這些「致命傷」,領導幹部防不勝防也得防!

由於人類理性的有限性，每個人的認知和判斷都會存在一定程度的偏見。而領導幹部肩負著開創事業、科學決策、引領改革等重要職責，其偏見會導致更為嚴重的負面效應。可以說，偏見是領導幹部的致命傷。

面對世界百年未有之大變局和當前國內外的複雜環境變化，如何克服以往經驗所形成的思維定式和認知偏見，在變局中開拓新局，成為擺在領導幹部前面的「必答題」。

文 | 祁凡驊 中國人民大學國家發展與戰略研究院國家治理研究中心主任

本文轉載自微信公眾號「人民論壇網」（ID：rmltwz），原文首發於2020年10月10日，原標題為《警惕偏見導致的四類心理行為偏差》，原文刊於《人民論壇》9月中，不代表瞭望智庫觀點。

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領導幹部最易出現的四類心理行為偏差

「錘子思維定式」：一把錘子打天下

「錘子思維」的寓意是 ：手裡只有一把錘子的人，不管遇到什麼問題都會試圖用錘子來解決。

投資大師查理·芒格在《窮查理寶典》中形象地描述到 ：在手裡拿著錘子的人看來，所有的東西都會是釘子。

一些成功的企業家，轉任政府部門的領導之後，拿著商業管理的「錘子」解決公共管理的所有問題，不一定適用。還有一些專業領域中的高級專家，在自己專業領域庖丁解牛、遊刃有餘，轉任其它部門綜合領導後，用自己原來專業領域的「錘子」來解決公共管理議題，屢撞南牆，飽受爭議。究其本質，「錘子思維定式」造成了行為偏差，進而導致領導決策的偏差。

形成「錘子思維定式」的深層次原因有兩個：

一是知識結構不合理。科學研究偏重於「專才」，重視知識的深度。而公共管理者與科學研究者不同，它需要的是「通才」，重視知識的廣度。知識面廣的領導者是實踐中的多面手，適應不同領域的工作，是準內行。

更為重要的是，掌握多個領域知識的領導者就等於擁有了多樣化的工具，在面對複雜問題時，能夠從不同的角度來洞察問題的本質，找到解決問題的辦法和規律。

二是路徑依賴。

成功的經歷可以形成知識積澱，為解決新的問題提供參考。時間久了，圍繞過去路徑的配套工具也逐漸成形。面臨新問題、新挑戰時，一些理論素養弱化的領導幹部思想閉塞、思考片面，講守舊過時的話、辦落俗無效的事，總是將舊的路徑作為優先選項。

市場經濟在我國已經實施幾十年，但計劃經濟的治理工具依然常常成為解決市場經濟問題的優先選項。拿計劃經濟的「錘子」敲打市場經濟中的難題，結果自然是既不能解決舊問題，還平添新的議題。

「能力圈」邊界模糊 ：誤將權力作能力

「能力圈」指個體能力所達到的範圍，知識越廣博其能力圈也就越大，反之亦然。能力圈之內是自己具備深度知識、豐富經驗，能夠解決的問題。能力圈之外則是自己知之皮毛、缺乏深度知識的事物。

儘管每個人的能力圈大小存在差異，但能力圈都是有邊界的。清晰認識到自己的能力圈邊界，不做能力圈之外的決策是睿智決策的做法。我們清晰地看到，新冠肺炎疫情在全球蔓延時，一些國家的領導者跨越自己的能力圈，作出與公共衛生專家觀點相矛盾的決策，給防疫工作、民眾生命帶來災難性的後果。而恪守能力圈、讓公共衛生專家主導抗疫工作的領導者，都帶領國民成功遏制了疫情的蔓延。

公共部門的領導幹部作出超越能力圈決策之原因是複雜的，主要緣由有三個方面：

一是領導幹部選拔缺乏明確的能力架構標準。

近年來，我國出臺了一系列的黨員幹部監督管理規則，將監督管理內嵌到了幹部選拔程序中，大幅度減少了「帶病提拔」現象的發生。但是，領導幹部能力方面的考察仍缺乏新的突破。一些領導幹部能力考察仍停留在傳統的經驗之道、領導偏好方面。領導級別往往成為任職的主要考量。一些領導者能力與崗位不匹配，導致制度失去約束力，領導者承擔超出能力圈的崗位職責類似於「趕鴨子上架」。

