作者：灰洞定位諮詢 侯德夫
定位理論說：市場不是產品之戰，而是認戰之戰。但實際上，產品本身具有媒體屬性，甚至可以說，產品是影響顧客認知的最重要的媒體。
因此，市場認知之戰的基本戰鬥，是不同品牌的產品之間的較量。如果你的產品表現與空中傳播的定位概念並不吻合，那再好的定位機會、再多的廣告轟炸，也不能幫助你贏得與對手的戰鬥，在顧客心智中佔據一席之地。
簡言之，定位絕非玩概念，認知之戰，就是產品之戰，產品是決定你的定位戰略是否成功的最重要的配稱。
然而，你的產品會給顧客留下什麼樣的印象？對品牌競爭力是加分還是減分？許多企業在這方面思考複雜而混亂，導致產品沒有形成對敵的優勢，反造成內部自相殘殺，付出多而收穫少。
那如何對產品線進行取捨與規劃，打造出強大的產品陣容呢？
必須要有清晰的標準。在此向大家介紹「 灰洞產品矩陣 」這個簡單易用的工具。
根據產品與定位的關係、產品對顧客的認知影響強弱，可以分為四種產品：
1、產品錘：強化品牌定位的核心單品。
有產品錘的品牌往往很強大。產品錘有下面兩個特徵：
（1）持續暢銷，不僅銷量最大，還能給品牌創造豐厚利潤，也就是並非靠低價贏得顧客選擇；
（2）產品外觀具有清晰的可辨識性並長期保持不變，給顧客留下穩固印象，成為顧客口頭傳播的指代，也就是產品具有視覺錘的作用。
如茅臺的飛天就是產品錘，其他高端醬香白酒如年份茅臺、定製茅臺是肌肉型產品。
麥當勞的巨無霸漢堡是產品錘，其他漢堡則是肌肉型產品。
產品錘應始終作為品牌傳播的主角，數十年如一日，讓它夯入顧客心智中，乃至不知不覺成為幾代人的朋友，如可口可樂的弧形瓶已是百年經典。
2、肌肉型產品：符合品牌定位、強化定位的產品。
由於行業屬性原因，很多品牌只有一系列的肌肉型產品，而不易打造出產品錘。如勁霸茄克有很多版型，格力空調有很多型號，這類產品更新換代很快，今年暢銷的產品很難在下一年還能受到同樣歡迎。
需要小心的是，肌肉型產品的數量也要控制，如果產品數量太多、讓顧客難以選擇的話，那就削弱了顧客認知。那些多餘的產品就不再是肌肉，而淪為肥肉型產品了。
3 、肥肉型產品：弱化定位的產品，但面對的競爭對手不夠強大，還在企業能力圈內，或因顧客便利原因，能夠讓品牌託管，從而獲得一定銷量。
如麥當勞的雞塊、薯條、可樂等，沒有這些，人們吃漢堡快餐反倒不痛快，但它們絕非品牌的差異化與競爭力所在。
勁霸專賣店也賣褲子、襯衫、T恤、西服甚至鞋子等，但要控制好比例，過於突出，則會破壞品牌認知，演變為腫瘤型產品。
肥肉型產品在競爭不激烈或對手比較弱時，可以創造不錯的銷售額，讓品牌獲得增長。如海爾以冰箱、美的以空調為肌肉型產品，但為什麼它們還能胡吃海喝，在其他很多家電品類表現亮眼？很大原因是它們遇到的大都是肥肉型對手，大胖子當然碾壓小胖子。
但競爭是動態變化的，如果遇到強大肌肉型對手的猛烈攻擊，企業不及時甩掉累贅，肥肉型產品就會演變為腫瘤型產品。
如TCL手機在2000年前後在中國市場相當紅火，2001年重金聘金喜善為代言人、並由張藝謀執導廣告片，2002年成為國產手機王者，2003年頂峰時給TCL集團帶來80%的利潤——真是好大一口肥肉！李東生還曾說是「手機救了我」。然而，形勢很快發生逆轉，TCL手機隨後陷入持續虧損的困境，如今在中國市場已奄奄一息。還好李東生知道彩電業務是TCL的根本，並把資金用來培育生產液晶面板的華星光電，十餘年來並沒有繼續在手機業務上加碼硬槓，而是讓它轉型為貼牌加工，主攻海外，否則它就會變成超級腫瘤，反噬掉整個TCL。
4 、腫瘤型產品：不符合定位，且嚴重破壞品牌認知。
對腫瘤型產品，應該主動儘快切除，將資源集中用於做強主業，讓品牌恢復健康。因為這種產品對品牌危害極大，競爭越激烈，對手越強，病症就發作得越快。比如森達、帥康、樂華、春都等很多企業盲目多元化，進入自身並無優勢的領域，徒耗資源，無所建樹，反而拖累主業下滑，最終落得被轉賣的命運。
當然有些品牌是一直帶著腫瘤生存的，如茅臺有中端醬香型白酒茅臺王子酒、茅臺迎賓酒，還有茅臺紅酒、茅臺啤酒等。之所以腫瘤沒有暴發，是因為顧客在心智中對這些產品替企業做了「切割」——這些產品賣得很差，並沒有影響人們對茅臺的認知。
所以，企業推出腫瘤型產品而不被市場接受，實在是一件好事。比如麥當勞曾推出過比薩，很快以失敗收場。麥當勞應該感謝消費者在幫助它對「癌細胞」免疫。
反過來，企業把腫瘤型產品設計得越酷，賣得越好，越是在加速破壞其原有品牌認知，與聚焦於打造產品錘和肌肉型產品、通過強化定位來發展品牌的方式相比，潛在的損失之大是難以估量的。如小米2013年推出紅米手機，雖然紅米成為爆品，卻讓小米變得不酷了。不足千元的低價紅米成為小米手機向中高端市場轉移的障礙，小米手機銷量在2016年也被華為、OPPO、vivo三巨頭反超，如今更難望對手項背，甚至被華為旗下品牌榮耀力壓一頭。
2019年1月10日，雷軍宣布將紅米拆分為獨立品牌， 並在發布會上公開怒懟榮耀，看來真是咽不下這口氣。可雷軍本應該瞄準蘋果iPhone著力上攻，而非下探搞出腫瘤型產品，興奮地製造悲劇。（可參考： 《 雷軍的遺憾：我錯過成為世界最偉大企業家的機會！》 ）
再說，紅米獨立運營，並不意味著小米就真地解脫了它，因為「紅米」這個品牌名還是與「小米」明顯帶著親戚關係，認知上仍會被歸為一家。這個手術做得不徹底。
此外，就算紅米再更名，小米手機就變得健康了嗎？
到小米之家、小米商城看一看，小米還有多少腫瘤型產品，就知道小米依然前途渺茫，就看它還能向老天借多長命數了。（可參考： 《不懂請外腦的企業，命數是朝老天借來的》 ）
你的品牌健康不健康？命數會有多長？快用灰洞產品矩陣，來看看你的產品線有沒有肥肉型產品、腫瘤型產品吧！
作者簡介：
侯德夫，資深戰略定位專家，灰洞定位諮詢首席諮詢師。
深耕定位15年，是國內最早自發發現定位價值並鑽研定位理論的人之一，曾任特勞特（中國）戰略定位諮詢公司高級分析師、君智諮詢集團首任戰略總監。
著有《重新認識定位》、《超越科特勒：定位論與中國營銷新方向》、《成效管理：重構商業的底層邏輯》，譯有史上最佳營銷書《我怎麼沒想到？顯而易見的商業智慧》。