來源：混沌大學
過去，花是禮物，現在，花是生活。花點時間希望讓鮮花成為中國人生活的一部分。
花點時間，是鮮花電商領域跑出的一匹黑馬，在短短三年時間，獲得了數億元融資，估值超過20億元，其中，累計用戶超過800萬，次月留存率達80%，售出鮮花超過5億支。
在此前，花點時間創始人朱月怡曾做過多年記者，並轉型到出行行業，擔任易到用車聯合創始人兼CMO，經歷了從0到1，從小到大的過程。而花點時間所做的鮮花電商，對她來說，又是一個全新的事業。
朱月怡說：過去，花是禮物，現在，花是生活。花點時間希望讓鮮花成為中國人生活的一部分。那她是如何在鮮花領域從0到1，從點到線到面，最後構建自己生態，做到今天規模的？
最近，朱月怡全面細緻復盤了自己的鮮花創業歷程，裡面不僅有創始人的蛻變，更有諸多深刻的新消費行業見解，與大家共享。
01我為何選擇鮮花創業
今天要跟大家上這門課，我花了蠻長一段時間，把我們的過去大概在兩年半左右時間裡面的一些創業實操、中間的一些方法論提煉出來，組成了今天的課。
這也是第一次把這些內容整理出來分享，我之前在其它的任何一個論壇、場合從來沒有講過今天的內容，因為是第一次講，所以也請各位多多包涵。
我們現在正式開始，今天想要跟大家分享的是，在我們過去兩年半的時間裡，三條非常非常重要的秘籍：
第一，如何從0-1，找到你顛覆式的產品。
第二，如何找到你的核心。
第三，當你找到核心之後，如何構建出你自己的一個生態，讓這個生態能夠長出新的東西來。
聽起來可能有一點大，但是咱們慢慢來看。
1、非我不可&非你不可：找到滿足市場需求的那個機會
我想大家可能多多少少都會跟創業或者新零售有一點關係，我相信在你們現在跨入這個行當的過程中，心裡可能會有兩個相信，這兩個相信是什麼呢？
第一，非我不可。就是你一定得到了某種洞察，你發現了一種可能其它人沒有感受到的需求，而這個需求今天在市場上還沒有被滿足。
第二，非你不可。你一定找到了這個行業，這個行業是讓你為之瘋狂、熱愛，讓你忍不住覺得這輩子就是它了的行業。
在2015年末，其實我就是因為感受到了這種「非我不可」和「非你不可」，所以就決定扎進鮮花網際網路創業的這件事情上來。那個時候，我在另外一家創業公司做CMO，工作壓力非常大，因為我們當時正好在經歷一個中國移動網際網路史上最瘋狂的燒錢大戰，那場大戰嚴肅且慘烈。
它讓我的壓力大到每天不敢睡也不敢醒。那個時候，我甚至害怕別人跑過來拍肩膀安慰我，因為我覺得那種東西完全沒有用，我非常需要大概每一周可能1-2個小時的抽離，因為那種抽離感會讓我重新變得頭腦清醒，再次回到戰場。
我相信也許大家偶爾也會需要這種抽離感，有的人的方式可能是去夜店，或者喝點小酒，我每周拿不出太多的時間，大概從那個時候起，我選擇抽離的辦法就是插花。
插花其實是一個很有趣的事情，它是一個體力活，整個事情做完你會精疲力竭，同時它也是一個創意的事情，在1-2個小時的過程中，我會深深感受到我被生命滋養，可以暫時離開那個戰場，然後頭腦清醒地再次回來。
所以，大概也是在那個時候，我腦子裡開始有了一個點的輪廓：我在想，這個城市裡，有那麼多跟我一樣生活壓力那麼大的人，他們可能也都需要這樣一點點的抽離。
2、堅持下去的信念：理解用戶內心的真實需求
所以，後來在選擇鮮花這個行業再次開始我的創業的時候，很多人會問我：你是很喜歡鮮花嗎？我想說，我當然很喜歡鮮花，可是我選擇鮮花創業不僅僅因為此。
我選擇了鮮花是因為非我不可、非你不可的那個理由，但是其實當我們真正選擇一個行業進入的時候，我們應該特別清楚在這個產品的背後，用戶從心出發的需求是什麼？因為，任何一種現實主義的需求都是人內心的內在反應。
其實在第一次創業的時候，我當時是參與了整個易到用車的前期創業階段。我覺得那個時候更多的出發點，是因為發現了某個行業裡用戶的痛點，比如說，你會發現吃飯叫外賣很不方便，所以有了外賣；你會發現對於小商戶來講，可能引流很不方便，所以有了團購。
我們當時其實也是因為覺得打車很不方便，換句話說，整個出行的效率非常低，所以我們第一次創業做了易到用車。
在那幾年的創業裡，它確實是一個很折磨的過程。但是這個過程中，其實我一直在思考一件事情，就是我們看到所有讓我們效率變得更快的創業項目，確實是給很多用戶帶來了方便。
但是用戶會因為這些事情（效率提高），內心真的覺得幸福了嗎？他會覺得更有幸福感了嗎？這個也是我在整個過程中一直有一些糾結和思考的地方。
舉一個例子，以前你打車不方便，你可能遲到還會說不好意思，我打不到車。現在，變成出行越方便你的壓力越大，因為你連這個藉口都沒有了。
所以，當我選擇第二次創業方向的時候，除了那些非我不可和非你不行這樣的理由之外，我內心裡其實還在想一件事情，就是我希望能夠選擇去做一個真正讓人內心感受到片刻愉悅的事情。
因為創業這條路是這樣的，你一旦選擇了，它真的不是3、5個月或者1、2年的事情，你可能至少要經歷3、5年，或者10年，甚至更長時間。
一旦你選擇了上路，可能在接下來的過程中，你會聽到很多雜音。但是，當你明白你的用戶從心出發的那個點是什麼的時候，你即使面對再多的雜音，至少主航道也是保證不會變的。
