總額+管理因素聯動工資總額
（1）預發工資總額
與不同財務指標掛鈎，預發工資總額分別為：
預發工資總額=工資總額基數+上年工資總額*K利潤率
預發工資總額= K人事費用率*營業總收入
預發工資總額=毛利*K貢獻率
（2）管理因素聯動工資總額
5、定二次調節
（1）核增項目：根據社會平均工資增長率、CPI指數、行業工種指導價的變化調整薪酬；特殊貢獻、特殊事項、重大任務、重大科技創新項目的一次性獎勵；按實結算員工的加班工資。
（2）核減項目：包括「兩個低於」的調控性核減，未實現資產保值增值的核減等。
（3）績效考核結果的增減額。
6、定清算總額
對上年度工資總額的清算，多退少補。
【示例·工資總額與毛利掛鈎】
KB公司2019年利潤總額1000萬元，營業收入1億元，毛利3000萬元，毛利率30%，工資總額1000萬元。在2020年，KB公司確定：利潤增長率10%,營業收入增幅為10%，毛利率不降低，回款率指標為95%。
工資總額考核規則如下：
1、按超額利潤的30%增發工資總額，未達到的利潤目標在工資總額中扣除。
2、超額毛利部分的計提係數上浮20%，未完成毛利目標時計提係數下浮10%。
3、費用超標，工資總額扣減超標部分，費用按毛利的70%控制
4、回款率超過1%額外獎勵1萬元，反之，等比例扣減，追回後再返還。
問題1：2020年預發工資總額公式是什麼？
問題2：2020年完成利潤1200萬元，營業收入1.5億元，毛利3750萬元，當回款率93%、95%、98%時，工資總額分別是多少？
問題3：2020年完成利潤960萬元，營業收入1.05億元，毛利3000萬元，回款率95%時，工資總額是多少？
問題4：2020年完成利潤1450萬元，營業收入1.5億元，毛利5000萬元，回款率95%時，工資總額是多少？
解：列表分析指標
解1：
解2：指標完成情況：
完成利潤1200萬元（目標值1100萬元），超額完成100萬元
完成毛利3750萬元（目標值3300萬元），超額完成450萬元
完成營收1.5億元（目標值1.1億元），超額完成4000萬元
回款率93%、95%、98%（目標值95%）。
公式：工資總額=預發工資總額+利潤影響+費用影響+回款影響
解3：指標完成情況：
完成利潤960萬元（目標值1100萬元），未完成140萬元
完成毛利3000萬元（目標值3300萬元），未完成300萬元
完成營收1.05億元（目標值1.1億元），未完成500萬元
回款95%完成目標值
公式：工資總額=預發工資總額+利潤影響+費用影響
1）預發工資總額
按毛利考核規則：計發比例下浮10%。
預發總額=實際毛利*計提比例K=3000*33.3%*（1-10%）=900萬元
2）利潤影響
按利潤考核規則：未達到的利潤目標在工資總額中扣除。
扣除利潤影響工資總額=-（實際完成利潤-利潤目標值）=-960+1100=-140萬元
3）費用影響
實際完成毛利率=3000/10500=28.6%，比毛利目標值30%低1.4%
扣除費用影響工資總額=-完成毛利*1.4%=-3000*1.4%=-42萬元
應發工資總額=900-140-42=718萬元
定二次調節
由於利潤總額降幅較大，導致按工效聯動機制確定的工資總額下降幅度較大，綜合考慮企業的支付能力、職工工資水平等因素，工資總額下降幅度按不可過20%確定。
最後，核定工資總額800萬元。
解4：指標完成情況：
完成利潤1450萬元（目標值1100萬元），超額完成350萬元
完成毛利5000萬元（目標值3300萬元），超額完成1700萬元
完成營收1.5億元（目標值1.1億元），超額完成4000萬元
回款95%完成目標值。
【模式二】定員核算制
定員核算公式：
應發工資總額=總額基數+人員增減薪酬+效益薪酬+二次調節薪酬+清算薪酬
1、定工資總額基數
經確定的，同等業績同口徑工資總額基數。即：上年度實際已發生的工資總額扣除一次性獎懲、專項獎金、加班工資、上年度清算額等。
工資總額基數=∑上年層級平均人數*上年層級平均薪酬或者
工資總額基數=∑上年工種平均人數*上年度工種勞動力均價
（1）以規範職位管理為基礎，定崗、定編、定員有明確標準。
（2）在正常生產技術或工作條件下，生產單位勞動產品所消耗的勞動時間，或標準工時內所完成的勞動數量和質量，有明確的定額標準。
（3）100%完成預期經營目標或工作任務，對事不對人，工作量和業績目標不變薪酬也不變，增人不增資，減人不減資。
2、定人員增減的薪酬
（1）成建制轉入，按增加人數乘以標準薪酬確定。
