近日，新華社重磅推出的長篇通訊《「吾將上下而求索」——從萬華改革之路看中國國有企業改革偉大實踐》受到社會廣泛關注，引發各界對萬華集團改革創新發展的高度關注和熱議。
6月10日上午，煙臺市委、市政府召開全市「學萬華精神促高質量發展」活動動員大會，萬華集團黨委書記、董事長廖增太在會議上作報告。
萬華集團黨委書記、董事長廖增太
尊敬的各位領導：
在習近平總書記視察萬華一周年之際，市委、市政府以「學萬華精神促高質量發展」為主題召開全市性大會，這是對我們的極大鼓舞，更是對我們的有力鞭策，我們唯有牢記使命、砥礪前行、再創輝煌，方能不負重託、不負眾望。
四十多年前，一場合成革工廠建設大會戰在煙臺這方熱土上打響，老一輩創業者懷揣夢想、頑強奮戰，一舉建成了新中國第一個聚氨酯工業基地。四十多年過去了，得益於黨的堅強領導和改革開放時代精神的感召，萬華人創新創業的熱情和能量不斷被激發，一代又一代萬華人把當年偏居一隅的本土企業發展成為擁有煙臺、寧波、匈牙利三大產業基地的國際化公司。現在的萬華，正秉承著「改革、創新、擔當」精神，向著世界一流企業大步邁進。今天，我匯報的題目就是「改革創新擔當，打造世界一流企業」。
一、銳意改革始終是萬華發展的關鍵一招
與改革開放的偉大時代步履相隨，是萬華成長的幸運，也是萬華發展的前提。但是誰能想到，萬華最初的改革，卻是被硬生生「逼」出來的。
計劃經濟時期，萬華像其他國有企業一樣，訂單由國家下、材料由國家供、資金由國家撥、工資由國家給、產品由國家銷。此時的萬華完全沒有市場意識，隨著我國改革開放的不斷深化，國門打開，外國產品大量湧入，萬華一下子陷入了困境。
當時，萬華MDI生產成本要11000元/噸，銷價卻只有8200元/噸，產品成本與銷售價格嚴重倒掛。產品銷不出去，大量積壓，最後連籃球場都堆滿了。
更讓人焦心的是，企業內「大鍋飯」「鐵飯碗」思想嚴重，幹與不幹一個樣，幹多幹少一個樣，幹好幹壞一個樣。當時，企業歸輕工部直屬，幹部都是講行政級別的，光處級幹部就有100多人，管理機構龐大臃腫，效率低下。
企業岌岌可危。怎麼辦？我們痛下決心：改！只有改革，才有活的希望；不改革，就是死路一條。
萬華改革的第一步，是由工廠制改為公司制。經過努力，我們成功獲批全國100家現代企業制度改革試點單位，成立了煙臺萬華合成革集團有限公司。當時我們的想法是，通過公司制改革，讓員工樹立市場意識和客戶意識。不料，現實卻向我們兜頭潑了一盆冷水：雖然我們全力推進公司制改革，但收效甚微，1996-1998年，公司又連續三年虧損，工資只發60-70%，人才更是大量流失。
怎麼會這樣？經過深刻反思，我們終於認識到，萬華對改革的選擇是沒有錯的，但首次改革只是改了企業的名字，卻沒有改「鐵飯碗」的思想和「大鍋飯」的分配體制，沒有觸動最深層的東西。
改革必須出真招、出硬招。我們決定藉助資本市場，通過股份制改造來倒逼觀念與機制轉變。1998年12月，以集團下屬的MDI分廠為主，聯合東方電子、煙臺冰輪、氨綸和雲南紅塔集團成立了煙臺萬華聚氨酯股份公司，進行了第一次所有制改革。
改革就是利益的再分配。敢不敢打破利益固化格局，敢不敢向阻礙發展的既得利益者開刀，是衡量改革真與假、實與虛的重要標尺。新公司成立本身，就充分體現了改革精神：打破論資排輩慣例，為新公司配備了一支以年輕幹部為主體、富有創新精神的管理班子；集團主要領導下達嚴厲命令，把人、財、經營權下放到新公司，集團任何領導不得幹預新公司的經營管理；新公司可以將利潤增量部分的20%，用於增加員工工資。
