趣頭條進化趣頭條

文丨李曉麗

編輯丨蔡逸楓

中國網際網路下半場的故事，越來越像電影《雪國列車》。

風急雪冷，山高路險，然而越是路途艱難，列車越需高速行駛。停滯，便意味著死亡。

這個道理適用於所有網際網路公司。野蠻生長的時代已經結束，接下來需要比拼的是進化功力和迭代速度。

以這個思路觀察趣頭條，會發現這是一個絕佳的觀察樣本。

成立僅27個月即上市的趣頭條，符合「快公司」的所有特性，以技術為驅動、爆發式增長、憑藉令人目眩神迷的打法迅速佔領市場。

然而和所有的快公司一樣，趣頭條在新一程爆發增長中面臨諸多挑戰。比如，如何繼續保持創業初心？如何保持「少年感」？如何對抗公司成長帶來的惰性？以及最重要的一點：如何在組織突然壯大200倍後，保持飛馳的步伐？

這是趣頭條面臨的大考，同樣也是中國網際網路從業者將面對的天問。

（圖：趣頭條上海總部公司的文化牆）

1、趣頭條穿越第一個彎道

「直男」趣頭條不會解釋。

作為一家超速行駛的快公司，趣頭條正在經歷公司躍遷的第一個彎道。

想要通過這個彎道，急速成長期的趣頭條有些費力。公司從百人規模擴張至2700人，身形日漸龐大，行動難言輕巧，為了保證身體機能跟得上時代列車行進的速度，趣頭條正在自我優化。

優化首先帶來的就是爭議，一波波關於人事調動的質疑分貝集中，險些淹過趣頭條的真實目的。

趣頭條正處在什麼樣的階段；遇到了什麼樣的挑戰和問題；趣頭條如何思考這些問題；趣頭條為此做了哪些動作……一群奉行程式設計師文化的趣頭條高管，希望對內對外溝通都能夠簡單高效。他們認為只有簡單才能保證效率，只有效率高才能保證公司跑得足夠快。

而快，是趣頭條最顯著也是最成功的標籤。

因為這種簡單、直接、高效的「直男」思維，趣頭條創造了27月上市的神速，也因為這種「直男」思維，趣頭條這家快公司不得不繼續解釋。

趣頭條成長太快了，以至於剖析它也需要相當的學習力，就跟他們對於內部中高管的要求一樣。

趣頭條正處在什麼樣的階段？

「我們現在排第二，前面還有今日頭條要追趕，而一旦掉以輕心，可能就馬上被後來者反超。」趣頭條總裁劉安逸說。前有巨頭，後有追兵，不進化就死，進化慢也會死，趣頭條沒有時間停靠。

更直觀的數據則是：趣頭條Q2財報數據增長不如預期，新業務遭遇政策瓶頸，組織優化調整遭受輿論質疑。

「坦白來說，我們做了一些動作，很多公司早期都有做。你可以回顧阿里早期3-5年時候做了哪些動作，那個時候他們受到的質疑和挑戰是什麼？包括騰訊也是這樣。」趣頭條首席人力資源官劉先鋒如此解釋。

站在3歲的視角審視阿里，關於那年的新聞標題鋪天蓋地都是：阿里巴巴是如何熬過2001年寒冬的。

2001年1月的阿里，帳面上只剩能維持半年多的700萬美元，更可怕的是阿里巴巴並沒有找到盈利方法。

為了活下去，阿里巴巴的當務之急是節流止損，於是裁員收縮成為必然選擇：阿里美國辦事處解僱了30人，只剩下3人；香港辦事處原來30人，裁得只剩下8人；韓國辦事處直接關掉；昆明辦事處關了，上海辦事處調整到不到10人，北京辦事處搬出租金昂貴的中國大飯店。

在那個網際網路最冷的冬天，馬雲說過一句名言:「今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但絕大多數人都死在明天晚上，只有真正的英雄，才能見到後天的太陽。」

