題記：
今年正逢改革開放40周年，也是中國經濟由高速增長轉向高質量發展的關鍵之年。為了弘揚偉大的改革開放精神，推動中國經濟轉型升級，匯聚資本市場正能量，《證券時報》日前正式啟動「上市公司高質量發展在行動」大型系列報導。
本系列報導由證券時報社長兼總編輯何偉領銜，擬走進100家表現卓越的行業龍頭上市公司，與上市公司高管面對面，深入探訪中國資本市場踐行高質量發展的好公司、好企業家、好故事。
證券時報社旗下《證券時報》、《國際金融報》、《中國基金報》、《新財富》等媒體平臺，證券時報網、全景網、國際金融報網、中國基金報網、券商中國、e公司、數據寶等數字媒體平臺集體出列，參與報導。
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中國改革開放40周年，一批世界級企業在中國誕生。中國平安便是其中之一。30年前，中國平安從蛇口小漁村出發，如今成為躋身全球500強前列，亞洲唯一的全球系統性重要保險機構。
三十而立的中國平安，是靠著什麼力量不斷蛻變，成為全球保險巨頭的後起之秀？2017年，中國平安股價翻倍，市值站上萬億之巔，在下一個十年，中國平安的高增長故事將如何延續？
日前，證券時報社長兼總編輯何偉攜旗下《國際金融報》、《中國基金報》、《新財富》、全景網等媒體平臺走進中國平安，與中國平安集團總經理任匯川、中國平安董秘盛瑞生進行深度交流，為讀者解碼中國平安。
問題目錄：
問題1：平安30年的發展，與改革開放是一種怎樣的聯繫？
問題2：平安何以能夠抓住每一次的時代機會？
問題3：平安為了建立制度和流程所花費的成本值嗎？
問題4：為什麼平安的經驗別家學不走？
問題5：平安內部文化中的高執行力是如何形成的？
問題6：未來平安的高速增長還能持久嗎？
問題7：資管新政出臺後，中國平安如何整合旗下的資管資源？
問題8：闖入BAT後院，平安靠什麼和網際網路巨頭競爭？
問題9：當前令平安憂患的點在哪裡？
問題10：未來三十年，平安更大的願景是什麼？
平安如同融入大海的一滴水
問題1：今年是改革開放40周年，也是平安成立30周年。這30年，平安收入從幾百萬到現在的8900億，這種發展速度和中國40年的改革開放，有一種怎樣的聯繫？
任匯川：是的，平安今年滿30周歲，而我加入平安是第26年，見證了大部分平安的成長歷史。平安從當初的13個人到現在，壽險業務員加上正式員工，有170多萬人。現在每1000個中國人裡約有1.1個人在平安上班，每10個中國人裡有1.1個人是平安的客戶。
平安這30年不僅發展速度非常快，而且質量也非常高。近年，平安的利潤年化平均增速是29%，稅收貢獻的年化增長速度是32%。
這種高速和高質量的增長，不僅在中國，在全球企業裡都非常罕見。平安在過去30年講述的故事，離不開國家改革開放的時代大背景，它是中國改革開放、經濟社會高速發展的縮影。
平安創始人、董事長馬明哲說過一句話，企業對於國家和社會，就像是一滴水和大海一樣，只有融於大海，你才能夠生存和發展。所以平安深知自己的發展與中國社會的發展休戚與共，跟國家命運緊密相連。平安得益於深圳特區這片沃土的經濟活力和機制的解放，也得益於整個國家經濟的發展，人民收入和生活水平的提高。
國力強大了，社會發展了，企業才能夠生存。在這個過程中，企業家群體、企業家創新奮鬥精神，以及企業全體員工，都做出了自己的貢獻。
多幾步、多團隊、多平臺
問題2：改革開放40年，有些企業也沒有走下來，半路就夭折了。平安是怎樣抓住每次的發展機遇，緊跟國家的發展節拍？
任匯川：30歲對企業而言，已經不年輕了。董事長馬明哲講過一句話，以30年的跨度，可能80%的企業都消失了。一個企業想長期生存並且健康發展，是很不容易的。
我們自己的體會，首先是能緊緊把握國家政策動向，跟隨國家的戰略發展方向。其次，在戰略上做出超前布局。平安的戰略是「三多」：一是「多幾步」，就是戰略要多看幾步；二是「多團隊」，不同專業用不同人才，做不同的事情；三是「多平臺」。平安今天結的「果」，是5年甚至更早種下的「因」，而今天種下的「因」，則可能在5年後結「果」。
平安還有一個特點是管理層比較穩定，保證了企業戰略的延續性。企業如果只看短期利益，就很難為長期布局。
平安當時在滙豐的幫助下建立全國後援中心，耗費了十幾個億在上海、四川建立後援中心，管理全國的發票報銷、成本費用控制。全國8000多枚公章也集中放在後援中心。這使得平安對經營的風險防範變得非常穩健。做這些事情對當期的財務報表是有衝擊的，但是卻為後來平安走向全國、能將5000多個分支機構管控到毛細血管，打下了堅固的基礎。
讓全球投資者來監督我們
問題3：大家對建立後援中心是一致同意的嗎？覺得這個錢花得值嗎？
任匯川：其實不是，當時大家的意見非常激烈。很多人說，你把我公章收了，我怎麼做業務？你用人不疑、疑人不用，你既然用我，就應該相信我，允許我去報銷費用，做財務動支。