萬華廠區一角
新公司成立後的第一項改革是向原料供應商開刀。計劃經濟下的原料採購就是照顧關係戶，同樣的原料，比市場價格高一大截。1999年初，萬華推出了原料採購「比價管理」辦法，這項改革一推出就遇到了很大的阻力，先是各路關係來說情，無效之後又威逼利誘，但公司領導層始終不為所動。大家當時下定了決心，如果連原料採購改革這一關都過不了，還能改什麼？由於頂住了壓力，當年僅這一項就為企業節支750多萬元，相當於當年利潤的50%。
改革的第二個矛頭對準了最為敏感、涉及面最廣的人事和薪酬制度，先全員下崗，再競聘上崗，強行淘汰15%的員工，讓企業輕裝上陣；打破大鍋飯，按能力和貢獻重新調整工資和獎金分配辦法。這些措施簡直是捅了馬蜂窩，一時間，有人請託說情，有人揚言要「讓公司領導好看」，還有人直接向上級寫信告狀。但是，開弓沒有回頭箭，既然萬華選擇了改革，就只能進、不能退！我們頂住壓力，咬著牙往前推進。
大刀闊斧的改革很快就見到了成效。2001年，煙臺萬華聚氨酯股份有限公司在上交所成功上市，企業迎來了發展的春天。
而此時集團下屬其他的後勤輔助單位依舊虧損嚴重。於是，集團公司決定「剝離輔助，精幹主業」，明確以化工為主業，對其他單位進行民營化改制。到2006年，除上市公司外，其他所有分廠、輔助車間、後勤部門等20多個單位陸續完成民營化改制，並要求「工齡30年或50周歲以上的男員工、42周歲以上的女員工廠內退養」，6800人的企業有4000人分流回家，機關人員從700多人精簡到70多人，100多個處級幹部90%內退。
這真是一場壯士斷腕的改革啊！當時，集團一位副總的家屬擔任萬華幼兒園副園長，恰好42歲，按要求必須廠內退養。得知消息後，她和副總大吵了一頓，當面責問副總：「政策是你定的，為什麼不讓女同志晚幾年退休？我還想再幹兩年，難道就不能通融通融？」副總沒有給她通融，最終她還是回家了，氣得3個月沒有給丈夫做飯。
萬華的改革一經啟動，就破浪前行、一往無前！
2006年，萬華開始實行員工激勵改革，讓骨幹員工持股。正是受益於這次改革，當時的骨幹員工迄今為止沒有一人離開，為公司的技術創新和技術保密作出了巨大貢獻。
2008年，在市委、市政府指導下，萬華正式引入國外戰略投資者，這對後來收購匈牙利最大的化工公司起到了決定性作用，大大加快了萬華國際化進程。
萬華匈牙利廠區
2016年，萬華又開始著手整體上市。市委、市政府給予了萬華大力支持，使整體上市工作得以順利進行。例如，去年5月，在審批萬華整體上市申請的緊急關口，證監會要求我們在兩天內提交地方政府出具的承諾函。時間緊迫，張術平書記中午詳細了解公司需求後，當即表示，在下午召開的市委常委會會議中臨時增加一個議題，研究給萬華出具承諾函。第二天，市裡就開出了承諾函。2018年8月，萬華化學重大資產重組項目獲得中國證監會上市公司併購重組委員會審核無條件通過，萬華從此成為了真正意義上的公眾公司，為進一步全球化、成為世界一流企業打下了堅實的體制基礎。
改革，構成了萬華發展的最強音。如果說，萬華最初的改革是生死邊緣的無奈之舉，那麼今天的萬華，已把改革當成了推動企業發展的自覺選擇。為了提高效率，2016年萬華撤銷了總共11個職能部門中的26個模塊（科室），佔機關模塊總數的1/3，又讓一大批幹部從管理崗位上下來，使組織結構更加精幹扁平高效。我們知道，每一次改革都不可避免會得罪人，但為了企業的長遠發展，我們必須不怕得罪人，也惟有一路奔跑、一路警醒、一路改革，才能經得住風雲變幻的市場競爭考驗。