所以，第二次創業我更希望選擇那些能夠讓我覺得不光是提升了效率、具有極大的商業機會，更是真正能夠為我所相信的那種價值觀和我所期待的讓用戶獲得發自內心的幸福感、滿足感的事情，這就是我後來選擇鮮花領域的理由。
因為當你看到一朵花開的時候，其實你不用做任何事，你能夠感受到這就是生命的力量，能夠滋養別人的那種力量。
我想創業這件事情就是這樣，除了你有熱愛、能力以外，最重要的事情是：它是不是你長期所希望和堅持的那種價值？在我們正式從0開始之前，在一個點剛剛開始有一個輪廓的時候，不妨問問你自己，你選擇的這個賽道，要滿足的用戶內心裡的需求到底是什麼？
02從0到1：打造顛覆式產品
接下來我們來看從0到1，當你發現了一個非我不可，又非你不可的市場和需求時，又理解了用戶對於這個需求內心的出發點，你就選擇了一個賽道，邁出了你今天創業的第一步，接下來你需要面對的就是從0到1。
1、從0開始的切入點——顛覆式產品
在我認為，從0到1的過程最重要的就是，你要做對一個點。那個點可能對於不同的模式或者不同的人來說是不一樣的，對於花點時間來說，我們找到的點叫做「顛覆式產品」。
可能有很多同學知道，花點時間我們做的是一個「每周一花」的產品，定位是生活鮮花。你關注花點時間的微信公眾號，大概一個月只要花99塊錢，甚至一兩百塊錢，每一周就會有一束花送到你的家裡。
這看起來是一個很簡單的產品，但是這個對鮮花行業，卻是一個顛覆式產品。大家其實是來自各行各業的，我非常想要跟大家還原一下，這個顛覆式的產品是怎麼產生的？換句話說，這個顛覆式的產品，是從何而來的？
我們首先看一下那個時候鮮花市場的狀況。我從三個角度去切入這個問題：看行業、看用戶、看自身。
（1）看行業
先來看看行業，我們還原回到大概2015年末，花點時間剛剛開始做的時候，鮮花這個行業給我們帶來什麼樣的機會。其實，中國鮮花產業至少已經發展了20年了，這是一個挺有歷史的行業。
但是，它卻沒有機會能夠從一個非常傳統的農業進入到一個規模化農業的狀態中。那個時候我們就在看為什麼是這樣，為什麼一個在中國發展了這麼多年的行業，卻沒有像同時跟它起步的那些行業一樣獲得快速地發展？
當時，我們分析過之後發現，其實潮汐是所有問題的根源。我們今天看到在歐洲也好，或者在美洲，哪怕是日本，生活鮮花的比例至少會佔到30%，理想的情況下能夠佔到40%-50%。生活鮮花最重要的點，是為這個行業帶來的是穩定且持續的一年365天的消費。
而我們看到中國的潮汐是什麼狀況呢？一年最好的賣花時間其實就是情人節，再加上母親節一個小小的高峰，我們會看到在這個行業裡一年就是兩、三個節日在賣花。然而鮮花是這樣的，它其實夏天的成長性會更好。2月份，大家都需要玫瑰花的時候，鮮花的成長速度其實是慢的。6、7月鮮花成長很好的時候，很多花卻因為賣不出去而爛在地裡。
這樣的潮汐其實對於農業這個行業來講是非常可怕的一件事情，會導致在這個行業裡的人沒有辦法做成循序漸進的東西讓行業升級，大家的投機性反而會變得越來越強。換句話說，今年的情人節有沒有可能把花捂著，賣一個高價，因為我不知道我今年的6、7月份會不會把花賣出去。
在這樣的情況下，其實整個對於這個行業的發展就會變成上遊（更優質的資本）不敢投入，因為我不確定是賭贏還是賭輸。當資本不敢投入的時候，我們的種植就始終處在一個相對比較低的程度上。
你輸出的產品品質始終會弱一點。反過來看，大家仍然只能來消費節日的鮮花，所以這個就直接導致了這樣的一個惡性循環，甚至其實在過去20年裡，還出現過劣幣驅逐良幣的情況。
也就是說，那些種出了好花、工業化的公司，反而在這個行業裡生存度相對比較低，反而是賣的更便宜、投機性更強的公司，生存度越高。這樣的事情一旦出現，優質資本就更不會進來，所以這是我們當時發現在整個這個行業裡非常大的一個問題。
所有的這些都是我們看到，在那個時間點這個行業的問題，有什麼解法嗎？當然有。我們有沒有一種更加便捷的、透明的、穩定的方式能夠把鮮花這個服務給到我們的用戶。這裡我們放了一個問號。
（2）看自身
因為，今天當你選擇了創業，一旦上路可能接下來就是一個幾年的行程。這個時候你一定要來看一看，你的自身能力和你的熱愛。
我們看兩個軸，橫軸是你的能力軸，縱軸是你的熱愛軸。如果運氣特別好，你今天進入的剛好是你熱愛的那個行業，你的能力又非常匹配，那就頭也不回地紮下去。如果你的象限落在雙減號裡，你既不是很熱愛，能力也不是很匹配，那你一天都不要在這個行業裡留下去，立刻改換你的賽道。
最常見的情況其實是你很熱愛，可是你的能力不匹配，怎麼辦呢？去找一個適合的合伙人，讓他來協助你。還有一種是你的能力很匹配，但你卻不熱愛怎麼辦呢？熱愛這件事情其實是一個既感性又很難去持續的事情，所以我一直認同一句話叫做，有一種真正的英雄主義就是認識這件事情之後，還繼續熱愛它。
所以，熱愛這件事情其實是你在這個過程中通過不斷成長來改變它的。當你想要創造一個顛覆式產品的時候，你就來看看你的個人能力和熱愛度，是不是落在了第一象限。
（3）看用戶
如果今天我問你的用戶是誰？你可能現在就可以站起來，立刻給我一個非常清楚的用戶畫像。當年我們面對這個鮮花這個行業的時候也是一樣的，用戶是誰呢？在2015年以前，鮮花的用戶基本上是送禮物的男性。