二是領導角色的代表性使然。

世界著名管理大師亨利·明茨伯格研究發現管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色。級別高的領導者做能力圈之外的事情是代表性工作的需要，是行政工作的常態。

三是領導者陷入了「權力即能力」誤區。

行政文化中有一個有趣的現象，隨著領導級別的升高，領導者得到的掌聲和讚美就越多。即使有的領導做錯了，也很少有人願意指出來，甚至還會有人幫助領導者打圓場，證明領導者的錯誤是合理的。所以，高級別領導者得到的反饋大多是正面的激勵，領導的能力圈得到了虛幻的放大。等到決策執行出現了負面結果，領導者才有機會看清真相。而真相的呈現需要時間驗證和媒體監督。

奉行唯上主義 ：上級滿意勝過實事求是

「唯上」思維是科層制官僚體系的產物，工作中懼怕權威，唯上級命令是從。

「唯上」和正常的服從上級的區別在於服從的度。正常的組織服從，通過組織整體合力，落實整體戰略，達成整體目標。「唯上」定式是上級說什麼就是什麼，不去鑑別是否適合本地情況。上級關心什麼就幹什麼，其他問題可以暫時擱置。

「唯上」者的目標不是履行職能、解決問題，而是提升上級的滿意度。上級領導的滿意度代替了工作的績效目標，代替了現實問題的解決。其主要工作是揣摩上意、迎合上級，而不是分析事實，解決問題。常態環境下，「唯上」者一般暴露不出問題。危機狀態下、非穩定環境下，現實問題變化快，領導不具備信息優勢，需要下級自主決策時，等、靠、要的「唯上」主義者就會無所適從，貽誤戰機，甚至釀成大錯。

「唯上」者忽視下屬和民眾的訴求，忽視民生問題的解決，引發民怨，損害黨和政府的形象。此外，「唯上」者的功夫用在研究上級，而不是研究問題，缺乏篤實的工作精神，工作中也少有創新的舉措。在百年未有之大變局的今天，表面忠誠，實則庸碌的「唯上」者將成事不足，敗事有餘。

「唯上」思維定式的形成有三個方面的成因 ：一是科層制的等級權威塑造出來的「唯上」官僚人格。金字塔結構、層級節制是傳統官僚體制順暢運行的保障。下級服從上級是官僚制規則和文化的核心要素。認同或具備這些文化特徵者會得到更多的晉升機會，否則將被逆向淘汰。

二是上級通過資源分配激勵「唯上」行為。行政系統的資源分配權力與領導者的級別相互匹配，上級總是擁有更大的資源分配權。從下級的角度來看，「唯上」能夠獲取上級更多的資源支持，這是幹好各項工作的基礎保障；從上級領導者的角度來看，「唯上」者維護了上級的權威，執行了上級的意志，給予更多的資源是對忠誠行為的回報，能夠起到一定的示範作用。上下合力，促進了「唯上」行為的擴散學習。

三是壓力型體制下，「唯上」成為套路。上下職責同構、層層加碼、嚴厲問責，構成了壓力型體制的典型特徵。下級官員尤其是基層官員，處於科層金字塔的底部，在不堪重負的情景下就會選擇自我減壓的生存技巧。其核心是通過「唯上」來選擇性執行，上級重點關注的事情投入精力幹好，上級沒有關注到的職責被選擇性忽略。運動式治理變相助推了基層的選擇性執行。另一個「唯上」套路是領導說怎麼幹就怎麼幹，好比傳統社會的石磨，推一推轉一轉，無腦執行。出了問題，責任是領導的，與己無關，「唯上」演化成了避責者的盔甲。

心態「傲慢」：由認知局限、知識局限、修養局限所致

西方領導力理論指出，領導者是社會競爭中的成功者，成功導致傲慢，傲慢埋下失敗的隱患。組織衰落本質上是組織中人的行為偏差所導致的失敗，組織中的領導者更是關鍵責任人。

組織的傲慢首先體現於領導者行為的偏差，包括居功自傲，居高臨下，傲視一切，盛氣凌人。傲慢的直接結果是下屬情緒受挫，外部關係緊張，客戶朋友疏遠。同傲慢緊密相連的是無節制的追求。組織層面盲目擴張，大規模兼併重組，頻繁投資新項目。

