奇點學堂|零售流量新賽道:會員電商要逆襲?

2019年，人工智慧、在線教育、新媒體、新零售、企業服務、移動互聯、商業航天、地產平臺化的趨勢如何？機遇又在何處？

11月21日至28日，騰訊新聞《奇點學堂》與德勤攜手，陸續推出《對話明日之星》系列訪談！特邀7位來自不同行業、均獲2018高科技高成長中國50強暨明日之星的企業創始人/高管與知名投資人對話，圍繞新技術、新趨勢、新商業模式、新政策變化等進行討論！

自從進入網際網路電商時代，誰能吸引更多流量、誰擁有更多的流量，誰就能在這個時代裡賺錢，流量為王是網際網路時代的不二法則。電商從業者許多年前就不再掩飾自己對流量的瘋狂追求。無論是自營還是傳統電商都加入了網絡流量大戰，似乎唯有「川流」，才能「不息」，然而今天，隨著消費者消費日趨理性、消費個性化日趨凸顯，對產品與服務本身的要求也越來越高，渠道、流量帶來的廣告效應和轉化率也顯得有點力不從心。流量的困局究竟該如何解決？

當移動互聯到來，當單純的流量運營已不再符合潮流，當鋪租、流量、營銷成本越來越昂貴，以消費者為中心的深度會員運營已成為重要趨勢，從黑卡，到Plus，到88Vip，越來越多的電商平臺進入會員運營的新時代，那麼會員制電商該如何定位，又該如何運營？

11月23日，雲集創始人&CEO 肖尚略先生與漢能投資董事總經理楊旋旋先生做客《奇點學堂--對話明日之星》系列訪談，就「零售流量新賽道：會員電商要逆襲？」的話題進行了對話分享。此次的線上分享有六大精華觀點：

• 1新型社交電商滿足了消費者的潛在需求，即在消費者還沒有明確購買目的時，已經完成購買；這種潛在需求特別需要口碑與信任，也特別需要個性化的、有溫度的推薦。
• 2從信息獲取和商品供給去探討社交電商和傳統電商的差異，可以分為四大類：一類如ebay和淘寶，屬於前端搜索、後端相對低標準化的商品供應鏈和服務；第二類如天貓和京東、亞馬遜，雖然他們前端也是搜索，但後端更多的是中心化、高標準的商品供應鏈和服務；第三類就是剛剛上市的拼多多，他的前端是社會化推薦以及智能推薦，後端則是相對低標準的商品供應鏈和服務。雲集在探索的，就是第四類零售，即前端社會化推薦、智能推薦，後端是更加高標準的商品供應鏈和服務。
• 3新的消費主力沒有太多的歷史包袱，也不容易被所謂的品牌綁架，他們追求的是更好的性價比。如果傳統品牌不能夠滿足，傳統的渠道不能夠連接，自然會帶來許多新興消費品牌的崛起，以及能夠助力這種消費升級的變化，當然也會因此產生更多，能夠高效、精準、低成本連接這種需求的新興渠道。傳統的地產零售、搜索零售，其渠道成本和精準度的改進空間已經非常有限。而基於社交的分享、推薦能夠更加低成本、高效、精準匹配個性化的供給和需求的連接。
• 4流量問題，本質上是需求收集的能力和需求收集效率的問題。在社交網絡的大環境下，80%-90%的流量來自於個體的生產，所以不是去擁有流量，而是去和真正有流量的個體合作。
• 5雲集所探索的零售領域的s2b2c，試圖把產業網際網路和消費網際網路打通，可以理解是倒置版的滴滴，即將生產要素數位化，用平臺來聚合生產要素，然後開放碎片化、社會化流量，即平臺上的優秀個人店主。這些社會化流量就是社會化的營銷資源，它完成了需求的收集和需求的連接。
• 6會員電商其實是社交電商未來的一種主流形態。把社交電商解讀成從消費者角度出發的會員電商，就更容易讓它們理解和接受。

