根據期望理論：激發效果=目標價值×目標實現可能性。
這涉及兩個方面，一方面要幫助員工時刻思考目標的價值和意義，只有做到這一層次，員工的動機水平才更有可能向內在動機靠近，從而釋放更大的激發能量。這也就是說，O一定要定好，可以多花些時間在O上，想清楚一件事情的價值和意義，做到O真正鼓舞人心之後，再去制定挑戰的KR。另外一方面，要設定了挑戰的OKR之後，過程中要同員工實時互動，幫助員工看到工作推進進展。在有意義的工作上取得進步，就可顯著增強員工的工作心理，提升員工的勝任感，從而提升其內在動機水平。
另外，挑戰需要氛圍，在一個成功的團隊裡，沒有失敗的個人。團隊的氛圍營造非常重要。可以識別出一些主動性和積極性都非常棒的員工，通過他們的帶頭作用去逐步帶動整個團隊形成這樣的良性氛圍。
如何保持激發的持續性
按照本·拉莫爾特在《OKR：源於英特爾和谷歌的目標管理利器》一書的定義，OKR是一個持續的紀律要求。那麼，如何才能做到「持續」這一點呢？
首先，很重要的一點是始終要讓員工意識到這是他自己的目標，這也是為什麼OKR反覆強調在目標制定環節，一定要有相當比例的目標是員工自下而上制定的主要原因。每個人都會對自己的目標全力以赴。
但目標制定得很具挑戰性，其實還只是邁出了第一步。要持續激發員工挑戰制定的目標，得持續有氛圍。團隊需要開展匹配OKR理念的氛圍營造活動。例如，在谷歌，它有與之對應的谷歌十大信條（見表1-1）。
表1-1 谷歌十大信條
華為一個團隊在OKR實踐過程中，也制定了該團隊的OKR十大信條（見表1-2）。
表1-2 華為OKR十大信條
最主要的是，這十大信條不是主管一個人想出來的，而是全員按照如下步驟共同構建出來的：
步驟1：請大家首先審視自己在過去一段時間裡OKR推進進展如何？存在哪些影響OKR達成的因素？
步驟2：然後請大家思考，假如我心目中最優秀的人來做我的這些OKR？他會怎麼做？
步驟3：最後再請大家思考，在外界條件不變的情況下，為了更好達成目標，我還能做些什麼？
通過充分收集大家在OKR實施過程中遇到的困難以及建議，梳理形成團隊的OKR解決辦法列表，然後再全員投票，識別出其中的TOP 10出來，固化形成團隊的OKR十大信條。這十大信條會反覆出現在各種場合，在表彰優秀員工時，也會看他們同這十大信條中的哪幾條是吻合的，並明確標示出來告訴團隊其他成員，起到強化效果。通過不斷宣傳，最後大家對這十大信條爛熟於心，日常行為中起到了一種潛移默化的影響。
另外，要時刻利用圍觀的效果。在實施OKR的過程中，要把員工的工作成果實時呈現出來，並且這個呈現最好是讓員工自己去呈現，而不是被主管呈現，也就是說，通過公開的機制，讓員工知道自己的目標以及目標進展會被所有人關注，員工也可以對比他人的貢獻，知道自己的差距，從而激發不斷挑戰的意願。