【MBA中國網訊】對管理者而言，如何激發員工的創造力是一個難題：很多員工總是安於現狀、墨守成規。公司採取了各種創新激勵措施，卻還是收效甚微……問題出在哪裡?在中歐國際工商學院管理學教授李秀娟看來，很可能和領導者的管理方式有關。她認為，變革型領導者更能提升員工的創造力。管理者只有給予員工個性化關懷，激發員工的才智，鼓勵和影響他們，才可激發出員工的創造力。
中歐國際工商學院管理學教授
在當今快速變化的環境中，創新被普遍視為組織保持競爭力的關鍵要素。創新與創造力對組織績效具有潛在的支配性影響，因而成為很多組織的核心目標。
然而，許多員工具備了創造性思維技能和專業知識，卻未能在企業裡得到充分的認可和栽培，致使其才能無用武之地;許多企業內部都設有創新部門或採用創新激勵體制，期冀通過創新驅動公司業務實現新的增長極，但往往收效甚微。
組織需要藉由領導的力量，才能創造出有益於發揮員工創新性和創造力的氛圍。我們研究發現，企業領導者的領導力對創新有直接性影響，那什麼樣的領導才能有效激發員工的創新性呢?
什麼樣的領導風格
更能提升員工創造力?
我們在研究中嘗試從員工的創新性出發，對領導行為風格和領導-成員關係進行深入剖析。巴斯(Bass,B.M.)和阿沃利奧(Avolio,B.J.)曾提出多因素領導力行為理論，基於此理論，我們研究放任型(Lessie-faire)、交易型(Transactional)和變革型(Transformational)等各類領導風格與「領導-下屬交換」(Leader-MemberExchange)模型之間的關係。研究對象包括在製造型企業的研發部、研髮型組織和研究院中工作的所有工程人員和科技人員。
數據收集過程歷時四個月，共22個組織參與研究。研發人員的平均年齡在26到30歲之間，其中男性(72%)多於女性。所有研發人員都具有大專以上高等教育學歷，其中75.1%擁有本科學歷。平均每位員工已在現任上級手下工作了19.7個月。
我們的研究結果發現，變革型領導最有可能有效激發員工的創新性。
變革型領導(TransformationalLeadership)指領導者通過領導魅力、感召力、智力激發和個性化關懷等，讓員工意識到所承擔的責任及任務的重要性，激發其更高層次的需求，從而使其最大限度地發掘自身的潛力來取得最高水平的績效表現。
變革型領導行為體現在四個維度，即個性化關懷、才智激發、鼓舞性激勵和理想化影響力。
個性化關懷
具有變革型領導力的管理者關懷下屬員工，重視員工的個人需求、能力和願望，會根據員工個人特質和未來需求等區別性地培養和指導下屬。
成功的領導者會鼓勵員工做自己，讓員工感覺自己是獨特的、有價值的。在日常工作中領導就像是員工的教練和夥伴，幫助員工在挑戰中成長，激發員工更優異的表現和更高的創造性。
才智激發
在激發下屬員工進行創新的過程中，變革型領導者常向下屬灌輸新理念，挖掘員工潛能，授權更多進行思考與創新的空間，鼓勵他們發表新見解，挑戰自我，利用新的手段和方法解決工作中遇到的難題。
通過才智激發，變革型領導者使員工在意識、信念以及價值觀的形成上產生激發作用並使之發生變化，給予員工足夠的信息和支持，激發員工的創新行為。
鼓舞性激勵
合理的鼓舞性激勵是給予員工一定的獎勵和表揚，並不一定是金錢上的回報。領導向下屬表達高期望值，讓員工認識到企業所處市場狀況和整個大環境、公司的發展計劃及未來前景，給予員工一個值得期待和為之工作的企業發展願景，讓員工意識到領導願意與他們分享。
領導者要運用團隊精神和情感訴求來凝聚員工的精氣神，喚醒個體的歸宿感和成就感，增強他們的自尊和自我價值意識，從而使獲得的工作績效遠高於員工為自我利益奮鬥所產生的績效。
理想化影響力
理想化影響力是指變革型領導者展現出的一些能夠讓員工產生信任、崇拜和跟隨的行為。當領導者具備公認較高的道德標準和獨特的個人魅力時，便能夠得到下屬的認同、尊重和信任，成為下屬行為和思想的追尋典範。
對員工來說，領導的威嚴和魅力並不建立在隱藏信息和故作高深上，而是開放和誠懇，願意傾聽員工的想法，明智地篩選出對員工、對公司最有利的策略，極大地釋放員工的潛能。只有這樣，員工才會認同領導者所倡導的未來願景和規劃，並對領導者的工作和願景寄予期望。
激發員工創造力，領導需做到這幾點
企業發展要求領導和員工有創新行為，但在多數企業組織中，員工固守慣常的思維和行為方式，加上從眾的社會壓力，導致領導者和下屬們安於現狀，忽略那些可能促進積極改變的事情，員工們的敬業度和效率降低，企業創新活力減退。
因此，領導者應努力確保他們所建立的環境能夠激發員工的創新性。領導者應採取基於願景的領導方式，並利用才智激發和個性化關懷等多種方式來激勵員工創意的產生，激發員工的創新能力。具體而言，需做到以下幾點：
1
領導者要賦予員工自信，提供學習和成長機會，按照員工的優勢設置職位，發揮員工的招牌優勢。告訴員工做什麼，別規定怎麼做，鼓勵員工定義自己的工作角色，獨立解決問題，讓員工承擔責任並對結果負責。
2
領導者要鼓勵員工從多重角度思考問題，克服使用自利偏見的觀點和語言。引入不同視角的人才，鼓勵員工各抒己見，確保團隊有勇於表達自己觀點的人才。領導者需站在管理者角度聽取員工的意見，讓員工參與到決策制定的流程中，制定切合實際且以工作為核心的工作計劃，與員工分享任務背景並基於此提供任務之間的關係，預見障礙以保證發展，讓員工建立更廣闊的企業發展視野和驅動力。
3
鼓勵員工質疑企業的現狀，發現公司的不完美。在工作中不斷注入新鮮感，引入外部刺激因子激發員工的創新熱情，為員工創造有挑戰性的體驗。讓員工在工作中最大化參與，承認員工的貢獻並表達感謝。培育員工企業家般的戰略眼光和手段，讓員工摒除「工作就是為了賺錢」的思維模式，為實現企業發展願景而努力。
4
在激發員工創新的過程中，領導者要樹立個人榜樣，體現和強化與下屬員工所信奉的一致的價值觀念，喚醒員工的創新動力，鼓勵員工從工具理性取向轉為道德取向，從關注個人所得轉向關注為集體所作的貢獻。
領導者應誠實地溝通，並與團隊自由地分享。在具備了共同願景後，領導者便可以確保員工積極參與創新，培育創新精神，從而推動企業的變革和發展。
原文刊載於《清華管理評論》2017年10月刊，內容有刪改。
文中圖片來自海洛創意。
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