以下是訪談實錄：

主持人：大家晚上好！非常感謝楊旋旋先生和肖尚略先生做客騰訊新聞奇點學堂的系列對話《對話明日之星》，首先有請楊旋旋先生談談他在電子商務領域的投資邏輯。

楊旋旋：謝謝主持人，大家晚上好！我是漢能投資集團投資銀行部的董事總經理楊旋旋。漢能主要有兩個業務，一個是投資銀行業務，另外一個是投資業務。這兩個業務其實都覆蓋了所有項目的早中後期。我本人在投資銀行部工作，主要是看中後期項目。我們看項目的標準相對穩健，較為綜合地來看項目的整體規模增長、盈利能力及其背後的核心競爭力；我們看盈利能力，並不意味著一定要項目有盈利，對於暫時虧損的項目，會比較關注公司的商業模式或者優勢是否清晰，是否在將來能創造出更好的股東回報。

具體到那個電商領域，我們會看以下幾個方面：

一是流量，會去看這家電商的流量來源以及獲取成本。以最近比較火的拼多多為例，他的優勢是流量成本比阿里和京東低很多。但一切也都在變化中，最近一期的拼多多財務信息顯示，它的流量成本其實也在高速增長。

二是上遊供應鏈。我們會看公司主打的是長尾的SKU還是一些爆款SKU；或者供應鏈的合作方式是定製還是其它的創新合作。其次我們比較關注的是服務和體驗，包括售前的物流、倉配如何組織搭配、售後的服務能否讓客戶滿意。我們還會看公司的變現模式，是從商品的佣金差價還是從其他的廣告金融方面變現。

三是競爭對手和競爭格局。因為這個領域演化的速度非常快，競爭對手層出不窮，既有像阿里、京東這樣的巨頭，也有快速增長的玩家，所以要看公司會如何定位。謝謝！

主持人：非常感謝楊總的分享！下面有請肖總介紹下雲集，雲集在11月20日也獲得了「2018中國明日之星」稱號，恭喜肖總！

肖尚略：主持人好，楊總好，各位朋友，大家晚上好。我是雲集的創始人肖尚略。很高興今天晚上能夠有這樣的機會和大家一起交流探討零售領域的新方向、新機遇，以及分享雲集這些年的一些實踐經驗。

雲集在2015年5月份上線，到現在僅3年半的創業進程。雲集的定位是會員電商。這其中有一些可以用模式來介紹的創新點：即從打通B2C到零售領域的產業網際網路。我們整合了整個零售領域的中後臺要素，包括商品的雲、內容的雲、倉儲物流的雲、客服的雲、IT的雲。然後把這些聚合起來變成SaaS化服務，讓這些服務以最小顆粒單位開放給在細分領域有專業所長和興趣愛好的零售個體，再通過他們的個人自媒體把信息分發和銷售到千家萬戶。2015年是我們剛剛上線的第一年，差不多是2億多GMV，2016年近20億GMV，2017年突破了100億GMV。今年如果順利，大概能突破300億GMV。

雲集的主要流量來自於個人網站，同時在後端供應鏈端有一些創新，我們更聚焦於優秀的供應鏈資源，包括主流品牌和一些優秀的頭部的中國製造品牌。儘管三年多的實踐，也遇到了很多挑戰，但是也享受到了整個社交電商的發展紅利。謝謝！

投資人對話創始人：

新型社交電商滿足了消費者的前置潛在需求

楊旋旋：謝謝肖總的介紹。下面的問題將分為兩部分，第一部分是關於行業和市場，第二部分關於雲集公司。關於行業市場，我第一個問題是，電商本身是一個比較新的行業，但其發展到現在也有近二十年的時間，可以說日新月異。雲集作為一個社交電商，它和傳統電商相比會有哪些特色和優勢？

