曾被奉為圭臬的傳統商業模式似乎不再奏效，如今的風口來得快、去得更快。
2018年大火的區塊鏈迅速沉寂，從區塊鏈平臺、區塊鏈媒體、區塊鏈遊戲遍地開花到幣價下跌、破發率上升，前後不到一年時間；長租公寓大洗牌，「愛公寓」、「優租客」、「寓見公寓」等一大批長租公寓相繼受挫；一些網紅店諸如「鮑師傅」、「很高興遇見你」、「喪茶」均如曇花一現，漸漸歸於沉寂；無人售貨亭也只有不到一年的生命力就凋落了；共享經濟的典型共享單車、共享電瓶車更是火了一把然後留下一地雞毛（共享單車墳場）。
一些新技術的加持也遇到困境，從2016年開始，擁有臉部識別、重量傳感、攝像頭、RFID等技術配置的無人貨架、無人便利店成為黑馬，瞬間搶佔了辦公室等各大消費場景，一時風頭無兩。然而，自我造血能力不足使其普遍陷入盈利困境，迎來倒閉潮。
如早在創立初期就被視為無人便利行業黑馬的「鄰家便利」，在2018年7月31日一天之內就關閉了北京的160餘家門店。
資本對企業來說更是一把雙刃劍，即便可以讓企業短時期內迅速擴張，但一旦離場往往企業只能落得一地雞毛，共享單車已然從「新四大發明」的美譽榜上跌落。
企業發展傳統四大象限企業過往的發展法寶遇到困難，歸根結底，這是由於企業的發展坐標發生了根本性改變。
在改革開放的前四十年，企業發展取決於以下四大象限：
一是時勢。所謂「人生發財靠康波」，企業更是如此，宏觀經濟形勢決定了一代企業的命運。中國改革開放的前40年正是中國經濟快速崛起的階段，國內消費急速拉動，各種商品供不應求，企業基本做啥都賺錢。
二是制度紅利。在中國從計劃經濟走向市場經濟、從封閉狀態走向開放狀態的過程中，市場化極大地解放、發展了生產力，各種制度優勢層出疊見，一批嗅覺靈敏的草根企業攫取了市場的「第一桶金」；
同時，全球化又使中國成功推進了低成本的出口導向，充分享受全球化產業分工的好處。一批出口導向型企業迅速崛起，在世界的每個角落都能找到價廉物美的中國製造產品。
三是資本投機。國門大開之後，西方新自由主義思潮逐漸橫行，猶如「華爾街」突然闖入了中國的經濟領域。
同時，一些企業在財富積累到一定程度後，也衍生出資本運作需求，「資本運作」開始大行其道。
房地產領域便是典型代表，自房地產市場化後，「誰都不懂房地產，但誰都知道房地產是一個暴利行業」，精明的開發商們紛紛把倒賣地皮賺到的錢裝進自己的口袋，把還停留在圖紙上的房子抵押給銀行，通過這種投機行為一批房企得以迅速擴張。
四是科技突破。每一次新技術的突破，都帶動了社會關係的改變，包括生產關係的優化和調整，市場也猶如「鳳凰涅槃」般裂變出新的應用空間、創造出新的商業機會。
如國內的網際網路企業在技術的裹挾下紛紛崛起，1998年的門戶網站、1999年的電子商務、2001年的企業服務、2003年的網遊等。
由此來看，在前改革時代，與其說企業發展是靠自身努力，不如說是時代助力。這一階段的企業也紛紛將發展重點放在把握時勢、抓取紅利上，企業管理被拋諸腦後，連現代企業管理理論也在90年代戛然而止、停滯不前。
改革深化時代企業發展四大象限如今，站在世界大變局門口，與外界的「時」、「勢」相比，企業發展的坐標更在於其內在機理，具體包括以下四大象限：
一是核心業務。「任何企業僅做後臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。」在信息經濟時代，隨著產品技術日益複雜，產品周期不斷縮短，投入成本不斷增加，企業不再追求大而全，而是集中兵力於若干環節，全身心地創造、維持、擴大自身的核心業務，
例如「全球運動鞋大王」耐克，把運動鞋生產製造的非核心業務外包出去之時，始終把持新產品的研發和市場營銷等核心業務。耐克公司每售出一雙鞋，外包製造商只佔售價的5%的價值，其餘的95%由耐克公司自有。
二是組織再造。過去「火車跑得快，全靠車頭帶」的組織方式已經無法適應複雜多變的資訊時代。去結構化、去中心化、去KPI、柔性化、敏捷性等新名詞層出不窮，都在描述企業組織模式的變革：分工明確、等級森嚴的組織結構逐漸讓位於自我驅動、自我管理的扁平化網絡。
這種具有突破性的組織再造已經成為很多大企業用來治療大公司病的手段，很多外國網際網路公司——Google，Facebook，Valve，都已經成功展現出扁平化帶給公司的巨大好處，國內代表性的企業如海爾集團、紅領集團。早在2003年紅領集團就開啟了扁平化的探索，而海爾集團則是2005年啟動扁平化管理。
