所以,螞蟻金服的項目或者項目管理的特點,歸納起來就2個字：「快」、「穩」，缺一不可。
在螞蟻金服,並不是所有的項目都有專職的項目經理參與。一般，PMO會負責制訂項目的分級,大體分為三個層級：
一，超大型複雜項目,都會有PMO的PM全程全職把控和參與;
二，日常迭代或者涉及團隊不多的項目,由研發擔任具體的PM職責,PMO的PM會從流程、工具以及項目管理能力上進行輔導和賦能;
三，一種介於上面兩種中間的項目,PMO會視情況而定,PM更多從計劃和風險控制的角度進行有效的把控,過程中事務性的工作由項目中其他成員來進行分擔。
從知識體系上來講,螞蟻金服的項目管理和業界標準沒有太大的差異,在十大知識領域都有所涉及。不過,根據行業和企業自身的特點,公司還是會做一些適合本行業的變化或創新,比如,它對於計劃、進度以及風險等幾個方面會給予特別的關注。
項目管理的推進是否順利和成功,項目經理的選任佔據重要地位。螞蟻金服對於項目經理有個260度模型建構:即,項目管理佔100%,產品50%,技術50%,OD(組織發展)20%,OC(組織文化)20%,HR20%,一共260%。
這個260模型的意思是說,項目經理最重要的能力是專業的項目管理能力;其次,需要懂產品也懂技術;同時,還需要具備組織發展、組織文化、人力資源等方面的軟技能。只有符合以上元素的人才,才是理想的、合格的項目經理人選。
螞蟻金服PMO成立於2011年。在此之前,公司PM都歸屬在各個研發團隊中,向研發主管匯報。
在公司發展、團隊分工越來越細、項目規模越來越大的情況下,對於PM相互間的協同、PM獨立思考的要求也越來越高;同時,PM對於統一的方法要求和流程體系的要求也更加明確。在這樣的環境下,PMO應運而生。
進一步詳細來說,如今螞蟻金服PMO的職責主要有三方面:
第一,確保公司重大戰略性項目的順利建設和落地;
第二,負責螞蟻內部項管標準體系和項管工具的建設;
第三,負責螞蟻PM生態文化的建設和對外影響力的建設。
螞蟻PMO與阿里集團各個業務單元裡的PM組織一直保持著互動和協作，螞蟻PMO在主導運營著一個阿里體系內的PM虛擬社區組織—螞蟻PMG,。另外,在項目協同上，例如「雙11大促」這樣的項目,都是由不同業務單元的PM來協同作戰的。
PMO有一塊職責是負責公司內部項目管理標準體系和項目管理工具的建設，這在PMO成立之前還是空白。
目前,這部分建設已經進入完善期,螞蟻有自己的項目管理知識體系框架和案例庫,有統一的項目管理工具,並且在具體項目管理的過程中,通過PM不斷的沉澱以及完善,充實和完善知識體系和工具,從而完成這部分的閉環建設。
總之,螞蟻金服的公司管理層對於項目管理向都非常重視,在螞蟻內部PM的團隊總人數也在不斷地擴大,PM是為公司戰略落地保駕護航的重要一環。同時PMO也已經通過大數據和智能化的方向,為管理層提供整體項目運作中的數據分析,並且提供決策支持。