然而，當我們想要去製造一個行業的顛覆式產品的時候，我們應該問自己另外一個問題：誰不是我的用戶？那個時候女性不是鮮花的用戶，雖然花送給女生，但是買花的是男同學。
換句話說，我們希望把以前男性買花送給女性這個場景，變成女生買花給自己，從悅人到悅己，這就需要對產品有一個非常大的顛覆性調整。
其實，這個也是很多新的消費，尤其是消費升級類型的消費品和用戶之間第一次發生接觸的最大變化。所以，當你通過剛才的那些方法推導出你自己顛覆性產品的時候，產品本身跟上一個時代的產品也發生了截然不同的變化。
2、營銷模型
基於以上的認知，我們推導出了自己的產品，具體的實踐我們會在接下來進一步講解，這裡我插入一下，我要講一個非常重要的模型。很多知道花點時間的人，都會跑過來跟我說，你們的營銷、產品做的真的很好。但是其實可能大家不知道的是，我們是一個連品牌部門都沒有的公司。為什麼會讓大家有這種感覺？為什麼這個連品牌部門都沒有的公司，品牌和營銷卻做得很好呢？
首先，我想說的是品牌其實是在產品當中的，它是通過產品的每一滴血液來實現的，脫離了產品本身的營銷是不成立的。第二，當你有了一個好產品之後，你一定要明白一點，就是好產品自己不會說話。
我們常常聽到一些創業者在分享的時候會說，我們的產品非常好，我們有很好的用戶口碑，我忍不住會想問對方的是，你的用戶在什麼樣的場景下會了解你的產品呢？
你想想看，我們每一個人大概可能是上千甚至上萬種產品的用戶，我們每天花多少時間跟另外一個人談論某一個產品？這樣的機會太少了。所以作為一個創業者，尤其是作為一個零售行業的創業者，或者你今天如果做的是一個產品，或者是一個服務，你一定要做的一件事情是為你的用戶去製造談論你產品的場景。
這一點非常非常重要，我再來強調一遍，作為一個創業者，你一定要為用戶挖掘、設計，甚至是創造產品，讓他們去談論和傳播你的產品。
根據我們在大量的實踐中，我們找到了四個很重要有機會讓你的用戶談論你的產品的四個場景。
第一，認知環節。
第二，購買環節。
第三，買完。
第四，體驗。
我一點一點來講它們是什麼意思。
第一，認知型的傳播是什麼意思？
我們更容易把它理解為今天看到的所謂事件營銷。舉個例子，花點時間在天使輪和A輪的時候，我們接受了兩輪來自於高圓圓的投資。在B輪的時候，我們也接受了鹿晗的基金投資，除了獲得錢以外，明星投資對於一個消費企業來講，它最大的價值是什麼呢？是認知傳播。你發現當你做了某種還不錯的產品的時候，我們的競爭對手就會雨後春筍一樣地出來。那麼認知型的傳播會幫助你什麼？會幫助你在競爭的過程中脫穎而出。
第二，購買過程中的傳播。
其實整個傳播模型的購買環節，說實話它是被過去所有的這些不管是網際網路產品，還是線下產品、零售產品最容易忽略的一個環節。我們有一個基本原則，叫做在購買環節不打擾，我們不希望在購買環節出現任何相關推薦，任何一個廣告，或者說我們不希望在購買環節出現任何一個有可能讓用戶中斷購買的環節。
我老說拼多多是一個非常厲害的創新，這個創新不僅僅在於普及到了更多用戶，最重要的是什麼呢？拼團這件事情其實就是在購買環節讓用戶發生了傳播行為，這個傳播行為帶來了幾點，我打一個比方。比如說我們發現我們身邊的一個人參與了拼團，他給你發過來一個連結，這個連結代表了幾種促進你購買非常重要的點：
第一點：優惠非常明確。
因為你知道我的這個朋友以某個優惠的價格買了這個產品，所以它的優惠非常明確，你幾乎在這個過程中不用比價、不用判斷，因為你的朋友已經幫你做過這件事情了。
第二點：朋友背書。
朋友的背書就是一條連結代表這他已經接受了這個優惠，他認可了這個產品，幾乎在這個環節裡，你不需要做任何思考，你不再需要比價，你不再需要去看這個產品到底是什麼樣子的了，只要你選擇相信這個優惠，就可以直接發生購買，所以這個其實是一個非常高效的購買環節的傳播。
第三個環節叫做買完。
買完這個環節的傳播，其實是今天被網際網路或者是移動網際網路的創業者玩得最熟的。我們最熟悉的，比如說用完了專車發一個紅包分享出去，或者你叫完一個外賣，一個紅包傳播出去，這就是買完傳播，它甚至有點被「玩壞了」。
我們回到上一個環節，當購買這個環節的傳播一旦出現的時候，可以起到那麼立竿見影、飛速的效果。因為大家在這個環節很陌生，我卻感受到了背書，感受到了實惠，所以那個的傳播效率會非常高。
第四個是體驗型的傳播。
對每家公司來說，核心的NPS傳播環節是不一樣的，對於我們來講最核心的就是體驗環節，因為這是和你的產品直接相關的。我們就來看看我們今天做這件事情消費的特質是什麼？
鮮花是美好的東西，每個人看到一束花在眼前的時候，你都忍不住聞一聞它，你都忍不住拿出手機來拍一張照片。鮮花是有天然傳播性的，但是不代表有天然傳播性的東西就一定會被傳播，所以你一定要在體驗上為你的用戶製造可以傳播的介質。第一種是傳播路徑最短的，就是你桌上的一瓶花會影響到你身邊的4-6個人。
如果你覺得你的花插得還不錯，你會拍一張照片發到你的朋友圈裡，這至少會影響朋友圈裡的幾百個人，這個NPS就是直接發生了。所以，產品對於我們來說才是最重要的。我們再來看看，最近很火的一款藍色杯子的小咖啡，它的NPS發生在什麼地方呢？