肖尚略：很好的問題。從消費者獲取信息的方式變化來看，電商可以簡單地分為兩大類：一類是搜索電商，另一類可以理解為推薦式購物電商。從供給端來看，也可以分為兩個類型：一個類型是低標準的社會化供應鏈和服務。另一個類就是相對比較高標準、中心化的供應鏈和服務。如果對標來看，我覺得可以從四大類上去探討社交電商和傳統電商的一些差異與特色，一類如ebay和淘寶，屬於前端搜索、後端相對低標準化的商品供應鏈和服務；另一類如天貓和京東、亞馬遜，雖然他們前端也是搜索，但後端更多的是中心化、高標準的商品供應鏈和服務。第三類就是剛剛上市的拼多多，他的前端是社會化推薦以及智能推薦的流量模式，後端則是相對低標準的、社會化商品供應鏈和服務。雲集在探索的，就是第四類零售，即前端社會化推薦、智能推薦，後端是更加高標準的商品供應鏈和服務。

新型的社交電商，包括像雲集這樣的會員電商，在流量端和供給端的聚合上，都與過往的傳統電商有較大的差異，其平臺優勢更為明顯：一方面，在電商領域，收集流量的成本越來越高，但可以通過社會化方式、自動匹配的方式讓整個流量成本大幅降低。另一方面，新型社交電商在協調社會供給資源和營銷的資源方面也有較大的特色。

從消費者體驗來看，新型社交電商滿足了消費者的潛在需求，潛在需求的特點是其具有前置性，即在消費者還沒有明確購買目的時，已經完成了購買；這種潛在需求特別需要口碑與信任，也特別需要個性化的、有溫度的推薦。而傳統電商，是基於搜索去滿足存量需求。

傳統零售的渠道改進空間已非常有限

楊旋旋：現在有人說消費升級，也有人說消費降級，在我看來，最終可能是消費分級。但不管消費怎麼分級，在每一個層次上的消費者都會希望用更低的價格去獲得更高的品質。您覺得這樣的現狀，對我們社交電商來說會有怎麼樣的機會？

肖尚略：我認為，要去分析是消費升級、消費降級或者消費分級，必須要有更為廣泛的群體，從無到有，從有到優到更好；不管是一二線城市還是三四五線城市，我們的消費主力正從六零後、七零後到今天的八五後，九零後、九五後。一二線市場和三四五線市場正同時迎來其所在消費領域的消費升級。這種消費升級，在供給端，與原材料、柔性化生產、個性化設計息息相關。在需求端上，新的消費主力需要更開闊的眼界、更好的設計、更好的品質、更好的體驗、以及更友好的價格。他們沒有太多的歷史包袱，也不容易被所謂的品牌綁架，他們追求的是更好的性價比，這就是消費在供給端和需求端的變化。這些變化，如果傳統品牌不能夠滿足，傳統的渠道不能夠連接，自然會帶來許多新興消費品牌的崛起，以及能夠助力這種消費升級的變化，當然也會因此產生更多，能夠高效、精準、低成本連接這種需求的新興渠道。所以我們認為，傳統的地產零售、搜索零售，其渠道成本和精準度的改進空間已經非常有限。而基於社交的分享、推薦能夠更加低成本、高效、精準匹配個性化的供給和需求的連接。社交電商對於助力消費升級、助力更廣泛的不同層級的消費崛起有較大的機會。

在消費領域中，對於存量需求的滿足，搜索是一種非常好的方式；而很多潛在需求，是通過類似3-5分鐘的互動交流，這樣的中度溝通形式去滿足。在線下零售中，中度溝通是非常關鍵的環節，營業員、導購員對於一個商品的銷售量有著近60%-70%的影響力。

而基於平臺化的後臺服務與去中心化、個性化、社會化的互動推薦相結合的零售，剛好具備了中心化的規模效應和效率，同時又兼具了個性化的互動和分享推薦。這種新型的中度溝通對於消費升級的助力產生了非常大的價值。這也正是這兩年社交會員電商能夠快速崛起的一個關鍵因素。