時光荏苒18年，趣頭條的處境遠沒有阿里當年那麼危險。趣頭條此刻不需要跪著求存，但它需要保持高速奔跑。

跟18年前的網際網路生態相比，「死於消化不良的公司比死於飢餓的公司多。」在新的遊戲規則裡，進化是網際網路公司的生存法則。

但進化不一定意味著「優化」。在網際網路新的語系裡，優化是裁員的委婉表達。趣頭條正在裁員嗎？

距離上市一周年還有8天時，趣頭條在內部溝通會上，認真回應有關裁員的流言。

會上，譚思亮平靜澄清，趣頭條並沒有裁員。

「如果只出人不進人，那叫裁員，但趣頭條要擴張的人數高達2000，而且要拿出6億股權作為員工激勵。」

不是大裁員，但趣頭條針對組織結構層面的優化調整是真真切切在進行。

其中，此次調整情況分幾種：第一是價值觀層面與公司不匹配的，第二是能力與組織需求不匹配的。「隨著公司業務要求的提高，對人員提出了更高的要求，有一些出現了不匹配的問題，我們希望通過調整，把合適的人放到合適的位置上。」趣頭條首席人力資源官劉先鋒稱，優化的原則是一致的：是否夠快，是否能持續優秀，是否能自我迭代，擁抱變化。

2、高速時代的生存法則

趣頭條的速度源自哪裡？趣頭條在高速行進中遇到了哪些挑戰？趣頭條核心高管層如何思考這些問題？

這還得回到趣頭條所處的階段說起。

上市前的趣頭條做的是從0到1的事，眼下的趣頭條要完成從1到100的事。

從0到1和從1到100需要的組織架構和人才配置是不一樣的，這就意味著原來崗位上的人必須短時間內進化成為最新人才，才能適應下一階段的作戰難度和強度。

而「戰略往往是打出來的，不是描繪出來的」，這就需要更多能上前線的將軍或者特種兵。

但現狀是，「以前20人幾天內就能上線的功能，現在200人完成不了。」

尤其，當有新的機會出來時，趣頭條高層理想中的人才應該具備直接解決問題的能力，把握住機會，而不是指指點點，錯失良機。

但顯然，不是每個員工都具備這一能力。

公司快速生長時，需要與業務同步擴張的團隊提供支撐，人才密度並非首要矛盾。但當公司達到一定體量，需要新的加速度時，人才密度問題逐漸暴露出來。

一位創業者曾這麼感慨，公司小的時候無非是生意做大做小，公司一旦壯大到一定規模，一出問題都事關生死。

對於一家成立僅3年的公司來說，趣頭條不過是個少年。

但3年，卻是中國企業的平均壽命。想走得更遠，趣頭條不能犯錯。

負面傳聞集中出來的時候，高管層面不太在意外界看法，他們最在乎的是內部員工怎麼想，擔心的是內部員工如果受到影響「不繼續奮鬥了，浪費大好時光。」再就是外部優秀人才會不會因為流言不再選擇趣頭條。畢竟，趣頭條的人才是跟抖音、快手、拼多多、小紅書殊死拼殺的，得來不易。

（趣頭條內部的溝通機制Openday）

至於對人才的調整，趣頭條背後其實是有一套完善的機制：當人員在公司高速發展階段不能勝任時，趣頭條先會找他談話溝通，給機會調整，幫助提高，第二次談話還沒有改變就亮出黃牌，第三次還沒有變化就是紅牌。

但紅牌不意味著罰下，趣頭條會給這些人員提供轉崗機制。對於中高管來說，轉崗之後的管理權限會「變小」，以前可能是負責百人以上的大團隊，那麼調整後可能只管幾十人的業務。