它幾乎和花點時間的路徑非常相似，有兩個場景：在線上，我們回想一下，是不是你可能先在你朋友的朋友圈裡發現他在分享這個產品的某張券，你產生了好奇。然後接下來，你發現身邊的人開始舉著這樣藍色的小杯子了，於是你可能就會發生購買。這就是線上和線下的NPS同時發生，同時作用的場景。
好的產品是不會說話的，但是傳播模型會。所以，我們今天來看看，甚至可以用這個傳播模型來分析身邊很多公司，哪一些在認知環節創造了讓你眼前一亮的事件營銷，在認知環節上達成了口碑？哪些是在購買環節達成了傳播，哪些是在買完環節不停讓你分享券，哪些是在想盡一切辦法讓你做體驗傳播。
3、過臨界點
我們什麼時候能知道我們今天這件事情做到了從0到1，終於到1了呢？當你開始幹這件事情的時候，拉出一條增長的曲線，這個曲線剛開始一定是平緩的，不管你做一個什麼樣的業務，消費型的、服務型的。直到有一天，它出現一個突然陡峭上升的點的時候，這個時候就說明你的1已經到了，它展示給你的結果是什麼呢？你的產品今天已經是一個1的產品了，你接下來可以去做更多、更難、更厲害的事情了。
我的第一個部分就到這兒。
4、總結
第一個部分簡單跟大家總結一下，從0到1，當你隱隱約約腦子裡看到一個市場上很棒的需求，可能沒有人做。可能有人做了，但是你覺得誰都沒有你做得好，你開始進入到一個行業裡，你開始想要做一個顛覆性的產品。它從何而來？
去看看行業，看看自身你的熱愛和能力，看看你的用戶，看看那些還不是你的用戶的人能不能成為你的用戶，能不能通過這三點推導出一個顛覆式的產品來。
當然，這裡要注意你的賽道夠不夠大，你的定價區間到了沒有？有沒有到你的用戶購買行為發生驟然抖動的定價區間。你的傳播模型有沒有用過，你的產品有沒有說過話，你有沒有讓你的產品說過話。
發展的關鍵節點，就是你的陡峭曲線發生了沒有，你有沒有在這個過程中已經看到你的陡峭曲線。你回頭想一想，如果能發現這幾件事情都已經做到了，那說明你的1已經到了。這是我們的第一部分，從0到1打造顛覆式的產品。
03從點到線：供應鏈管理
那接下來呢，我們進入到下一個階段，開始爬坡了。從點到線，找到你的核心能力。我們來看看這是什麼意思？
1、什麼是核心競爭力 & 為什麼需要核心競爭力
你完成從0到1，做了一款顛覆式的產品，它今天已經投入了市場為你帶來了用戶，甚至為你帶來了收入，你覺得很開心。但是呢，你的開心大概持續10秒鐘。因為你費盡千辛萬苦找到一個痛點，做了顛覆式的產品出來，然後它也火了，這時候你們覺得會出現一個什麼樣的場景？一百家競爭對手出現了，雨後春筍般的雨後春筍，你完全不知道怎麼回事。
這個時候你忍不住開始心慌了，這就好像萬裡長徵第一步，你不明白這個產品在這一百個競爭對手出來之後，你怎麼能贏。其實，你的核心就是你的贏面。這個時候，我們一定要做一件事情，叫做找到你自己的核心能力。這個核心能力很重要，非常重要。
創業者們要切記，當你通過前面介紹的方式找到了切入點，並且試探出了市場需求之後，你要立刻去建立你的核心競爭力，什麼是核心競爭力呢？我有時候經常問跟我們同樣創業的人，你覺得你們公司的核心能力是什麼？換句話說，你們這件事情的核心能力是什麼？對方有時候會跟我說，我們的核心能力是用戶。
同學們你們看看，創業是一個很練腦子的事情。用戶是我們的核心能力嗎？其實不是，用戶是因為我們具有了某種核心能力之後而得到了一種結果。所以，我們來理清一下因果，咱們先說什麼叫果。
我覺得對我來說，創業過程中那些讓你無能為力的東西叫做果，換句話說你今天可能已經做了一個很棒的產品，但是你的用戶會為你買單嗎？你的用戶他們會蜂擁而來嗎？你不知道，這個叫做果。
什麼叫做因？ 因就是讓你全力以赴的東西。而核心就是能夠為你的全力以赴，源源不斷地注入動力的那個因。我們還是來分享一個花點時間的案例好了，我們在推出了這款產品到市場之後，大概是2016-2017年，我們當時應該是大概在8個月的時間裡，每個月都保持在100%的增長，這個曲線已經拉了8個月。
這個曲線攀升得讓你內心很爽，但是你這個時候內心又無比焦慮，因為問題總是在你的核心能力到來之前先到來的。我們當時遇到了什麼樣的問題？
第一，我們發現那個時候我們的上遊，就是我們雲南的花農們已經開始盯上我們了，比如說當我們這一周要用到向日葵這個花，緊接著你就會聽到雲南向日葵的價格開始飆升了。因為大家會來探聽說，花點時間這周在用什麼，我們有沒有可能炒一比，有沒有可能在這個時候把價格抬上去。
第二，你很快會遇到的問題是生產，開始遇到了問題。因為所有的花材進到我們這裡之後，我們是要把它做成花束，做成一個產品給到用戶的。那個時候，我們都是用人手或者是手工來做花束製作的，這個過程其實會非常不標準，速度和效率還是另一回事兒，最重要的就是不標準。比如：製作花束的張大媽今天很高興，可能這束花看起來就很飽滿；李大媽今天心情不太好，這束花可能就會少了點什麼，產品質量不統一實在讓人非常地崩潰。
第三，標準參差不齊。花材如生鮮，什麼意思呢？那個時候，我們為了給我們的用戶最好的產品，我們都是進A級的鮮花，就是質量最好的花。結果你發現，你從老王這兒進來的A級鮮花比從老張進來的鮮花小一半。這個時候我們就會發現上遊供應鏈真的讓我們吃不消了，尤其是2016年底，在我們真得拉了N倍增長之後，這些問題讓我們非常吃不消。