從個人層面來看，傲慢的領導者同樣欲望膨脹，鋪張浪費，利用職位影響力來攫取個人利益。普通員工在領導者的行為影響下，放棄艱苦奮鬥，放棄篤實奉獻，享樂主義盛行。行為如斯，危機萌發。但傲慢會使領導者無視問題，堅信迎刃而解。等危機蔓延，由小變大，如夢初醒，倉皇應對。危機既可能是組織層面的，也可能是領導者個體層面的，當然，更多是組織與領導者的同步危機。由此，可以看出，「傲慢」是持續繁榮的大敵。

「傲慢」心態的產生有三點原因：

一是個體認知視野的局限。假如領導幹部既有基層任職經歷又有高層任職經歷，就能夠全面理解系統的運作機理，客觀認知自己在職業階梯中的位置；假如領導幹部既有貧困地區工作經歷，又有發達地區工作經歷，就能夠整體了解地區間的差異、客觀理解自己所在地區在全國的發展定位；假如領導幹部既有國內工作經歷，又有國際學習工作經歷，就能夠客觀認知中國在世界經濟價值鏈中的層級。經歷不同，事物的認知視野自然不同。

二是個體的自我知識積澱。知識是分析外部事物的工具。缺乏良好學習習慣，認知外部事物的能力可能改進緩慢，甚至停滯不前。知識積澱淺薄者，往往更容易產生「傲慢」心態，無知者無畏。

三是個體修養。個體的成長環境往往會影響到其為人處事的態度。知識積澱並不能替代成長環境的作用。成長環境中缺乏德行高尚的典範，個體就沒有可模仿的風尚標杆，形成社會化的缺憾。黨的十八大以來曝光的一些高級別幹部的不良行為，遠遠超出了「傲慢」的邊界。儘管原因複雜，個體修養不足仍是無法諱言的事實。

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如何矯正領導幹部心理行為偏差？

矯正領導幹部行為偏差是一項複雜的系統工程，需要領導幹部個體與組織的共同協力。領導幹部個體層面，需要認識到當前治理環境的高度不穩定、社會的轉型、技術的迭代都要求領導幹部改變原來的行為模式，尋求同當前治理情景所適應的領導方法。

首先，領導者應該既是專家，又是學習者。領導幹部的職業成功大多源自專業領域的突出業績，屬於專家式的領導者。但是，崗位調整了，職責廣而綜合，要求領導幹部放低姿態、持續學習，特別是了解大數據、人工智慧等現代管理的通用工具，掌握危機管理的核心理念，避免「一把錘子打天下」。

其次，領導者既要堅守能力圈，又要善於抉擇。領導者應不斷提醒自己，哪些是自己能力圈之內的事情，哪些是他人的禮節性誇讚。能力圈之內的事項可自我決斷。能力圈之外的事情須善於授權、委託，善於利用團隊的力量，善於借用智庫的智慧。

再次，領導者既要政治忠誠，又要求實創新。政治忠誠與求實創新並不衝突。因地制宜、創新落實、解決真問題才是真正的忠誠。

最後，領導者要平衡職位權威與非職位影響力。職位的權威是領導者開展各項工作的基礎，但並不是做好各項工作的充分條件。領導者需要構建自己的非職位權威，注重形象維護，增進彼此認同，塑造魅力權威。

組織層面需要完善制度、根植文化，建立行為糾偏的長效機制。

首先，儘快建立領導幹部任職資格認證制度，將合理的知識結構作為任職的基本條件。任職資格證書制度的建立既可以為選拔什麼樣的幹部提供標準，又可以為領導幹部提供自我提升的制度動力。

其次，優化培訓設計，將危機管理、大數據、人工智慧等前沿領域的知識納入領導幹部培訓體系，幫助領導幹部不斷擴展能力圈，培養一批能夠擔當國家治理現代化重任的領軍人才。

再次，可以將「批評與自我批評」設定為領導幹部半年一次的規定動作。通過「紅紅臉、出出汗」的常態機制，為領導幹部的自省、自律、自勉提供制度約束與支撐。

最後，充分發揮媒體的監督職能，形成領導幹部行為偏差的約束氛圍，多方協力，共塑善治。

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原標題：《這些「致命傷」，領導幹部防不勝防也得防！》

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