二、自主創新始終是萬華發展的不竭動力
如果說「企業+改革」使萬華活了下來，那麼「改革+創新」則讓萬華強了起來。正是因為改革，才激發了萬華創新的活力；正是因為創新，才實現了萬華的跨越式發展。
在這裡，我先匯報一件令萬華倍感屈辱的往事。
40年前，萬華從日本引進了一套年產1萬噸MDI裝置。當時，我們想通過引進設備來引進技術，但在談判中，對方明確表示：「引進設備，可以；引進技術，不行！」由於不掌握核心技術，我們引進的設備運行很不穩定，總是不停地停車檢修，結果1萬噸的設計產能10年都未達產。
萬般無奈之下，1988年，萬華成立了二期工程MDI技術引進小組，與跨國公司又進行了長達四年的技術引進談判。在這四年中，我們滿懷希望與期待，盼望著外國人開恩把MDI技術賣給我們。這家跨國公司卻讓我們先去做市場調研，說是為了幫我們降低風險，防止我們買到技術後在中國沒有市場，花的錢打了水漂。當時我們非常高興，立即組織了80多人，用了大半年時間，走遍全國各地，整理出一本厚厚的調研報告，送到人家手裡。之後，他們又不斷提出新的市場調研要求，讓我們去做補充調查，我們也都一一照做。當時的萬華，由於自己沒有創新能力，對外國人總是有求必應，結果沒想到4年談判換來的，卻是他們清楚了解到中國市場的巨大潛力後，決定自己在中國建MDI生產裝置。萬華做了一件引狼入室的蠢事。
這件事對萬華的影響極為深刻，讓我們明白了一個道理：先進的核心技術是求不來、買不到的，創新還得靠自己！中國人只有自立自強，才能贏得世界的尊重。多年後，某跨國公司高管的一席話也印證了這一點，他說：「除非有一天我們日薄西山了，否則是絕不會出賣技術的！」
萬華從此走上了自主創新的道路。那時，公司上上下下都憋著一股勁兒：外國公司能研發出的技術，我們為啥就研發不出來？我們不信這個理兒！
萬華裝置夜景圖
在自主創新的道路上，萬華付出了數十年艱辛的探索和努力，經歷過挫折和失敗，也收穫了成功和感悟。
我們收穫的第一個感悟是：自主創新要敢想敢幹，要有不達目的勢不罷休的執著和韌勁，不怕困難，不怕挫折，鍥而不捨。
1998年，我們做MDI精製工藝小試。那時我們剛剛購買了一個填料塔，現場的人都沒見過這玩意兒，為了弄清裡面的構造，我們只好把分布器拆開，用水做實驗，通過水流的走向來了解塔的構造。那年冬天，在現場做連續精餾氣密，一直都不順利，從白天到夜裡，寒風刺骨。身上的冷倒在其次，大家心裡的冷才真的難以忍受：我們連這麼簡單的技術問題都解決不了，那還談什麼核心技術攻關？但公司管理層對自主創新是鐵了心的：創新肯定很難，不難也就談不上創新了，關鍵是面對困難，有沒有迎難而上、攻堅克難的勇氣和意志！搞自主創新特別是核心技術的自主創新，必須拿出十年磨一劍的精神！
HDI是萬華的高端產品之一，廣泛應用於飛機、高鐵塗層等領域。1999年，我們決定著手研發這一產品，從全公司抽調技術骨幹，組建了一支研發團隊。可他們在實驗室忙活了整整一年，連HDI的影子都沒有看到。這支團隊實在是幹不下去，解散了。但大家開會討論後卻一致認為，不能就這麼認輸！如果受點挫折就認輸、就打退堂鼓，創新是永遠不可能成功的！
於是，我們又組建了第二支隊伍，繼續研發。
又忙活了4年，終於出了成果，可又出事了。我們把課題組長送到德國培訓，結果他被德國人看中了，培訓仨月回來後，跟我們說要辭職，我們非常吃驚。他說：「家裡多次開會，說不要和錢過不去，萬華給我年薪4萬人民幣，跨國公司開出4萬美元，是萬華的8倍多，還是離開吧。」雖然公司萬分不舍，但人才還是被挖走了。第二支隊伍又散了。