但是，在這個時候，我們還來不及恐慌，我們其實應該無比興奮，因為我們找到了可能會是我們創業這件事情的核心，也就是說我的品牌的核心能力有可能會從供應鏈而來。
所以這個時候我們就開始意識到一件事情，也就是說，如果你發現你所在的這個行業，有不足、甚至很無序，這個點可能就是你建立你核心能力的機會了。
2、確定核心競爭力：打造供應鏈
所以，接下來我們就開始建立起了我們的核心能力，我們篤定地認為在這奔向千億的市場裡，它的核心能力叫做供應鏈。類似的公司，當它不掌握供應鏈的時候，在這個過程裡幾乎只能夠通過一項產品得到用戶，但可能沒有辦法再來改進產品和讓更多的用戶喜歡它的產品了。
3、 創業公司如何打造核心競爭力？
供應鏈其實是一個非常大的產業，而一個創業公司最缺什麼？缺錢。在你缺錢的時候，你進入到了一個非常大的產業裡，應該怎麼辦呢？我今天跟大家分享一下，我們在做這件事情裡面可能最深的體會，我們把它總結成了一個方法論：選窄口、大協作、小步快跑。
我們一點一點來看是什麼意思。
（1） 選窄口——窄口自己做，構建核心競爭力
我們今天來看，如果構成一個叫做供應鏈的東西的話，那麼在這個供應鏈裡一定是有寬有窄的，也就是有寬口和窄口。
a) 什麼是寬口
寬口的特徵是門檻低、參與的人眾多。比如說以鮮花這個行業為例，非常典型的，種植就是一個寬口。數萬甚至數十萬、上百萬的農戶都在從事寬口的競爭，參與的人非常多，門檻也非常低。
還有什麼是寬口呢？就是巨頭已經整合完畢了，這個事情上可能你付出十倍、百倍的努力也不一定能追上巨頭，或者說你肯定是追不上的，這些已經被巨頭整合完畢的事情，我們也叫它寬口。
b) 什麼是窄口
什麼是供應鏈裡面的窄口呢？我們再來看看。科技含量高，創新程度高，以及你有獨特的優勢。懂得了這個概念以後，我們以花點時間為例，我們再來看看鮮花這個行業。在鮮花行業，供應鏈上有四個最重要的環節：
第一，種植。花怎麼種出來的。
第二，幹線。從種植地運到我們的生產基地。
第三，生產。開始把花生產成花束。
第四，配送。最後到用戶手上。
在這個裡面最窄的是哪一個口？是生產。為什麼呢？因為種植我們剛才已經講到了，種植是一個參與者眾多，門檻極低的一個寬口。而幹線和最後一公裡配送，這顯然都是已經被巨頭整合過的行業。生產，換句話說，大型的、機械化的、高科技的、標準化的鮮花花束生產，在這個行業裡，在我們之前是從來沒有過的。
我們再來看一下，它具備什麼特點呢？它對科技含量的要求高，對技術含量要求高，可能就能形成你的獨特優勢。也就是說，在我們之前有人可以做這件事情嗎？有人可以做，但是如果你的規模量或者是數量級不夠的話，你其實沒有任何的動力來做這件事情。
今天，花點時間在全國已經擁有了7家獨立的工廠，我們也是第一個也是唯一一個今天擁有鮮花流水線作業生產的工廠。如果有機會能夠邀請大家去看一看的話，你們可能會覺得非常震驚。因為，今天扎花已經不像你們想像的靠手工一支一支扎在一起了，它其實是一個機械化的工程、工作。
這個過程，我們的效率比人工生產整整提高了10倍以上，這不是最重要的，最重要的一點是產品的質量終於穩穩地控在了我們的手上。所以，假如今天你所在的行業裡你也覺得開始要建立你的核心，而且恰好也是供應鏈的話。問一問你自己，你們這個行業你能夠做的那個窄口到底是什麼？
（2） 大協作——寬口與人合作
那麼寬口怎麼辦？寬口我們一定要選擇大協作，什麼叫大協作？跟最大的去合作。
我們在寬口這個領域裡：
a) 挑選優質農戶，長期合作
第一，我們在整個上遊的農戶裡，選擇了30%種植質量最好，合作意願最強的農戶來做我們的合作夥伴。也就是說，今天可能在我們的雲南，很多很多的鮮花產地裡，最優質的30%的鮮花已經供給了花點時間。
其實我們也看到以前有很多在國內鮮花做得還不錯的電商也好，或者一些平臺也好，其實大家都有機會和上遊農戶合作，都有機會真正到上遊和真正的基地合作，而不僅僅是從中間商手裡拿貨。我們有什麼不同呢？換句話說，怎麼在這個過程中去建立你的核心競爭力？具體來說，我們會把和農戶的合作放成三種不同的模式：
第一種：籤約式。
最好理解的方式就是你種什麼，我要什麼，我跟你籤的其實就是一個合作協議，或者說一個價格和標準協議，這一類是最淺的合作。換句話說，以前我們看到的絕大多數品牌都是這樣的合作。
第二種：訂單式生產。
這個其實是在農業上最先進的一種生產模式，比如說我們今天看到百威啤酒跟它的小麥供應商就是在用類似的方式合作，它其實是一種按需定製。我們還會輸出一個新的以用戶為核心的鮮花標準。
舉一個例子，比如在玫瑰的種植過程中，以前的標準是什麼樣的呢？玫瑰會分50公分、60公分、70公分，指的是莖的長度。而這個其實是從生產者的角度講的鮮花標準，我的花長到了50公分，60公分還是70公分，三種價格是不同的。
可是我們今天如何站在用戶的角度來看，花莖長短其實用戶並不在意，因為到用戶手裡的時候，70公分也有可能被剪短，50公分也有可能被剪短，用戶在意的是什麼呢？莖的粗細，換句話說就是這個杆是不是夠粗，它的吸水量是不是夠大，用戶更在意的是花苞夠不夠大，或者說花苞的顏色是不是飽滿，這些才是用戶角度關注的點。