四維度打造精品會員電商

楊旋旋：肖總能否談談會員電商的商業價值如何？他會如何提升會員、消費者的滿意度？

肖尚略：縱觀國內的主流電商，目前已有4-5家會員電商。阿里更多的是以賣家為出發點，他的第一客戶是賣家。而京東更多地是在追求體驗與效率，他在物流領域有非常強的核心競爭力。也有一些其他的電商，他們能夠更大規模地去匹配供給和需求。在新零售領域有一個很大的商機，即圍繞超級用戶和付費用戶去提供管家式的一站式服務，也就是關注超級用戶的家庭消費支出。

其實會員商業在中國已經有一定的市場教育，不論是理髮、健身、酒店、坐飛機還是高爾夫等，談到會員，就一定會強調會員價值、會員權益。然而在中國，線下商業零售、包括線上的主流商業零售中，會員、以及圍繞會員為中心的零售形態還未形成氣候，成為主流。但是北美的市場，以美國為例，線上亞馬遜的prime會員、線下的Costco或者沃爾瑪的山姆會員店，這種會員的零售形態非常主流，而且這些年的成長和發展也非常的快。所以我們希望在今天，個體商業力量快速崛起的大背景下，能夠把個人零售與會員電商結合起來。

那會員電商到底將給會員帶來怎樣的價值，我們又如何去提升我們的服務？我認為第一點，就是要回到供應鏈端。用戶永恆不變的需求是物美價優，如何才能實現物美價優？從品牌到消費者，一方面是產品本身的規模性效益，如果一年能夠銷售幾萬件、幾十萬件，規模成本自然就降下來，研發、設計的分攤也會隨之變低；另一方面是渠道的三座大山：代理商、媒介、廣告和零售商。我們可以通過會員口碑分享的方式去降低三座大山的成本；所以，如果我們能夠在供應鏈和渠道兩方面加大優化力度，那我們就能夠去提供物美價優的價值鏈。

雲集在這三年多的時間裡，在供應鏈端採取的方式叫做極致精選。我們希望能夠去滿足每一個會員家庭消費中70%-80%的消費需求。我們以會員為中心，開闢不同的垂直領域，但在每個垂直領域中，我們只合作極少的品牌，每一個品牌中，只合作明星產品，所以單均SPU的流量規模就比傳統渠道大很多，因此我們追求的是每個單品的品效，而不是流量的轉化率，當單品的品效高，就會給他更多流量。比如在雲集，一個月一個單品賣三五百萬是很正常的，爆款產品，一個月一個單品能賣2億多，相當於傳統電商三個月的銷售。所以產品的規模效應，令雲集的優勢愈發凸顯。

除了產品本身的規模效應之外，因為雲集藉助的不是中心化的媒體、中心化的渠道和多層次的代理商，因此其主打的產品與其他的渠道同款產品相比，有機會給到用戶5-7折的價格，因此，通過極致精選、通過規模效應、通過優化營銷環節的成本，我們正在給用戶帶去物美價優。

此外，因為雲集在產品端沒有追求豐富多樣，所以在物流、配送、用戶體驗方面才能做得更好。假設平臺一年經營幾千萬個SKU，那麼很難保證每一個產品、每一個履約都能夠做到滿意，但現在的情況是，每個季度只經營幾千個SKU，令我們對用戶體驗的改善更有把握、而且做得比傳統渠道更好。

第四點，雲集在與會員的互動連接方面較之傳統電商更為緊密；我們能夠跟品牌一起更好地去挖掘會員的潛在需求，而且能夠快速、規模化的去滿足這種需求。耳熟能詳的C2B、需求決定供給的概念，在雲集也能夠得到很好的踐行。我們有很多產品是做預售的，三天以後發貨七天以後發貨。

以上談及的這些優化，其最終所帶來的價值和利益都能夠很大程度地分享給我們的會員。

新零售的末端痛點用眾包解決

楊旋旋：謝謝肖總，感覺我們期盼已久的美國的Costco模式，被您搬到了中國，而且可以把渠道三座大山全部搬掉，或者變成三塊小石頭，這樣真的對中國的消費者來說是一個很好的事情。

