管理就是確切地知道你要別人幹什麼，並使他用最好的方法去幹。
管理是指在特定的時空條件下，通過計劃、組織、指揮、協調、控制、反饋等手段，對系統所擁有的生物、非生物、資本、信息、能量等資源要素進行優化配置，並實現既定系統訴求的生物流、非生物流、資本流、信息流、能量流目標的過程。
牢固紮實的企業根基，可以決定企業能否做大做強；
企業管理工作水平的高低，可以決定企業生產經營情況的優劣。
作為基層管理者，起到承上啟下的"橋梁"作用，職責重大，且是擁有一定的權利，
然而越來越多員工不願意從事管理工作，尤其班組長的崗位更是如此，這是為什麼呢？
一.從事管理工作需有一定的管理能力
正是因為職責重大，從事管理工作並非每個人都可以去做，不少聲稱不願意從事管理工作的員工，究其根本其實是"吃不到葡萄就說葡萄酸"的沒有能力管理他人而已。
哪怕是基層的班組長崗位，其實也需要具備能夠服眾的威信，把公司的利益放在第一位，執行和落實好上級領導的工作任務和工作安排，在整個管理過程中做到公正無私，加強工作團隊的建設。
這些都需要與相應的權力和責任相匹配的管理能力作為前提，需要管理者成熟、職業精神與沉著冷靜的表現。
日航有58年歷史，一度被視作"日本株式會社"戰後經濟繁榮的驕傲象徵。
然而好景不長，日本航空公司於2010年1月19日下午在東京地方法院申請破產保護，成為日本自第二次世界大戰結束以來最大一宗非金融企業破產案。
日本首相鳩山選中稻盛和夫作為拯救日航的愷撒，而稻盛和夫卻提出了兩個條件：
一是以零薪水出任日航CEO；
二是他將不帶團隊去日航，因為他公司內部沒有人懂航空運輸。
在他的領導下，日本航空公司涅槃重生，2012年9月，日本航空公司在東京證券交易所便再次上市，成為了世界範圍內的一個奇蹟。
"好帥不在多，一個頂十個"所說的正是如此，基層管理也是管理的基礎一環，能否將治下的人員"人盡其才"，也同樣需要有大才能與大氣魄。
與過去不同的是，企業工作的職責範圍更廣，組織也更加趨於扁平與橫向，工作更多以團隊為基礎，員工個體更多樣複雜。
這種環境需要管理者通過持續的聯繫和信任建立，由傳統的、單一的和被動的管理者角色進行轉變，更多地用企業的使命、願景和價值觀激勵和影響員工，以應用更具組織領導效果的管理能力。
因此，那些不具備勝任基層管理者職務的能力的員工自然不願更不能擔此重任。
二.從事管理工作並不適合所有員工
除卻上文提到的能力不足的情況，從事管理工作也並不一定適合所有員工。
一些員工相比管理工作, 更是有著擁有技術研發、管理諮詢、業務研究等的一技之長。
對他們來說，從事管理工作並非最好的選擇，無法展現自己的能力，發揮自己應有的作用，如班組長等基層管理層更是不具備什麼吸引力了。
《 莊子·內篇·養生主第三》有言:"吾生也有涯,而知也無涯。以有涯隨無涯,殆已!"