所以，當我們在進行訂單式生產的時候，我們會要求農戶、基地需要按照我們這樣的標準種植鮮花，這就是訂單式生產。也就是說，我們已經升級了過去籤約制的形式，從「你種什麼我要什麼」，進入到了「你必須按照我的要求來種，我才會要」的階段。
第三種：我們有另外一部分實驗的合作夥伴。
它會更加有創新性，我們叫創新型夥伴。因為我們會引進一些新的品種，可能是以前在中國市場上比較少見的，需要靠進口的方式才能夠到達中國消費者手裡的花。我們可能會推薦他們去試種一些這樣的新品種，因為新的品種在試種過程中，有可能會伴隨風險。這個時候，我們會跟我們的合作夥伴一起承受這個風險，讓他更大膽，且更有意願去種植這些新的品種。
所以，這其實是三類非常不同的合作方式，這三類合作方式最終輸出的價值只有一個，就是打造更加滿足用戶需求的供應鏈。換句話說，就是滿足用戶需求的鮮花標準，這是我們需要跟我們上遊的供應鏈合作夥伴一起完成的一件事情。
b) 最後一公裡，與物流巨頭合作
第二，我們的最後一公裡運輸，從2016年開始就跟順豐冷運達成了戰略協作。我們幾乎那個時候把我們全部的發貨量都給到它，而不是像其它的一些可能做電商的公司，會把自己的包裹、產品分發給不同的快遞公司。我們只選擇了這一家，最大的以及最棒的，因為我們能夠要確保，我們跟他的協作中能夠拿到最惠國待遇。
所以，在寬口裡我們要做大協作。
（3）小步快跑
創業公司，往往會面臨資金短缺的情況。我覺得這個問題也可能是創業公司做供應鏈一個很大的困難，因為傳統的公司如果做供應鏈的話，當你去建立一個倉，或者當你去投入一個某種機械化設備的時候，你忍不住你就在想，我應該是看3年還是看5年。
很多傳統的行業我知道的是看10年，他們按照10年規划去做著今天的投入，這對於一個永遠缺錢的創業公司，不管你融了幾千萬、幾億，這個就是一個很難的事情，所以我們應該怎麼辦呢？剛才也講過，鮮花這個業務有潮汐，我們是應該按照潮汐的峰值，即情人節、母親節來完成我們的基礎設施建設，還是應該按照我們的日常值呢？
a) 方法論1：70%戰略
我推薦一個大家我們的做法：看1年，達到70%的滿足，也就是70%戰略。什麼意思？因為我們整體的速度是比較快的，所以我們看未來整整一年的增長，然後我們今天投入的基礎設施建設是滿足未來一年最高量的70%，也就是說這樣一個量通常能夠保證一個創業公司在行進的過程中，你的投入、你的性價比的產出是始終最優的。那超出的那30%怎麼辦？始終保持跟這個行業協作的狀態。
所以當我們遇到母親節的時候，我們的合作夥伴順豐、京東都非常樂意借用他們的倉庫給我們用，甚至借用他們的員工給我們用。這樣，在這個過程中，一個創業公司就可以達到你效率的最高值。
b) 方法論2：降維打擊
在這個過程中，我再給大家一個我們覺得很好用的方法。我舉個例子，我不知道大家有沒有遇到過這種情況。比如當我們剛剛進入到鮮花行業的時候，我們發現供應鏈管理是一個很頭疼的事情。因為剛開始只是面對幾個、幾十個農戶，後來會面對上百、上千個農戶。這個時候你的管理怎麼做？
我們的做法是積分策略：我們會給我們這裡每一個合作農戶積分，他會有一個初始積分，然後根據每一次送來的產品質量不斷獲得新的積分。
在這個過程中，我們不斷會對我們供應商進行積分的排序，這個排序會直接影響到下一次我們是否再從這個農戶這裡進貨。即使是這個樣子，當你管理的上限突破500家的時候，你會發現這個排行榜開始變得冗長且不好用。
我們後來調用了一些工業思維，換句話說我們借鑑了一些在其它行業成熟的合作夥伴，他們是怎麼做的。
我們的有一個來自於GE的同事，他以前在那家公司就是做這樣的供應商管理的，他們要處理的問題會更複雜，因為一個大型機械上的每一個零件，可能都是來自於不同的供應商，那麼他們怎麼來管理這件事情？
他其實給我們在這個過程中輸出了一個非常重要的方法論，叫做供應商管理前置，換句話說我們以前可能就是農戶種什麼，給我們就收。在這個過程中我們的標準是用來做什麼用的？我們的標準是用來給農戶打分用的。
但是，我們今天會發現工業體系裡，早就已經脫離了這種相對比較弱的管控方式，他們早就把標準輸出給到了他們再上層供應鏈的合作夥伴。
也就是說，在這個零件生產的過程中，就是按照你輸出的那個標準在生產了。這樣，中間節省的過程是什麼呢？就是你這個產品生產出來，你送到我這裡，我再告訴你不合格的過程。這其實是一個大量的冗餘。
所以，不如你從接我訂單的時候，就開始按照我的要求和標準去生產，後來我們就把這個工業邏輯用在我們整個上遊訂單式的供應鏈管理中。
也就是說，農戶今天從這個種子被種下的一瞬間，他就知道這個花未來要給到花點時間，它的生長周期必須在多長時間以上，它的花苞開度一定要在多大的程度上，它的顏色飽滿度一定要到一個什麼色號上，花點時間才會收。
我們做了這個改善之後最大的改變是什麼呢？以前農戶把他的花送到我們這裡，第一次的合格率大概只有70%-80%，但是我們做了這個調整之後，我們的合格率直接上升到98%，這又為我們的前端節省了大量的人力物力，極大地提升了效率。
這就是我們看到的，如果我們只在原來農業這個行業裡面打轉，那基本上大家都在用這樣的方式做事情。可是當我們放眼出去看，我們會發現在這些成熟的工業體系裡面，早就已經有了新的標準、新的方法論、新的know-how，可能完全不一樣。我們用別行業的一些成熟know-how，回過頭去做農業這個部分的事情時，你就會得到很多事半功倍的效果。