目前我們也看到，很多電商服務平臺上有不少的投訴，以售後服務問題最為突出，你覺得這個問題上會否有一些好辦法？

肖尚略：這個問題可能要從售前、售中、售後全鏈條來看。在售前，一個很重要的問題是：整個渠道的產品，究竟是良幣驅逐劣幣還是劣幣驅逐良幣？如果是基於口碑、基於信任的銷售形態，所有假冒偽劣和粗製濫造就失去了生存土壤。

同時，打造百裡挑一、千裡挑一的商品組織形式。通過專業的買手、通過類似SGS這樣的專業第三方多頻次地抽檢，使產品品質有很大的改善，也因為有第三方的參與，使得產品本身更加穩定、更有保障。

在售中環節，很多產品的預期可能會讓用戶預期過高，因而引發很多社會問題，僅僅依靠頁面或者視頻，這種一對多的單向溝通，很容易造成用戶的預期過高。雲集的銷售渠道會非常重視消費者的體驗，也非常重視對消費者的履約承諾。在雲集上，有很多值得信賴的分享小b，他們所提供的銷售推動就是剛才所提到的中度溝通的銷售，他們會自己去產出一些PGC的文案，以充分表達和展現商品。所以消費者在購買商品時，他的預期以及他對產品的了解也會更加充分。這樣，用戶的滿意度也隨之提高。

當然還有售後部分。售後如果沒有很好的創新，沒有能夠及時高效地給出消費者售後解決方案，這個環節也是一個容易被打折扣的環節。在新零售的很多領域中，可以考慮通過眾包的方式解決問題。雲集上的那些優秀店主，本身就是一個分布式的售後解決方案，他們能夠第一時間及時幫助消費者把問題解決掉，再花些時間與平臺化客服溝通，該如何處理這些售後服務。所以從及時性、溫度上，售後服務環節都得到了很大的改善。

在售後領域，另一個大的問題，就是物流。如果是品牌自己把貨發送給消費者，他可能就是一倉發全國，或者是兩倉三倉發全國，因為倉的分布不可能做到那麼密。那對於我們這樣的提供中心化服務的平臺來說，目前已經有四十多個倉，很多產品可以分7-8個倉發貨，因而可以做到就近發貨，更加及時地發給用戶。

當然了，由於不是面對面的交易，所以售後還有很大改善的空間。但是我們看整個電商行業，它一直在不斷地進化，我們也相信接下來會有更進一步的發展，能夠提供更好的售後服務體驗。

《電子商務法》出臺 社交電商將迎來新機遇

楊旋旋：謝謝肖總，關於行業方面，最後一個問題就是，我們知道電子商務法馬上要實施了，您覺得對整個電商行業或者說電商業態會帶來怎樣的影響？

肖尚略：電商法預計在2019年1月正式實施。電商經歷了十多年的高速發展，也確實到了一個需要迭代和重新出發的新的階段。我們也相信，通過立法的形式，電商行業將迎來一個更加健康並且可持續發展的新階段。

從我們的角度來看，電商法對於規範電商行業的發展，通過規範、監督、鼓勵、促進電商的新業態和創新模式進化，營造更加有利消費氛圍有極大的推動價值。

電商法規定，電商領域的從業者必須進行工商部門的正規登記，取得相關的經營許可、依法納稅後才可在線從事電商交易。有一些業內人士認為，這會讓這些小b退出電商舞臺。然而從雲集現有的社交電商形態來看，這其中蘊含著較大的機會。雲集探索的是整個零售供應鏈服務：從to b到to c，實際上小b跟傳統電商的小b是不一樣的。雲集的小b不需要去組織貨源、提供物流服務，所有銷售的商品，不論是全球的知名品牌、還是新興的細分領域的創新品牌，還是工廠品牌都是由平臺統一組織。所以它的產品來源、品控、倉儲物流、售後服務等都是雲集集成的垂直服務的雲提供的。這對於整體品質的提升和改善有極大的幫助，而且這些都是通過依法納稅的大b來解決的。同時整個產品和服務的全鏈也變得極為可控。所以從這個角度來看，我們認為電商法的實施，對於中後端，以及藉助小網紅、小達人在推動的零售分發方面來說，都具有推動意義。

