三七讀書會，一年拆書300本，今天第247本，《從優秀到卓越》。
0，關於作者，關於本書
吉姆·柯林斯，著名的管理專家及暢銷書作家，影響中國管理十五人之一。曾獲史丹福大學商學院傑出教學獎，先後任職於麥肯錫公司和惠普公司。
他的系列管理學經典作品為：《基業長青》、《從優秀到卓越》、《選擇卓越》、《再造卓越》。
可以點下面藍字，拆看同類拆書稿。
第226本，《選擇卓越》：讀些管理經典，get社交貨幣。
第189本，《追求卓越》：暢銷1000萬冊的管理學經典
1，解題《從優秀到卓越》
英文書名是《good to great》，但並不是《從「優秀」到卓越》，好上加好；實際上，是《從「不過如此」到卓越》。
作者的成名作是《基業長青》，研究的是偉大企業如何「把偉大延續」，而本書雖然寫在《基業長青》的後面，卻是《基於長青》的前傳：卓越企業，是如何從「不過如此」的眾多企業中，脫穎而出的。
看本書的研究方法，可見一斑。
2，嚴謹的研究方法
為了找到影響的變量，作者對照研究了3組企業。
A組企業：躋身卓越的企業。1965~1995年這30年間，上過美國《財富》500強的全部1435家企業中，作者的團隊找到了11家符合標準的公司，它們就是實現了從不過如此到偉大的樣板公司。B組企業：一直「不過如此」、從未卓越的企業。找到了11家，作為直接對照公司。這類公司和跨越之前的A組樣板公司非常相似，處於相同行業，規模和業績也差不多，但是卻從來沒有實現從平庸到偉大的跨越。C組企業：曾經卓越，但是沒能守得住的企業，有6家。這類公司實現了短暫的跨越，卻曇花一現，沒能保持住優勢，很快又跌回了不過如此狀態。
對本書的主角，A組企業，要有30年以上的歷史。而且，必須在前15年中，要平庸、不過如此；而在後15年中，它必須要變得偉大、卓越。（因為這個限制，作者寫書的時候，蘋果、亞馬遜等新型企業還不夠格進入A組）。
A組的從優秀（其實是不過如此）到卓越的企業，咱們中國人熟悉的有雅培、吉列，其他的幾家我列出來，可能未必了解：電器城公司、金伯利-克拉克公司、克羅格公司、紐柯公司、菲利普莫裡斯公司、皮特尼鮑斯公司、富國銀行、沃爾格林公司、房利美公司……
對的，包括房利美公司。本書寫於2001年，7年以後的本書標杆之一，房利美公司在2008年的美國次貸危機裡，深陷泥沼。
所以也許咱們可以說：
再嚴謹的方法，也未必總結出金科玉律。所有的別人的總結，都不值得100%地照搬、應用到自身。汲取精華，去其糟粕。雖然很多時候，不到事後，也不知道哪些是精華、哪些是糟粕。形成自己的思考，符合自己的實際，更重要。畢竟，咱們每個人都是定製版。當然，還是要借鑑、學習、有所信任……咳，不斷尋找相信和質疑的平衡點吧。
3，宏觀一覽
如下圖，能夠從平庸走向卓越的11家企業，存在如下共性：
管理者是第5級經理人。公司文化是先人後事。直面殘酷的現實，同時絕不失去信念。刺蝟理念（相對狐狸理念），一根筋地簡化。訓練有素，指在框架下自由，熱烈爭論而不暴政。技術是加速器，但不是最核心的。早期拼命推動飛輪。
接下來咱們學習。
4，第5級經理人
作者把經理人分為5級，特徵分別如下：
第一級經理人，是能力突出的個人，身上體現的是個人英雄主義精神。第二級經理人，是樂於奉獻的團隊成員，體現的最核心的精神是協作精神和集體主義精神。第三級經理人，是能力超強，富有實力的經理人，努力構建科學管理體系。第四級經理人，是堅強有力的領導者。他們追求卓越，還能結合眼前利益和長遠利益。第五級經理人，是第四級經理人的升華。最大的特徵是，將個人謙遜的品質，和職業化的堅定意志相結合。
第5級經理人，最難得可貴的是：
極度謙虛的為人，和極度堅定的意志。不追求個人榮譽，不大拋頭露面。把公司的成功，放在個人的成功之上，把團隊的力量放在個人的權威之上。而對照組的領導者會覺得自己很牛，但是自己一旦離開，組織就洩勁。遇到功勞歸別人，遇到問題反省自己。
順，卓越企業的領導者，大多是內部提升的，而不是來自於空降、外招。
5，先人後事
設法得到合適的人才，然後才決定將車開向哪裡。
如果沒有合適的人，寧願不做某些事。事情再符合趨勢，如果沒有合適的人，還是會失敗。
在人員決定上嚴格要求，有3個基本原則：
（1）若仍不確定，則寧缺勿濫，保持觀望態度。（2）一旦發覺換人之舉勢在必行，就即刻行動，絕不手軟。（3）將最傑出人才用於發展，擴大增量，而不是解決現有問題。
衡量某人是否「合適人選」，主要看內在性格特徵和天賦能力，而不是專門知識、背景或實際技能。
6，直面殘酷的現實，同時絕不失去信念。
明確地知道會有很多困難，不盲目樂觀，卻依然堅信能成功。