（2）經營業績低於基礎目標值，按原核定的業績標準無法滿足員工基本工資和績效獎金時，減人減薪。減人薪酬按人數乘以標準薪酬確定。
（3）因增加業務工作量和人手，經相關業務部門認證增加業務必要性並報集團公司辦公會議批准，方可核增人員和工資總額，不允許私自增加未經批准的工作業務量和人員。
3、定效益薪酬
（1）定效益指標：職能類部門根據管理導向確定與其功能定位相適應的關鍵指標：承接重大專項任務，重大科技項目創新，科技成果轉化率，組織能力增長，重要客戶滿意率等，只要能為企業帶來管理效益，有效提高管理效率，提升企業競爭力的，為客戶創造價值的，都視作為企業創造效益。經營類企業按管理因素指標確定。
（2）定獎勵規則：根據目標完成情況，分檔確定薪酬分配。
4、定二次調節
工資總額基數=∑上年工種平均人數*上年度工種勞動力均價
（1）核增項目：根據社會平均工資增長率、CPI指數、行業工種指導價的變化調整薪酬；特殊貢獻、特殊事項、重大任務、重大科技創新項目的一次性獎勵；按實結算員工的加班工資。
（2）核減項目：包括「兩個低於」的調控性核減，未實現資產保值增值的核減等。
（3）績效考核結果的增減項。
5. 定清算總額
對上年度工資總額的清算，多退少補。
3
工資總額的組成
公司經濟效益直接決定工資總額的支付能力。以上年公司工資總額為基數，根據年度公司總體經營業績和和勞動生產率的增長水平，結合宏觀經濟發展水平，政府政策法規，勞動力供求關係和物價變動等，確定當年工資總額增量。
全員工資總額=工資總額基數+當年工資總額增量
工資與津補貼、獎金、加班工資和薪酬調整納入工資總額預算。
1、工資與津補貼部分
（1）基本崗位工資：通過職位分析和職位評價產生每個職位的相對價值，以相近價值的崗位劃分成若干薪酬等級，每個薪酬等級對應不同的工資標準範圍，實行寬帶式工資結構。以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。根據企業的功能定位，分為工程類、設計類、監理類、後勤類和酒店類企業，執行不同的崗位工資等級標準表。
（2）年功工資：根據員工在企業的服務年限而確定的工資項目。
（3）津補貼：根據崗位性質和員工任職狀態而設定的工資項目。
2、獎金部分
獎金是根據員工超額完成工作任務，以及優異的工作成績而支付的獎勵薪酬。獎金的作用在於激勵員工提高生產效率和工作質量。獎金是事後支付，與經營業績、績效考核結果掛鈎。
（1）績效獎金：
以工作業績目標為基礎，在科學評價工作績效的前提下，依據實際工作的業績決定薪酬，將薪酬與績效評價的結果直接掛鈎。
以企業戰略和經營目標為導向，「公司目標在哪裡、績效考核就導向到哪裡」，績效獎金與績效考核的結果掛鈎。根據組織集團、各單位和員工的整體績效貢獻和工作業績自上而下切分「獎金包」，形成組織、團隊和個人三位一體與績效掛鈎的獎金分配體系。
績效獎金考核基數：按工資總額扣除工資與津補貼、加班工資後，不包括一次性獎懲、專項獎、安全生產獎、超額利潤計提薪酬、年度清算額和其他不列入績效獎金的薪酬確定。
（2）一次性獎金
以某些考核指標作為計獎條件，由對員工的勞動貢獻、工作成績進行評價，重點突出，統一計獎。如勞動模範、先進生產工作者、優秀員工。
（3）專項獎金
以生產或工作中某項計獎指標為條件，只對工作成果的某一方面進行考核，一事一議，一事一獎，分配到團隊或個人，原則上以絕對額計獎為主。
針對項目制柔性團隊，如工程總包EPC、IT產品開發，薪酬結構主要包括固定工資和項目專項獎金，崗位工資、津補貼等收入按公司統一標準發放並核定固定部分的薪酬總額，由集團職能部門明確項目團隊的獎金總額度，確定獎金分配規則，明確獎金提取方式（是階段性提取還是結項後一次性提取）。
（4）安全生產獎
根據《安全生產管理規定》的安全責任無事故長周期獎勵，在安全生產中有貢獻人員獎勵，違反安全生產規定的罰款，在工資總額中單列統計。
3、加班工資
根據《勞動法》、《上海市企業工資支付辦法》規定，員工高於正常時間工作的工資報酬按實結算給個人。
4、薪酬調整
調薪周期一般為一年一次，公司根據企業經濟效益確定整體增長水平和增加比例，並結合物價消費指數上漲或通貨膨脹的程度，以及勞動力市場供求關係的變化合理確定，員工本人知識、經驗、技能、績效提升或職位晉遷，以及其他原因結構性增薪，也納入工資總額預算管理。
4
工資總額管控模式
1、分帳立戶、分灶吃飯
劃小經營核算單位，建立工資總額預算與經營效益相掛鈎的浮動機制，根據責任結果導向、貢獻導向和經濟價值導向決定工資總額的分配額度，業績升工資增，業績降工資減、人員不增。
2、分層分類、分級管理