我們也非常期待B2C平臺，以及像雲集這樣的S2B2C的平臺，能夠在電商法的指導監督下，能夠對消費市場和消費需求的提振，發揮出我們的價值和貢獻。

做零售界「倒置版滴滴」

楊旋旋：在雲集的組織架構下，平臺和店主各施所長、相互配合，最大效率地來完成電商行為。下面這個問題就要談到雲集公司本身。剛才肖總你提到s2b2c的商業模式,應該也是咱們雲集的創新吧，能不能在這裡向大家詳細地介紹一下s2b2c的模式。

肖尚略：過去網際網路領域的商業實踐，更多地是在探索消費網際網路，也就是to c，於是我們看見有很多b2c平臺或者是b2c企業，大家普遍認可電商的下一階段，在綜合產業網際網路領域和垂直產業網際網路領域存在較大的機會。雲集其實是誤打誤撞地在2015年意識到了這個機會，試圖把產業網際網路和消費網際網路打通。

雲集探索的是s2b2c的模式。如果集成SaaS（軟體即服務）化服務是2 b的，那就是產業網際網路模型；如果是2c的，那就是to c的消費網際網路模型。雲集恰恰是把s2b和b2c打通了。雲集集約了零售領域的眾多雲的服務要素，比如聚合了一千多個優秀的品牌商，把他們的商品變成雲；聚集了一百多萬平方的倉庫，把類似菜鳥、京東、順豐、中國郵政等物流服務也變成雲；雲集還將阿里雲、騰訊雲的存儲計算服務，以及優質的客服公司，優秀的IT服務都集成到雲集上面來。過去這些平臺，更多的是做資源的集聚。但是資源和資源彼此並沒有形成共享。然而今天，我們通過三年的時間，在個人零售領域，把這些要素都集成到雲集的新網絡上來，同時讓他們之間形成如同區塊鏈一樣的無縫最低交易成本的協同服務。

現在雲集內六個雲的集成，已經演變為零售服務解決方案，開放給社會化營銷雲。社會化營銷雲就是幾萬、幾十萬、甚至上百萬的個人零售店主，他們不用接觸商品、不用進貨、不用去建倉庫，他們更像是社會化的、廣泛存在的、顆粒度很小的社會化零售單元，把這種集成的雲服務、雲要素集成起來後，變成服務，然後以顆粒單位共享給小b，再讓小b與消費者去互動，挖掘需求、滿足需求，所以這是一個把產業網際網路和消費網際網路打通的新形態。換一個角度，做一個簡單的對標，比如出行領域的滴滴，它所提供的是離你最近的車主的需求，同時它也提供給車主離他最近的用車需求；它提供的是流量，然後將整個生產要素都聚合到他的平臺上，這些生產要素就是閒置的車輛、閒置的技能、閒置的時間。這些要素互相協作又同時連接到消費者端，就變成了出行領域的解決方案、一種顛覆性的力量。而雲集所探索的零售領域的s2b2c，可以理解是倒置版的滴滴，我們想做的是將生產要素數位化，用平臺來聚合生產要素，然後開放碎片化的、社會化流量，即平臺上的優秀個人店主。這些社會化流量就是社會化的營銷資源，它完成了需求的收集和需求的連接。

擁有最大流量的社會化流量尚未被有效利用

楊旋旋：聽起來，困擾線下零售和傳統電商的，越來越高的流量成本，對雲集來說，反而不是一個問題，這麼理解對嗎?