為了直面殘酷的現實，一定要創造一個讓事實說話的大氣候：
（1）多提出些問題，少要求些答案。提問題，是最好的全面理解事實的方法。（2）要對話、要爭執，激烈地爭論，從而無限逼近事實。（3）作徹底的事後分析，不要相互指責。坦誠地對事復盤，人、事分開。（4）建立「紅旗」機制，意思是誰都叫停，無論自己是什麼職位。
7，刺蝟理念（相對狐狸理念），一根筋地簡化。
那些卓越的公司，都是刺蝟理念。（刺蝟理念的故事，請見本拆讀稿文末）。
比如A組企業沃爾格林公司，就是要成為最便利的藥店，這樣方便客戶購買。密度達到方圓1英裡內聚集了9個藥店。
在本書中，這些卓越公司的核心財務理念都是「單位某某利潤」，比如單位僱員所獲利潤、單位顧客光顧利潤。
在餐飲企業，經常使用的是「坪效」，也就是每平方米的銷售額或者利潤。
在過程指標上，此前京東追求的下單到商品送達的時間差，也算是一個刺蝟理念。
實現跨越的公司，不是一開始就找到自己的刺蝟理念的，一般需要4年時間，才獲得刺蝟理念。
8，訓練有素，在框架下自由，熱烈爭論而不暴政。
訓練有素的文化具有雙重性。一方面，需要人們遵守一貫制度，但另一方面，它給人們制度框架下的自由和責任。
實現跨越的公司建立了一貫制度，但他們也給予員工制度框架下的自由和責任。他們聘用嚴於自律無需管理的人，公司只需管理系統，而不需管理這些人。
可以理解為公司的總文化，有著很強的指向效果，所有行為都不偏離該總文化，而具體行為上，形散神不散地實現組織的目標。
9，技術是加速器，但不是最核心的。
實現跨越的組織，並不單一地技術導向，會避免對技術的盲目狂熱和追趕潮流的做法。
對於任何技術，最關鍵的問題是，這種技術是否直接服務於你的刺蝟理念。如果答案是肯定的，那麼你需要率先使用這種技術。如果答案是否定的，你可以把相似的技術加以比較，或者乾脆忽略它。
卓越的公司在轉變初期，並不率先使用技術，然而一旦它們領悟到某技術是服務於自己的刺蝟理念，就成為技術應用的強引領者。
技術本身，不是公司卓越或是衰落的主要根源。
10，早期拼命推動飛輪。
飛輪效應（flywheel effect）：事情開始時必須付出更大努力的現象。
為了使靜止的飛輪轉動起來，一開始必須使很大的力氣。飛輪轉動得越來越快，達到某一臨界點後，飛輪的重力和衝力會成為推動力的一部分，這時無須再費更大的力氣，飛輪依舊會快速轉動，而且不停地轉動。
飛輪效應表明萬事開頭難，但持續的努力可以積聚巨大的力量，一旦事情平穩發展後，就可以比較省力。
卓越公司憑藉耐心，和有條不紊的訓練，在早期推飛輪時，無論多難、效果多麼不明顯，都一直全力推著，直到飛輪快速旋轉。
這個理論後來被形容在亞馬遜身上，很貼切：亞馬遜很多年都虧損，但是貝佐斯一直在推動著自己的飛輪，到後來，一旦盈利，就勢不可擋。
作者柯林斯覺得意猶未盡，還專門寫了一本書，書名就叫《飛輪效應》。
11，刺蝟與狐狸
本段文字，原本在咱們這篇拆書稿的第7條，為了不讓肚子太大，看起來失調，特意挪到了文末。
如果這本《從優秀到卓越》的正文部分，沒有給咱們三七書友帶來多少邊際收益的話，那飛輪效應、刺蝟與狐狸，作為兩個輕鬆的概念，希望大家有印象。
衣賽亞·伯林在他著名的小品文《刺蝟與狐狸》中，把人分為刺蝟和狐狸兩種類型。
他依據的是古希臘的一則寓言：狐狸知道很多事情，但是刺蝟知道一件大事。
狐狸是一種狡猾的動物，能夠設計無數複雜的策略，偷偷向刺蝟發動進攻。狐狸從早到晚在刺蝟的巢穴四周徘徊，等待最佳襲擊時間。狐狸行動迅速，皮毛光滑，腳步飛快，陰險狡猾，看上去準是贏家。而刺蝟則毫不起眼。
狐狸有很多計謀，想要捕獲刺蝟，而在最後一刻，刺蝟總是立刻蜷縮成一個圓球，渾身的尖刺，指向四面八方。狐狸正向它的獵物撲過去，看見了刺蝟的防禦工事，只好停止了進攻。撤回森林後，狐狸開始策劃新一輪的進攻。刺蝟和狐狸之間的這種戰鬥每天都以某種形式發生，但是儘管狐狸比刺蝟聰明，刺蝟總是屢戰屢勝。
伯林從這則寓言中得到啟發，把人劃分為兩個基本的類型：狐狸和刺蝟。
狐狸同時追求很多目標，把世界當做一個複雜的整體來看待，但是思維是「凌亂或是擴散的，在很多層次上發展」，從來沒有使它們的思想集中成為一個總體理論或統一觀點。
而刺蝟，則把複雜的世界簡化成單個有組織性的觀點、一條基本原則或一個基本理念，發揮統帥和指導作用。不管世界多麼複雜，刺蝟都會把所有的挑戰和進退維谷的局面，壓縮為簡單的最後一招：縮起身子，把刺向外，一招鮮，走遍天下。
12，最後
本書原本是管理經典，寫的是企業的發展。但是在咱們個人身上呢，哪些理念也可以適用呢？
本拆書稿的第3條到第10條，哪一條您最認可？
歡迎在留言區，說說您的想法。