我們接著又組建了第三支隊伍！我們可以允許失敗，但決不允許不創新！就是把牙崩壞了，也要啃下HDI這塊硬骨頭！
又經過多年的艱苦努力，2015年HDI工業化裝置終於實現穩定生產。現在，萬華這個產品的產能在全世界僅有的5個供應商中排名第二位，並有望在3年左右，成為全球老大。
在煙臺萬華化學集團中央研究院先進表面材料中心，紀曉曉博士（右）和厲濤博士在做水性環保甲油實驗（2018年12月8日攝）。新華社記者郭緒雷攝
我們的第二個感悟是，創新工程本質上是人才工程，沒有一流的人才不可能開發出一流的技術，也就不可能創造一流的業績。
萬華把人才作為最重要的戰略資源來培育，下大氣力引進、留住、用好一流人才。多年來，我們不遺餘力地在全世界招攬人才，「第一位博士『楊八萬』」「三顧茅廬請來華博士」「善於挖人的人力總監自己都是被挖來的」，等等。在萬華，每一個關鍵人才的引進都有一個曲折的故事。
1999年8月，我們招來了第一個博士楊勇，並給了他8萬年薪。當時，總經理年薪只有1.44萬，副總年薪是1.2萬，工人工資一年才5000多。可是4個月後，楊博士卻來跟我辭職。我很奇怪，問他為什麼？他說，工人在背後指指點點，叫我「楊八萬」，實在幹不下去了，主要是我剛來沒有貢獻，工資太高了。我說，楊博士你不要走，今年公司技術進步很快，效益很好，明年1月份公司會給全體員工工資翻番，到時員工就不說了。後來的結果也是這樣。
用心用情用事業感召人才是萬華引才的一大法寶。華衛琦博士2000年畢業於浙江大學，為了把他從繁華的杭州請到煙臺來，公司主要領導「三顧茅廬」。華博士被萬華人「為中國聚氨酯工業創造未來」的豪情打動，在所有親戚和女朋友強烈反對的情況下，抱著到煙臺先幹一年試試看的心情加入公司。萬華給華博士配備了一個優秀的科研團隊，一筆上不封頂的科研經費，一項靈活的獎勵機制。最重要的是，華博士失戀後，我們很快給他找了一個稱心如意的美麗的芝罘姑娘，從此華博士變成了煙臺女婿，為萬華的技術創新作出了突出貢獻，現已成為中國化工行業的頂級專家。
創造公平公正、有為有位的環境是發揮人才潛力和留住人才的核心。為此，萬華一直堅持「賽馬不相馬，有為就有位」的人才管理理念，努力營造風清氣正、幹事創業的良好氛圍。公司提拔幹部有幾項標準：一看業績，每年對員工進行業績考核，分為優、良、合格、不合格、淘汰五類。不合格、淘汰人員要佔3-5%。提拔幹部要求績效連續2-3年達到優或良。二看學習能力，要求擬選拔幹部在公司內部培訓中成績優異，同時每次晉級都要通過英語託業考試。三看領導和群眾評價，每年年底，藉助第三方諮詢平臺，員工在網上對幹部和骨幹員工進行無記名打分評價，評價不合格不能提拔。三項標準推行的結果就是優秀年輕幹部脫穎而出，萬華9000多名國內員工中有幹部600多名，其中80後393名，85後75人，90後15人，確保了萬華的人才隊伍後繼有人。
我們的第三個感悟是：創新是企業的第一核心競爭力，對真正給企業帶來重大效益的創新成果，要捨得重獎、敢於重獎。
1999年5月，萬華出臺了《技術創新獎勵辦法》，規定技術創新的新產品，自盈利之日起連續五年淨利潤的15%獎勵給個人；技術改造當年所產生盈利的20-30%獎勵給個人。
當年11月，我們有一個創新成果，根據該辦法應該發放總獎金92萬元，當時職工平均月工資才不到500元，這筆錢相當於公司半年工資的總額。在當時的社會環境下，國有企業拿出這麼多錢獎勵給10個人，說實話還是非常惶恐的。經過一個月的痛苦思考與反覆討論，大家最終達成了一致：如果不獎勵，這個《獎勵辦法》就是一張廢紙，研發人員的積極性也調動不起來。最終決定一定要獎，但高管一分錢都不拿，全部獎勵給10位一線研發人員。