誠如莊子所說，每個人的時間與精力都是有限的，"術業有專攻"，都有自己擅長的一面，當公司將這些能在崗位上更好地"發光發熱"的專業型人才送入管理層，即便是如班長崗位的基層管理層，那同樣也是大錯特錯。
這些專業型人才本是順應而生，可以降低公司內部為了培育所需人才的費用，也可以避免自己企業培養出來的人才被別的企業搶走或其跳槽。
然而，在我國的職場上，我們可以看到，大多數公司將員工提升為管理職位，都是因為這是他們"應得的"，而不是他們真正擁有管理的才能。
這是任用管理工作人才時常會出現的一個誤區，雖然從事管理工作對於工作本身的經驗和技能很重要，但這些管理層候選人有時候卻只是該領域出色的人才，相較處於管理層還是處在工作狀態能創造更多的價值。
例如，一名成功的程式設計師、銷售人員或工程師並不能保證有善於管理他人。這不是大材小用，而是沒有讓他們的能力在正確的領域得到施展，使他們長處無力施展，短處充分暴露，反倒阻礙了工作的開展，進而制約公司團隊的全面健康發展。
三.從事管理工作沒有明確的上升空間
麥可·鮑威爾曾說過："當你管理你的員工時，你也需要管理他們的職業生涯。"
從事管理工作常常並沒有明確的上升空間，而不少員工更傾向於出於自身前途考慮，注重自身的職業規劃，更多看待未來發展的前景。
不同的員工有自己想從這份工作中收穫的，而晉升的機會往往是成為激勵員工、提升員工敬業度的好方法，是對員工來到一個新崗位並努力在崗位上盡己之責的常用保證。
阿里巴巴設計員工職業生涯規劃時，採取了"管理線"（management）與"學術線"（professional）並存的雙軌道機制。
如果一名員工的業績突出，又有當管理幹部的潛質，通常是沿著"管理線"升職。隨著功勞的積累，他將依次升級為Head（首長）、Manager（經理）、Director（主管）、VP（副總裁）、Senior VP（高級副總裁）、CEO（執行總裁）。
而那些擁有一技之長但又不適合管理工作的員工，比如技術研發、管理諮詢、業務研究等領域的員工，阿里巴巴提供的升遷路線就複雜多了，也就是俗稱的"學術線"，它分為勇士、騎士、俠客、英雄、大師、首領。
阿里巴巴是一個提倡"擁抱變化"的公司，而這便是阿里巴巴留住人才的最大體制優勢——"雙軌並行制"，這成功地使阿里免於"大企業病"，也使得像王堅、曾鳴這些專才，成為了如今我們耳熟能詳的名字。
在企業中，不少員工更看重的是自己未來的發展前景，而上升方向模糊不清的基層管理層並不一定會成為他們的首選。
或許一些企業可以借鑑阿里集團的"雙軌升遷制"，容納差異越來越大的不同類型員工，提供不同的晉升方案，而非一味地用"管理線"。
可以更好地幫助員工確定興趣、價值觀以及行為取向，設立職業生涯目標，為真正想要進行基層管理工作的員工提供準確的前進方向。
四.從事管理工作付出和收益不成正比
古老的印第安人有句諺語："我們走得太快，靈魂都跟不上了"。
我國的市場機制激發了經濟發展的巨大活力，創造社會財富的源泉就會充分湧流，各大企業幾乎是在這個階段從無到有、從有到優，其實其中經歷的並不太多。
因為缺少歲月的沉澱，很多企業都在快速發展中出現了一定程度的"畸形"。
在很多企業，從事基層管理工作起到承上啟下的"橋梁"作用，準確地接收上級下發的任務和要求，並直接對話基層員工，任務複雜繁多，然而報酬上往往只是與基層員工沒有太大的差異。
這種付出和收益不成正比情況的普遍存在使得有意願從事管理工作的員工也是望而卻步。管理層的工作職責較重，卻沒有相應較高的薪酬條件和福利制度與之匹配，自然無法吸引到員工成為兵頭將尾的基層管理人員。
著名的反英雄、反勵志的反類型驚悚電影《夜行者》中，沒有落俗套地過分聲討人性貪婪的一面，傑克·吉倫哈爾也創造了他演藝生涯的巔峰角色。
在電影《夜行者》中，主角盧·布魯姆明明連續多次賺取了大量的佣金，卻依舊為自己居功甚偉的助手瑞克只提供極為微薄的工資。
盧多次"畫大餅"，將瑞克忽悠得一愣一愣的，所用的手法卻是如出一轍，那便是不斷地用虛擬的好處許諾給助手，給他套各種各樣的頭銜。
真正到了最後的時刻，盧卻沒有救下瑞克，為了自身利益犧牲了自己的助手。
"這不就是老闆忽悠我那一套麼？"看過電影的職場人士如是感慨，則更是諷刺。
前不久有一句"所有不談錢的老闆都是耍流氓"得到了廣泛傳播，不少企業會強調從事管理行業是實現個人理想和抱負的機會，能夠在管理層得到成長與自我實現，可以藉此開闊眼界與擴大格局，然而就是不談具體的實際利益。
這並非過分物質的現實所致，基層管理職責重大，只是靠情懷和微薄的額外收益打發，是不可取且收效甚微的。否則，即便得到了一批綜合素質較高的管理人才，也無法保證他們在這個重要的崗位上能夠盡職盡責盡心地有效管理。
文/老夏分析師
如果我寫過的一篇文章，講過的每一話，做過的一個舉動，
曾在你的心裡蕩起漣漪，那至少說明在逝去的歲月裡，
我們在某一刻，共同經歷著一樣的情愫。
有時候，雖然素未謀面。
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