肖尚略：流量的問題，本質上是需求收集的能力和需求收集效率的問題。網際網路的流量從PC時代到移動網際網路時代，流量規模是翻了很多倍的。今天誰有流量，我們就去跟誰去合作，那麼大家可能會認為，那些中心化的網站有流量、網紅大V們有流量。但是，在社交網絡的大環境下，你會發現，80%-90%的流量其實來自於個體的生產，如個人自媒體、個人網站的生產。那些300-500？粉絲的微小個體，雖然每個人的流量規模都很小，但是聚沙成塔，它們構成了我們今天每天上網時間的絕大部分的流量的供應者。所以雲集選擇的不是去擁有流量，而是去和真正有流量的個體合作。於是與這些比較小的、有顆粒度的、有流量的個體合作，就變成了我們流量的解決方案。

分享一個傳統的流量解決方案。過去對於品牌方來說，公寓樓的電梯、寫字樓的電梯是沒有媒介價值的。因為顆粒度太小、購買成本太高。但反過來，對於那些物管、物業來說，他們所掌握的幾十部、幾百部電梯，如果他們要把這些電梯作為媒體去賣給品牌方，其實成本也很高。於是，就出現了類似分眾這樣的聚合平臺，這些顆粒度很小的媒體聚沙成塔，就匯成了一個很大規模的媒體資源，也很容易能夠讓品牌去買到；對於品牌來說，他們當然也非常希望這樣的平臺出現。

今天再來看，像公寓樓這樣的媒體，每天對於用戶的觸達是多少？可能是一分鐘或者兩分鐘，而且這個時間可能還有很多人在看手機。但一個擁有三五百粉絲的人，他是不是可以抵得上一部公寓樓的電梯；一個擁有三五千粉絲的人是不是可以抵得上一部寫字樓的電梯？目前這些資源還沒有被有效的組織起來，當然這也取決於他是否願意商業化。但我相信，在今天，科技進步，傳統就業機會越來越少的新就業背景下，很多人很願意做代購、做分享、做銷售，如果我們把這些顆粒度很小的社會化流量聚合起來，共享給優秀的消費品、優秀的品牌，就完成了核心價值鏈的打造。

服務用戶價值是電商生命線

楊旋旋：感覺雲集能夠做到通過這個模式，化腐朽為神奇，把原來沒有價值的流量充分且低成本的為我所用。這個是不是也是造成雲集快速的增長的原因？現階段，基本上所有電商的增速都在放慢，為什麼雲集能夠實現快速的增長？

肖尚略：雲集更像是一臺設備，它輸出的是一個將消費升級的拼配送到千家萬戶需求中的協作網絡。在這個協作網絡中的很多要素在過去是彼此割裂的，雲集將它們納入到這個網絡中，形成類似區塊鏈那樣低成本的無縫協作，同時，引入更為寬廣的流量資源，讓擁有影響力的個人自媒體參與其中。

但是，今天我們所探索的電商領域，如果僅僅只是在流量端創新，是遠遠不夠的，在供應鏈端，我們同樣做了升級優化，在雲集平臺上所引入的主流品牌產品，是買手精挑細選的；創新品牌產品是多輪PK過程中脫穎而出的；中國製造工廠的產品也是非常具有市場競爭力的高性價比產品。於是，雲集就形成了流量創新，即需求收集創新，加供給端，極致精選和非常具有規模化效應價格的模式，因而，雲集之所以能取得過往的成績，正是靠協作網絡，以及協作網絡中所聚集的優質的、社會化流量資源共同推動的。

但更為重要的是，這個協作網絡所真正要服務的核心用戶究竟是誰？給核心用戶提供的核心價值是什麼？所以我們也在不斷地分析，會員家庭消費中，80%的開支是什麼？這些開支中，我們能否讓他以同樣的價格、或者更低的價格，買到更好的東西？又該如何促使他願意將這些優質的商品和服務分享給身邊的親朋好友？這才是真正的靶心。因此，我們圍繞會員、會員的核心價值做了很多探索。

在我看來，現在的電商模式，不僅僅是流量的問題，歸根結底是要回到流量的背後。流量的背後是消費者，是用戶，那麼，用戶的價值是什麼。只有通過推動消費品升級、消費品產業升級，讓更多的優秀品牌成為行業標杆，推動良幣驅逐劣幣，才是圍繞用戶價值發展的思路。