按企業類別確定差異化薪酬等級和工資標準，確定差異化薪酬結構。
集團本部負責規範職位管理、人崗匹配、定崗定編，制定基本部分的薪酬標準，建立組織績效評價體系，根據組織整體績效貢獻以「單位」為對象進行全員工資總額的一次分配。
各單位負責做好內部員工間工資總額的二次分配。
5
工資總額分配模式
綜合集團、各單位和員工三個層面的貢獻和業績確定工資總額分配模式。工資、津補貼等剛性部分的收入，由各單位統一按公司制定的標準發放給員工；各單位管理好內部「獎金包」的分配，獎金評定根據組織績效、個人績效浮動，尤其要依據組織績效情況而浮動。
1、確定公司總體獎金包
首先根據公司整體經濟效益確定可發放的全員工資總額；再根據薪酬結構的固浮比例，除去基層單位按公司統一標準發放的相對固定的工資津補貼部分和按實結算的加班工資部分後，確定公司的總體獎金包。
2、分配各單位獎金包
公司總體獎金數量確定後，根據各單位經濟類、非經濟類指標績效考核結果，按獎金基數和績效考核係數分配工資總額「額度」。
3、確定各員工獎金基數
首先各單位待分配的獎金總額除以總的分配人數得出平均獎金，再根據獎金係數確定每個員工的獎金基數，獎金係數根據員工從事職位的相對價值確定。
4、根據員工績效分配員工獎金
確定各員工的獎金基數後，根據月度、季度或年度的績效考核結果，分配每個員工獎金的實際發放額度。獎金分配向關鍵崗位人員傾斜，向承受壓力大、責任重、工作難度大和創造性的工作傾斜，向優秀業務尖子和優秀員工傾斜。
6
做好工資總額預算管理
1、工資總額預算內容
工資總額預算方案應當包括預算基數及口徑、年度經濟效益指標和工資總額預算安排、人工成本投入產出情況等內容。
2、工資總額預算方法
以劃小核算單位作為成本管控模式，工資總額預算方法是「自下而上」和「自上而下」相結合。
「自下而上」：各單位通過估算每個員工（或每個工種）在未來一年內的薪酬數字，推算出全年所需的薪酬支出，然後把所有數字彙總，編制整體工資總額預算。以上年度工資總額與經營效益為基準，再按照既定的薪酬調整規則算出人均工資增幅以及應得的薪酬金額，然後計算出本單位在未來的薪酬支出，呈交集團層面審批的批准後，編制工資總額預算計劃。
「自上而下」：由集團層面決定整體工資總額預算和增資額，然後將整個預算數按一定規劃分解到各公司；各單位按所分解的工資總額預算額度，結合本單位的實際情況制定薪酬激勵考核管理辦法和年度發放計劃，報集團層面審核同意後，執行工資總額預算。
3、工資總額預算管理過程
為達到工資總額的管理目標，按預算、執行和核算的過程，動態調整，控制和監督工資總額計劃的執行。
預算：年初按照工資總額核算規則，確定本年度的總體預算、薪酬結構、發放進度、年終獎金等。
執行：根據預設的財務類和非財務類指標按聯動關係確定預發工資計劃，各單位在執行工資總額分配時要考慮「以盈養虧」、留有餘。同時按月統計薪酬的發放情況。
核算：年底根據財務指標的完成情況和績效考核的評價結果，多退少補，做好本年度和上年度的工資總額清算，核定全年度工資總額。
7
工資總額管理診斷和評估
每個預算年度末，工資總額計劃執行結束後，要做好薪酬的診斷與分析。主要內容有：
薪酬體系的診斷，薪酬總量、構成、水平以及增長，是否支撐起企業戰略和核心競爭力。
薪酬滿意度調查，薪酬是否真正對員工起到激勵的效果。
人工成本分析，企業控制成本與員工增加薪酬是否平衡。
薪酬使用效益分析，企業的投入產出比是否合理。
根據診斷與分析的結果，為下一年度的工資總額預算的調整提供依據。
2020年1月15日HRC社群邀請了前輝瑞中國薪酬福利負責人秦老師開課《薪酬預算及調薪規劃》，將帶領大家學習以下薪酬預算制定和分配的關鍵知識，運用小工具進行案例練習，幫助大家迅速掌握理論知識、進行實操練習。
課程信息及報名方式
HRC自有課程
課程時間
2020年1月15日（周六）9:00-17:00
課程地點
北京（具體地點待定）
課程價格：
1860元/人
早鳥（12.19之前）/團購（2人以上）/個人會員：1660/人
HRC沙龍會員：1460/人
課程會員刷卡1.25次≈1250元
報名方式：
掃碼在線報名
報名諮詢：
請聯繫您的專屬客戶經理Lisa、Max、Vivian
或社群客服HRC白小咖：186 000 25649
（手機微信同號）
文 / 國家電網公司某省管產業單位-屠海峰
來源：HR賦能工坊
版權申明：以上文章為作者獨立觀點，不代表HRC社群立場，內容及圖片來源網絡，版權歸原創者所有。除非無法確認，我們都會標明作者及出處，如有侵權煩請告知我們，我們會立即刪除並表示歉意。謝謝！