像「阿里早期那樣」，這是個雙向選擇，好聚好散。只不過這種調整對於普通員工給的周期長一些，對於核心層中高管，調整的時間一般是1-2個月，頻率要快一些。

趣頭條不能慢下來，它更不能容忍擁堵，「最核心的通道要讓給年輕人。」

趣頭條內部反覆強調，有能力的一線員工要能被快速發現，要把通道讓出來給他們去歷練，要破格提拔，要讓他們快速成長，這樣公司的人員才能正循環。

最直接的示例是，在趣頭條內部孵化出來的米讀，半年時間，幾十人團隊，800萬DAU，負責人Spike直接從總監提拔為副總裁。完成了從0到1的攻堅任務後，Spike又馬不停蹄的奔赴下一個戰場——短視頻創新業務孵化。

對組織架構變革更加直接的是激勵機制。在首席人力資源官劉先鋒看來，管理的一個核心是激勵，另一個是文化。關於激勵，分物質和精神層面2種：物質激勵分好幾個等級，績效評定為最高的S級，可以拿10個月獎金，另外還有趣頭條額外設立的500萬元CEO獎。精神層面，最直接的就是晉升。

表面看是從0到100的業務形式轉變，往深層次剖析，像趣頭條這樣的快公司其實正在經歷和變革的是對於舊系統、舊程序、舊權力架構的顛覆。

（趣頭條內部的上頂踩大會）

3、趣頭條需要什麼樣的年輕人

就像蒸汽時代的設備配置沒辦法在高鐵時代暢行，趣頭條需要通過進化創新尋找新動力。

而這種變革產生的矛盾和衝突不只是趣頭條一家會經歷。在後工業時代，智力密集型生產線正在替代勞力密集型流水線，如果沒有有效的方法點燃全體員工的激情，這樣的企業隨時就會被時代淘汰。

在新的組織架構和協作方式裡，趣頭條對於人才密度的要求更高，對於人才強度的要求也較為明確。

趣頭條需要什麼樣的人才？這個問題的反面其實是：在新的網際網路生態裡，什麼樣的人才會始終被組織需要，如何才能避免被優化。

通過第一彎道後，趣頭條將需要的人才分為三類：know how型人才，高潛型人才，普通員工。

know how型人才被定義為「專業能力強的，認同趣頭條價值觀的，有帶兵經驗能打仗的，工作經驗在5年以上的」，這部分人才比例日後將佔到公司20%左右。

高潛人才是指5年以下工作經驗的，有專業能力，有想法，有激情，這部分人才將佔到公司70%左右。

最後10%則是普通員工，普通員工不可或缺，他們用來保證組織基礎工作的執行。

對於核心中層，趣頭條新增了更多的考量層次：一看人的能力，包括學習力，判斷力；二要有大局觀，有建設者心態。

所謂學習力和判斷力，趣頭條對此有三層解釋：1、把事情想清楚說清楚，要有邏輯性；2、對一些事情的洞察和認知是深刻的；3、不停迭代自己，開放心胸。

劉先鋒拿《原則》一書裡的話講：成為真正優秀的人，核心一點就是有一個非常open的大腦，因為是人就會有盲區。

至於大局觀和建設者心態，趣頭條的創始團隊們希望「年輕人不要在大公司裡爬梯子，去熬年薪，人生要做一些事業性的東西，要有一些更大的成就。」

全球最卓越的50家快公司都具備一個共同點：團隊合作能力，能讓凡人做出非凡事。

趣頭條幾乎研究了市面上所有知名企業。比如華為的狼性文化，強調結果導向；亞馬遜的披薩餅原則，強調效率和可擴展性……凡是結果導向的文化，都是趣頭條尊重的。一度埋頭狂奔的「直男」趣頭條，開始學習更好的表達。

去年，趣頭條將自身的價值觀定義為：快速高效，簡單開放，變革創新，自驅驅他，團隊協作。

快速依舊排第一位。

聰明地進化，吸引更多不斷進化的人，打造更加強悍的創新法則——這是趣頭條列車，奔向未來的持久動力。