2015年萬科宣布其總部組織架構將以更加扁平化為目的做出大調整，2018年5月特斯拉公司執行長埃隆•馬斯克宣布將「扁平化管理架構，以改善交流」，合併部門職能，以及減少「對我們成功實現使命並不重要」的活動。扁平化管理現已深入人心。
三是進化能力。縱觀生物進化史，從最微小的生物到高智商的人，無不是優勝劣汰，進化演變而成。企業亦如是，從規模小的手工作坊發展到跨國經營的巨型現代企業，都是企業組織在自然環境和社會環境中長期進化的結果。
能夠成功在市場大潮中遊刃有餘的企業，無疑是那些能夠與所處的環境相得益彰的企業。如以「山頂上的變革」為理念的蘇寧，從傳統的線下電器零售商，到2012年的網際網路轉型變革，「網際網路+」與「+網際網路」並舉，線上線下高度融合，再到如今向智慧零售商邁進，蘇寧始終在隨著環境的變遷不斷調整自己的優勢，主動進化。
四是縱橫通吃。如果說過去企業生存的商業原則是分工、劃界、封閉和穩定，那麼現在則是融合、跨界、開放和變化，當企業發展的邊界被淡化，在堅守核心業務的基礎上，跨界打劫、縱橫通吃成為一種常態。
典型如小米，不僅橫向上生態鏈龐大似巨人，從手機、移動電源到手環、淨水器、代步工具、智慧機器人等各個領域，縱向上則有系統（MIUI）、雲服務（小米雲）、網際網路服務（小米直播、小米遊戲、小米金融）等，一縱一橫相輔相成，構成了小米鐵三角般的生態體系。
企業N次創業迭代伴隨著企業發展坐標的全面切換，舊地圖難導新大陸，企業無法再因循守舊，在動蕩不安的市場環境中，企業面臨N次創業迭代。
一次創業是企業從無到有的過程，正如魯冠球在《時代契機，我們沒有理由錯過》中所說：「回想我們這代人的創業夢，從被當作『資本主義尾巴』東躲西藏，到在計劃經濟夾縫中『野蠻生長』，再到改革開放中『異軍突起』，以及全球化中無知無畏闖天下，可以說是跌宕起伏。」
改革開放以來的第一代企業家被稱為「拓荒一代」，他們憑著敢闖敢幹甘冒天下先的勇氣和膽魄，在荒蠻中披荊斬棘，又趕上了改革紅利、人口紅利和城市化紅利的機遇窗口，創造出前所未有的財富。
可以說，企業的一次創業與特定的時代背景密不可分。
如今，當工業經濟趨於成熟，大量的機會窗口關閉，企業面臨著更穩定的市場、更規範的商業制度、更激烈的競爭和更高速的迭代。
沒有了外界的「東風」，單憑「膽子、路子、票子」的發展模式已經走不通，企業就到了加強修煉內功的二次創業階段。
二次創業是企業公司化、現代化、再組織的過程，一些大公司已深諳此道。如早在2008年，阿里巴巴便創建合伙人機制，來解決規模公司的創新力問題、領導人傳承問題、未來擔當力問題和文化傳承問題，正如馬雲所說「只有建立一套制度，形成一套獨特的文化，培養和鍛鍊出一大批人才的接班人體系，才能解開企業傳承發展的難題」。
這種管理機制創新，不僅能夠解決領導的合法性問題，更可以激發員工的文化和價值認同，使企業成為一種賦能型組織。
當下諸多企業發展已經進入了二次創業階段，而未來，當企業在前兩次創業的基礎上夯實內部之後，
要在時代洪流中屹立於潮頭，企業還面臨著平臺化、模塊化、集成化的三次創業。技術的風雲變幻讓去中心化、去邊界化成為未來的關鍵詞，當物聯網連接一切，平臺經濟、平臺商業模式隨之出現，傳統直線型、串聯的價值鏈結構變成網狀分布的並聯結構。
不僅企業成為一個個模塊，可在產業鏈平臺上自由組合，企業的各個職能也將被打散，變成一個個小的模塊單元，外包、剝離出去。由此，未來的企業形態將呈現兩極化趨勢，既有大而全的平臺組織，又有小而精的單元模塊，如同航空母艦上搭載著各式飛機，大小企業共同組成一個集成化的企業生態系統，並且在系統內協同協作，保證企業生態的良性循環。
更進一步，當時間、空間的限制不復存在，當生產和消費被完全打通，人人都可以成為一個企業，企業的四次創業將呈現出星雲文化般的特徵。
企業內部可以跨越層級、一對一、工作社群、自組織地進行協作和信息溝通，外部可以無障礙地吸納全球化資源，企業之間既可以在碰撞中誕生火花，又可以在互相學習中彼此進化，還可以在總結當下的基礎上去探索未來，更能夠在碰撞、學習、探索的過程中不斷創造。
在這種不斷的創業迭代中，企業模式也將動態變化，
就當下趨勢來看，企業將沿著生產經營——科技創新——生產型服務——金融資本——平臺經濟——泛公司化——模塊組合——出品戰略這八大臺階拾級而上。而不論企業發展階段如何，可以肯定的是，企業創業將生生不息，無邊無際，在N次迭代中推動企業的車輪滾滾向前。