當時拿的最多的是老工程師孫敦孝，一下子拿了21萬元回家，可把他老婆嚇壞了。他兩口子幹了30多年，一共也沒掙到20萬元。我當時分管科研工作，他老婆帶著忐忑的心情給我打電話，問我：「老孫哪來的這麼多錢？」我說：「公司獎勵發的。」又問：「不犯錯誤嗎？」我說：「不犯錯誤。」再問：「能存銀行嗎？」我說：「為什麼不能？」她一聽高興壞了：「今後家務活我全包了，老孫只管上班好好工作就行！」
如今，我們對創新的獎勵機制更加完善，獎勵力度也更大了。
萬華科研人員正在進行化學實驗
我們在自主創新上的第四個感悟是：創新永無止境，只有不斷創新，才能始終立於不敗之地。
萬華在創新上捨得花大錢。多年來，萬華的年研發投入一直保持著很高的增幅，2016年公司研發投入7億多元，2017年就達到12億元，增長70%；2018年，研發投入又突破了16億元。大投入帶來了大產出、大效益。截至今年5月，萬華自主研發並完成轉化的重大科技成果有100多項，先後獲國家科技進步一、二等獎等國家級獎勵7次，累計申請國內外發明專利1409件，其中國際專利310件；科研活動相關人員達到2000多人，其中博士120餘人，碩士640餘人，各類研發人員1812人、佔公司總人數的13%；擁有國內外6大研發基地、7大國家級創新平臺、150多個裝備先進的實驗室，一大批小試、中試產品形成梯隊接力……今天的萬華，已成為中國製造業最具創新能力的企業之一。
萬華裝置夜景圖
三、勇於擔當始終是萬華發展的一貫追求
「萬丈光華，承擔著歷史責任；萬丈光華，輝映著民族前途。」這是萬華廠歌中的兩句。作為一家國有企業，萬華從成立的那天起，就把為黨奮鬥、為國分憂、為民服務作為自己最高的價值追求。一代又一代萬華人，始終懷著強烈的使命擔當，接續奮進，篤定前行。無論掌舵者怎麼換、企業與市場的關係怎麼變、企業治理結構怎麼改，萬華的初心和擔當始終不變。
第一個「不變」，是聚焦主業、實業報國的家國情懷不變。
目前，中國高端化工新材料80%還依賴進口。作為一家民族化工企業，萬華有責任、有義務把企業發展與國家和民族的前途命運緊密聯繫在一起，以等不起、慢不得的緊迫感和責任感，瞄準全球一流，挑戰世界頂尖。曾經也有人建議我們搞房地產開發，蓋一座煙臺最高樓作為地標性建築，但萬華斷然拒絕了，下定決心永不偏離化學領域，堅定不移深耕化工主業，打破外國技術封鎖，推動國內技術進步，這就是我們對實業報國的樸素理解和執著堅守。從MDI到HDI、TDI、尼龍－12，萬華在核心技術上的每一項突破，都帶動我國民族聚氨酯產業躍上一個新臺階。
以MDI為例。眾所周知，MDI用途極為廣泛，一個國家經濟越發展，人均收入越高，對MDI的需求也就越大。但MDI的製造技術卻非常複雜，開發難度極大，擁有技術的跨國公司無一例外地實行技術封鎖。由於技術門檻高，很難有新的競爭者加入，以致世界上一度形成了以四大家族為首的寡頭，對全球市場實施壟斷。正是由於萬華執著的自主創新，打破了他們的技術封鎖，才使中國MDI市場價格一直在世界範圍內處於偏低水平，讓我國聚氨酯產業在國際上擁有了不小的成本優勢。
在百萬噸乙烯項目的爭取過程中，萬華人也是憑著要把煙臺工業園建設成為全球最大、最具競爭力的聚氨酯研發和製造中心的強烈願望，憑著對事業的執著追求，感動並贏得了各級黨委、政府的大力支持。這個項目，是我國第一個在七大石化基地之外建設的項目，也是山東第一個獲批的百萬噸乙烯項目。