所以，我們說降維，什麼叫降維？當你的路無路可走的時候，用其他行業裡的基礎知識來完成你的升級。
4、建立起核心競爭力的標誌：實現網絡效應
回顧一下，剛才我們講什麼時候是知道從0到1這件事情做完了？當你出現陡峭斜率的時候。
那你什麼時候知道我的核心能力開始真正建立起來了呢？從我們的經驗來看，我們慢慢在積累這個供應鏈核心的過程中，開始發現網絡效應出現在我們的業務裡了。
最開始你做了一款顛覆性的產品，這個產品為你帶來了大量的用戶，你的用戶為你帶來了訂單，訂單幫助你的公司發展成越來越大的規模，開始讓你有機會走向上遊，去搭建你的供應鏈。
而當你的供應鏈獲得真正意義上、本質變化的時候，你開始反過來賦能你的顛覆式的產品。你的產品就變得在市場上更加有競爭力，換句話說你的產品質量更好，更有競爭性，它的材質更特別，總之，它會在未來給你帶來更多的用戶。這個正向的網絡效應一旦形成，代表你的核心已經構建起來了。
為什麼我們一定要構建這樣的循環？因為在你創業發展的過程中，其實你會慢慢發現，你真正的競爭對手根本就不是那些在同一條賽道上追隨你的那些人，真正的競爭來自於你的用戶。換句話說，是你的用戶不斷提升的用戶需求。對於一個企業來講，真正的競爭對手，或者說你面對的一個最大的競爭挑戰，就是這種不斷提升的需求與你的核心競爭力是否能滿足需求，這兩者之間的矛盾。
5、總結
我們來敲黑板！
第二個部分最關鍵的是什麼呢？ 找到你的核心能力。
如果你創業的核心能力剛好跟我們一樣，或者哪怕不一樣都沒有關係。你都試著看看你的供應鏈上面，寬口是誰？窄口是誰？你小步快跑的可能性在哪裡，以及你有沒有一些降維的地方可以去做的。
我一直有一個核心理念：用工業化的思維做農業，用網際網路化的思維做工業，用做真正大網際網路、大數據的邏輯來做消費。那當你一旦擁有了一個後天的思維來做今天事情的時候，可能很多的走投無路就這樣到達了光明的點。最後，是能不能實現到你的網絡效應，也就是說你的核心能不能幫你建設一種非常有效的網絡效應。
04從線到面：構建生態
接下來我們進入到第三部分，從線到面，從核心出發，拓寬生態的邊界。我給生態的定義叫：有核心，無邊界。什麼意思呢？我們來回顧一下，我們在市場裡，因為一種非常獨特的洞察，我們找到了一個點。這個點是什麼呢？是一個顛覆式的產品。
你通過這個產品獲得了用戶，獲得了收入，你同時也非常幸運，雖然跟一百個競爭對手在競爭，你卻非常有先見之明地找到了自己的核心，這個核心從這個點拉出了一條線，這條線通過網絡複製不斷增強，不斷增強。
1、什麼是生態
在這個過程中，你開始獲得了一個面。你開始在這個面裡面有機會長出了新的東西，長出東西之後，就有機會建立屬於自己的生態型企業了。什麼叫做生態？首先物種是有多樣性的，它們彼此聯接，系統是平衡發展的。什麼意思？我們來看幾個案例解釋一下，可能大家就會有比較強烈的感覺。
首先，不同的核心會構建出不同的生態，比如說我們知道很多網際網路公司，他們做出了第一個顛覆性的產品，之後它會在這個過程找到自己的核心能力，叫做產品能力。這個產品的能力不斷的去複製，它就慢慢建立出了一個產品生態。
阿里巴巴有了淘寶，有了天貓，有了支付寶，支付寶就是在這個過程中生長出來的新物種。如果你今天的核心能力是運營，你做了一個顛覆式的產品，可能叫做團購。
如果你的運營能力極其強，你就有機會做一個團購，再做一個外賣，再做一個點評，之後你甚至有機會去做專車。這就是我們非常熟悉的美團的故事。我們看到在這個過程中，它也是不斷地長出了很多新的東西。
我們再來看，哪怕是我們所謂的傳統行業。比如你剛開始做了一家店，它是一個顛覆型的店，很棒，很快積累了口碑並帶來了用戶。然後你發現你找到了一個核心能力，叫做門店。
你的門店可以不斷地複製，你的核心能力越來越強，最終你會發現你幾十家甚至上百家的門店開完之後，它構成了一個新的生態。這個生態上可能長出了會員服務體系，可能長出了一個新的產品，能夠再次造血產生新的產品體系。
2、花點時間的生態系統（基於供應鏈）
為什麼我們在找到核心之後，我們要做生態，因為接下來有新的東西會從你的生態裡長出來。而今天花點時間，我們走的就是最後一個模塊，我們找到了供應鏈。當我們擁有了這個行業裡最高效、最優秀、最棒的供應鏈之後，在這個供應鏈裡，我們可以長出什麼樣新的東西呢？
回到2015年年末，我們做了一個產品叫做鮮花訂閱，它大概在2016年初的時候開始爆發。我們一刻都不敢放鬆地建立了我們的核心壁壘，也就是我們供應鏈的能力。
在線上，它給你帶來了一些好處，這個好處可能是很易得，你在微信裡操作幾下就可以獲得這個產品了。它可能會給你帶來一些驚喜，因為你每周不知道你會收到什麼樣的產品，所以每一周都是全新的，你也收到了性價比。可能在我們之前，從來沒有人這麼便宜賣過一束花。
同時這個時候，我們發現在線下有一些做出新的顛覆式產品的可能性，比如說你在線下可能會需要滿足即時的需求：我現在要，馬上就可以買；可能會需要滿足你定製的需求，我可能送給不同的人，我希望它意味深長一點；它同時可以滿足你隨意挑選的需求，等等。