會員電商 新零售的下一張入場券

楊旋旋：該如何去理解最近雲集提出的會員電商的定位。

肖尚略：會員電商其實是社交電商未來的一種主流形態。要理解會員電商，首先需要理解社交電商，我個人的思考是，電商解決的是效率問題、解決的是體驗的穩定性問題；那社交解決的是什麼？其實它解決的是精準匹配的問題，無論是社會化推薦、還是智能推薦，都比過去電商對需求的滿足要精準很多。社交電商，其實是業內說法，對於消費者而言，他很難理解社交電商、或者社群電商與他的關係究竟是什麼。所以，從c端來說，我們把社交電商解讀成從消費者角度出發的會員電商，就更容易讓它們理解和接受。所以雲集的定位是精品會員電商。我們提供的價值就是極致精選的商品供應鏈和批發價格的價格優勢，這就是我們的定位和我們的用戶核心價值。

此外，如果我們將靶心定義位超級用戶、會員的話，我們就能更好地與會員互動，挖掘他們的消費需求，更好地組織生產去滿足需求，在整個協作網絡中，參與者的工作重心也顯得非常明確，即共同服務好超級用戶、會員。所以會員電商的定位就是能夠更好地組織資源去推動消費升級，推動千家萬戶美好生活的需求達成。

互動提問

問題1：想問肖總，面對京東自營、網易嚴選等競爭對手，雲集會如何應對？

肖尚略：今天的主流電商平臺都有做自營的方向，淘寶的心選、京東的京兆、網易的嚴選也都發展的非常不錯，他們在供應鏈端的創新和努力非常值得學習。雲集除了在供應鏈端的創新以外，更大的優勢是在於流量上的創新。主流電商目前還是通過搜索收集需求，通過類似農戶的方式在收集需求，但云集更多地是通過用戶帶來用戶，通過商品帶來用戶。所以我覺得流量端的需求收集、流量信息的分發是我們的先發優勢和創新優勢。而且我們也不斷的在創新迭代。同時在商品供應鏈端呢，我們並不是自有品牌的組織形態，而是極致精選，因此在整個商品供應鏈的豐富度和價格上，我們都是有很大的先發優勢。但更大的優勢就是，需求收集端是現在主流電商還沒有很好去實踐和探索的。

每一種零售形態都有它獨特的優勢和路徑依賴。所以我們希望有更多的優秀同行能夠參與到這種新型的社會化零售中來，因為有了更多優秀的對手，才可以更好地幫助我們成長。所以我想在這個戰略的堅定性上，在供給端的優質資源合作上，在創新的需求收集上，我們還有很長的路要走，我們也願意與大家一起友好競爭，攜手前行。

問題2：感謝肖總的分享，想問楊總，您覺得，社交電商是否會需要區塊鏈？如果需要，會如何運用？

楊旋旋：區塊鏈是去中心化，同時又是多中心化的新技術。在電商領域的用處會有非常廣闊的空間。電商這種交易，表面簡單，可後續涉及到很多的合作方、後臺的多方協作，所以非常適合區塊鏈的業務本身，但是目前這個運用剛剛開始。

問題3：肖總，想問一下電商法的出臺是否能根治打假難題？

肖尚略：法律更多的是一種監管的機制，對於整個電商渠道的假貨問題，法律法規會發揮它的作用，但更多的還是需要整個平臺能夠參與進來，讓更多優秀的商家得到尊重，更多的企業能夠懂得自律，才能夠更好的推動整個市場的進化，確保消費者的權益和利益。單單只靠法律是不夠的，它需要行業中每一個從業者、企業還有平臺的治理規則共同發揮作用。相信到那一天，優秀的產品能夠獲得更好的市場機會，消費者也能購買到更多稱心滿意的商品和服務。

小貼士：

GMV：Gross Merchandise Volume，成交總額（一定時間段內）。

PGC：Professional Generated Content，網際網路術語，指專業生產內容（視頻網站）、專家生產內容（微博）。

S2b2C：通過控制商品供應鏈、物流、IT、客服等雲資源開放給b（店主），由b和消費者之間實現互動連接。

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