正是有了這樣的家國情懷，萬華在一些重大決策上，才會分得開大局小節，才能掂量出孰輕孰重。
萬華科研人員工作圖
第二個不變，是堅持綠色、安全的發展理念不變。
2006年，時任浙江省委書記的習近平同志視察萬華寧波公司，作出了「要不斷創新，一定要搞好環保」的重要指示。為此，萬華內部開展了一個大討論：萬華可不可以承諾「零排放」？這個提法一出，在全公司上下立刻引起了軒然大波。很多員工認為，「零排放」難度太大了，連居民家庭都有生活廢水排放，更何況化工企業。如果承諾「零排放」，勢必大大增加企業運行成本，「搞『零排放』，何必呢？」
但公司管理層堅持認為，作為一家國有企業，萬華不但要贏利發展，而且肩負著造福社會的使命，「零排放」所包含的綠色發展理念，應當成為萬華的自覺選擇。2006年3月，萬華正式提出了「零排放」的目標，即「無組織排放為零，有組織排放100%達標並逐漸減少直至為零」，萬華成為世界上第一家提出此目標的化工企業。此後，萬華又提出了打造「三不見」的綠色生態化工園區，即「看不見跑冒滴漏、聽不見任何噪音、聞不見任何異味」。
在全力推進綠色生產的同時，萬華不遺餘力推進安全生產，在國內第一家引進世界上最先進的杜邦HSE管理體系，並持續加以完善。之後，又逐步引入GE、BP、PPG等跨國公司安全管理經驗，並結合自身實際，形成了獨具萬華特色的安全管理體系。這套體系以「零傷害、零事故、零排放」為目標、以「所有的事故都是可以預防的」為指導原則、以「區域安全管理」為特色，深受業界好評，既維護了國家財產和員工生命安全，也實現了萬華自身的鳳凰涅槃、浴火重生。
萬華辦公區域一角
第三個不變，是回饋社會、奉獻社會的責任感和堅持員工的主人翁地位不變。
經過40多年的發展，萬華發生了翻天覆地的巨大變化，但不論走得多遠，我們從未忘記為老百姓過上更加美好生活而奮鬥的初心。
對社會。萬華積極主動向災區捐款，向地方老年協會捐資，幫助貧困農民脫貧致富，成立「陽光萬華」基金、關注白血病預防與治療，等等。這一系列舉措，都體現出在萬華在承擔社會責任上走在前列的擔當。今年，我們又將公司使命調整為「化學，讓生活更美好」，就是為了更好地彰顯萬華助力美麗中國、幸福中國建設的決心和信心。
對承運商。作為中國石化協會「責任關懷」首家試點企業，公司明確規定，凡是運輸萬華產品的承運商，都要嚴格執行國家法律法規，一律不得超載運輸，由此增加的運輸成本，由萬華來承擔。根據這一規定，財務人員拿出了一個測算報告：萬華每年將增加2000多萬元的開支。「承運商超不超載，跟萬華有什麼關係？萬華多花那麼多錢讓承運商不超載，是不是傻呀？」有人這樣說。可是我們認為，既然不準超載是國家法規，那就是企業不可觸碰的紅線。讓承運商不超載，既是對國家法律權威的維護，也可以引導承運企業遵紀守法，這其中蘊含的社會責任是不能用金錢來衡量的。所以我們下定決心，即使增加開支，也要堅定不移地執行下去。由於公司產品的銷量增加了三倍多，現在萬華每年需要額外支付的運費也增長到六、七千萬元。即便這樣，也絲毫動搖不了我們堅持下去的決心。
對員工。公司章程明確規定，凡是涉及職工利益的重大問題，未經職代會通過的方案不出臺，未經職代會討論通過的大事不拍板。為充分尊重員工意見，我們專門設立了「咖啡時間」，每月由集團高管主持，與隨機抽取的10名一線職工一起喝咖啡、聊家常、提意見，能解決的馬上解決，不能馬上解決的制定整改方案、明確整改措施。為提高員工生活水平，公司出臺了給予最高20萬元、最長12年的免息購房貸款、為技師設置特殊津貼、實施「藍金領工程」搭建一線工人成長平臺、大學畢業生工資水平不低於一線城市等一系列辦法，讓員工真正享受到了實實在在的獲得感。