所以當我們擁有了一個核心能力，整合了供應鏈的時候，我們就在想我們有沒有可能在線下長出一個新的顛覆式的產品，對我們來說，這個生長出來的新產品就是線下門店。
線下門店是大概在2017年末開始做的一件事情，是我們把這個點、線連成我們的面，互相作用產生的新物種了。我們目前大概已經做了20家線下店，它可能在超市的出入口，我們選擇了用超市來解決流量的問題。鮮花的價格非常透明，你可以看到每一個都是明碼標價的。
在這個過程中，我們也為它設計了一個標準化的DIY。過去，你看到一個小花店，如果你沒有需求，你都不敢走進去。因為裡面黑漆漆的，也不知道店主拿著一個什麼樣的「刀」等著你。
那現在，你可以大大方方進到一個超市裡，看到那邊有一個很美的花，你可以走過去，連問都不用問，上面所有的價格非常清楚。我會告訴你，你可以自己DIY，你可以選擇裡面的幾束拿了就走，就跟你買標準化的蔬菜一樣。
我們希望這樣一種新的、顛覆式的線下產品，也能夠讓附近的、希望讓自己的生活好一點點的用戶，在這個過程中感受到完全不一樣的購買體驗。所以，我們跟永輝超市的超級物種合作之後，我們會發現我們線下門店的坪效，會達到中國一家傳統的、10平米左右小花店坪效的4倍。
所以，當你解決了一個體驗性的問題，當你擁有了某種核心能力的時候，你是有機會創造你第二個顛覆式產品的。你永遠不知道下一個會長出來的是什麼？今天可能在花點時間的內部，我們還在跑著3-4個，可能大家未來很快就會看到的新物種。
這個物種是怎麼長出來的？不是我們天天坐在那兒想出來的，從來都是我們在生態裡發現這裡好像需要我們的服務；這裡好像需要一個新的產品了；這裡好像行業開始出現一點問題，我們有機會用一個產品去把這個空缺填上；我們有機會在這裡再拉出一條我們的曲線。所以，當你建立一個生態之後，你永遠不知道下一個會長出來的新東西，它到底是什麼。
3、如何建立生態：松一鬆手很重要
我最後一個敲黑板了，明確了你的核心能力之後要幹嘛？松一鬆手是非常重要的。因為當你每天盯著一個從來沒有變過的數據表之後，抱歉，新的東西是不會長出來的。
所以，當你的核心能力一旦建立，松一鬆手。去看你的點畫出來，線畫出來，拉一張圖出來看看，會長出來什麼樣的新東西。這個東西是需要建立在你的核心能力之上的，而且這個任務本身要對你的核心能力有挑戰，什麼意思呢？
我舉個例子，我們在這個時間點選擇做線上線下合一的新零售。這20多家店是在北京、深圳、南京、杭州、成都，這幾個不同的城市來開的。那它對我們今天的供應鏈有挑戰嗎？非常大的挑戰。
因為面向線下門店的供應鏈類型，跟面向用戶大量、標準化產品的供應鏈類型是截然不同的。可是你的供應鏈有優勢嗎？有絕對的優勢。所以，一旦你的新物種長出來之後，它會對你的核心能力提出新的挑戰，而且當你完成你新的挑戰那一刻，你的核心能力又提升了。
當我們看到我們這個生態裡面長出了一個、兩個甚至三個新物種的時候，這個時候你有機會的是讓這個生態之間來互動，讓它健康發展。這個時候你要做的只有最後一件事情了，那就是請期待你的驚喜。
最後我來總結一下，創業的開始，可能是你找到了某種洞察。你看到了一個行業裡新的機會，你今天比行業裡絕大多數人都棒，做出了一個顛覆性的產品，這個產品給你帶來了從0到1的過程。接下來你要去尋找你的核心能力，並不斷鍛鍊你的核心能力，把它做到10倍好，10倍好於你所有的競爭對手。這個時候再讓你的核心能力長出新的物種，讓你新的物種，一個、兩個、三個地生長出來。
花點時間今天只長出了第一個新的物種，我們大概只有兩歲半。我們下半年還會有新的，讓你新的物種彼此之間互相作用，然後構築你自己生態型的產品。那個時候仍然會面對競爭，但是你的內心不會那麼忐忑。
生態型的企業最大特點是什麼呢？它可以在循環的過程中滋養自己，它可以在循環的過程中產生新的商業機會。你可能面對競爭的時候永遠坦然，淡定向前走。
05在中國，無小事
最後想跟大家分享一個小故事：在中國無小事。我記得我剛開始選擇做花點時間這件事情的時候，我跟當時的種子投資人講了我的想法：我說我有一個夢想，讓中國每個家庭，讓中國每個辦公桌上都有一束花，這就是我想做的事情。
我的投資人看看我說，你的夢想挺好的，但是這可能是一個小事，你可能剛好滿足了一些人，在愛好、情趣上一個小小的需求。那個時候我的腦子還不那麼清楚，也許吧，可能吧，就是這麼一件小事吧，然後我們就投入進去開始幹了。就像剛才我講的一樣，我們找了一個產品，建了核心，搭了生態。
大概在前不久，我的投資人又來跟我講，他說其實我從花點時間這個項目上，有一個非常大的收穫，就是這6個字：在中國無小事。也許你剛開始會覺得你在做一個很小的事情，你可能只是滿足很小眾的，一部分用戶他們在某個愛好點上一部分的需求。
可是只要你有機會把這個點做穿、做透，中國的市場無窮大。這個小的事情可以長成很多新的事情，這個小事情就會改變一個很大的行業。
所以，今天很高興來跟大家做這個分享，也希望大家能夠找到自己的點、線、面，能夠構築自己的生態，把你的小事情做得足夠的大，做得足夠好。
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