上述理念做法,也日益得到了業界的廣泛認可和高度讚譽。2013年11月5日，萬華應邀出席國際化工協會聯合會責任關懷領導小組年會並作主題演講。2016年5月23日，萬華作為發展中國家的唯一代表，出席了第二屆聯合國環境大會，並在大會上作了主旨發言。那是我們每一個萬華人都倍感自豪的一刻，因為，我們萬華人用自己的行動，使中國在世界舞臺上展示了負責任的大國形象。
蓬勃發展的萬華煙臺工業園
2018年6月13日，這是我、也是所有萬華人終生難忘的日子。這一天，習近平總書記親臨萬華煙臺工業園視察，得知我們走出了一條引進、消化、吸收、再創新直至自主創造的道路，技術創新能力從無到有、從弱到強，成為行業領軍者，總書記十分高興並深刻指出：「回顧你們這個歷程，一路走得很好，雖然是一個艱辛創業之路，但是很成功……誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現代企業。希望大家再接再厲，一鼓作氣，一氣呵成，一以貫之，朝著你們既定的目標奮勇向前。」總書記的重要講話，在萬華全體員工中產生強烈反響，為我們未來發展注入了巨大動力。
再過三天，就將迎來總書記視察萬華一周年。一年裡，萬華人時刻牢記總書記殷殷囑託，披肝瀝膽、開拓拼搏，取得了一個又一個新的發展成績：這一年，我們更加自覺地用習近平新時代中國特色社會主義思想武裝頭腦、指導實踐，積極探索黨群工作一體化，把黨建工作優勢更好地轉化為競爭發展優勢；這一年，我們繼續推進企業改革，完成整體上市；這一年，我們成功研發出第六代MDI製造技術，自主開發的國際最大規模年產30萬噸TDI裝置一次開車成功；這一年，萬華百萬噸乙烯項目獲國務院批准，全面開工建設；這一年，我們自主開發的PO/SM中試和尼龍-12全產業鏈中試全流程貫通，其中尼龍-12產業化項目被列為山東新舊動能轉換頭號重點工程。可以說，一年來，萬華以一流的業績，向總書記交上了一份用心的答卷。
我們深知，萬華所取得的成績、所發生的變化，首先要歸功於黨的堅強領導。我們感恩改革開放的偉大時代，感恩中央和省委省政府、市委市政府的大力支持，感恩煙臺百姓和社會各界對萬華的信賴認可，特別是市委、市政府在企業改革發展的每一個關鍵節點，都給予了萬華全方位的強力支持。在這裡，請允許我代表萬華全體員工，向各位領導和社會各界的朋友們表示衷心的感謝！
我們也深知，成績只屬於過去，未來的路還很長。正如新華社的長篇報導題目所言：路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。萬華將牢記總書記囑託，一如既往弘揚改革創新擔當精神，堅定不移執行既定戰略，心無旁騖做強做優主業，加快建設一體化、規模化、高端化、綠色生態化工園區，努力形成以煙臺工業園為核心的若干個具有強大競爭優勢的一體化產業基地，全力推動聚氨酯、石化、精細化學品三大產業協同發展，奮力實現「2025年進入全球化工10強，2030年成為具有全球一流競爭力的世界五百強企業」的發展目標，為新時代煙臺高質量發展作出新的更大的貢獻！
萬華匈牙利廠區
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