後援集中的這套體系是我們向滙豐、安永事務所學的西方現代化企業管理方法，它與中國傳統企業管理理念相去甚遠。中國人講「責任權利要對等，否則沒法辦事」。但西方講的是，可以相信人一時，但很難十年、二十年相信一萬個人、相信所有的人。必須靠體系和制度的剛性，用系統管理企業和員工。
平安內部有句話叫做「我們要把制度建立在流程上，要把流程建立在系統上」。這話也是董事長馬明哲提出來的。他說，把制度建立在流程上，指的是制度不僅是寫在牆上的一張紙，而是讓你在做事情時繞不過去。為了防止有人繞過去，我們把制度又升級成管理系統。
電腦是無情的，電腦流程過不去，文件就批不下來，費用可能就支出不了，預算就投不下去。所以我們一直是靠機器在管理、靠系統在管理整個業務後臺，用技術做支撐。
平安之所以能抓住許多時代機遇，機制和文化是內在要因。平安是國內第一家引入外資的金融機構，摩根和高盛1994年就入股平安，他們帶來的不僅是資金，更多的是國際上的法人治理結構和公司管控機制。後來滙豐入股，以及我們H股上市和A股上市，讓全球投資者都來監督我們。平安現在是亞洲唯一一家全球系統性重要保險公司，全球只有9家。平安是集團整體上市的公司，被全球投資人、股東監督著。平安集團每一分錢、每一筆帳、每一筆業務，都要向全世界披露，變成一個規範透明的公司。
在平安文化裡，馬明哲董事長提出兩個核心點，一個叫危機意識，就是不管平安再成功，我們都要想到可能面臨的巨大危機，要自我反思；第二個是包容意識，平安團隊很多元，有國內團隊，也有海外人才，在內部是績效導向，也就是「賽馬制」，以結果說話。這種機制，讓企業能專注、專業、健康穩健發展。
中國平安很難「學」
問題4：平安有一些很好的做法，好多同業機構也來學習過，但似乎都學不走，這是什麼原因？
任匯川：其實優秀企業挺多的，每家企業都有自己優秀的文化，平安經過30年摸索，找到了一條適合自己的路和文化。我們對員工說，在平安工作的每個人要有四大責任：為股東負責，為客戶負責，為社會負責，為平安的員工負責。
平安從創立至今，創始人一直倡導的是結果導向、價值導向、賽馬制、績效文化，不論人情。是執行力與包容性的創新結合，這種文化30年如一日，延續性比較好。
袁庚老人最早總結出平安的內部機制說，「人員能進能出，幹部能上能下，工資能高能低」。這三個指標看來平淡無奇，但在平安創業早期能做到，還真是不容易。最早平安有個機制叫「競爭激勵淘汰」。淘汰這個詞很刺耳，好多人就聽不習慣，但到現在平安還是這樣的。我們每半年、每一年都要對員工，每個部門、每個分公司、每個分行、支行進行績效排名。排名是殘酷的，但卻能保證優勝劣汰，保證好的員工能得到好的培訓、激勵，把好的服務提供給社會。淘汰不一定是炒魷魚，可能是換崗位、降薪或者培訓，給末位員工一個刺激。
平安的股東結構也比較透明，治理結構東西方結合。比如既有監事會，又有獨立董事。董事會構成19個人，超過三分之一是獨立董事，形成了一個監督機制。這種透明、監督、簡單、結果導向，在平安形成一種文化，就是把最有價值的東西給客戶。
我記得我在擔任平安產險董事長的時候，老百姓普遍反映，投保時保險公司追著客戶，理賠的時候反過來，保險公司變成大爺了。後來我們調研，客戶到底對理賠哪兒不滿意？我們發現還不是賠多賠少的問題，而是覺得手續麻煩，賠得慢。於是我們提出服務承諾，叫做「資料齊全、三天賠付」，後來變成「資料齊全、一天賠付」。現在，我們要求做到兩點，第一點是「510」，就是城區出事之後，5分鐘到現場，郊區10分鐘到現場，資料齊全之後半天就賠款到位，大部分賠款半天都能結案，現在車險「510」達成率為92.9%。能做到這樣，不僅是靠服務的意識，更主要的是靠技術支持，比如說智能終端、GPS定位、資源匹配、大數據等手段。
「溫水煮青蛙」逼出執行力
問題5：平安的團隊有個特點，高強度的執行力，或者叫不打折扣的執行力。平安是怎麼做到的？
任匯川：很多企業有非常好的商業模式和戰略，但往往是因為執行不到位，導致沒有產出好結果。提出戰略容易，做到執行卻非常難。我記得大約是1996年，董事長馬明哲送給平安中高層幹部每人一個石頭雕的青蛙，青蛙站在一朵浪花上。這個寓意就是我們不能做溫水中的青蛙。
當時正是平安高速擴張之際，分支機構從沿海城市擴張到全國各省。幾年後，平安變成一個全國性公司，更名為中國平安。那時候管理層發現一個問題，就是管理鏈條很長，尾大不掉，官僚症、大企業病都開始出現了。所以那時候平安內部提出來，執行是第一生產力，執行比戰略可能更重要。董事長馬明哲說，「一流的戰略+二流的執行，還不如二流的戰略+一流的執行」。這個文化一直在平安的管理經營中存在著。比如我們要統一標準面對客戶，讓客戶覺得不管在哪個網點、哪個業務員面前，得到的服務都是同樣品質的，這就要抓執行，抓落實。
有意思的是，七八年前，平安進入科技領域，開始搞網際網路科技創新，我們又發現了新問題：這個領域不能簡單地講執行，因為執行在很多人的理解中，是機械執行，你讓我幹什麼我就幹什麼，但網際網路領域變化快，程序開發要迭代，一星期上一個新版本；另外它更講求自下而上，團隊的創造力更為重要。這時候在平安內部，我們開始說，要用不同的文化去培育不同的商業模式、團隊和產品。在網際網路和技術創新方面，我們開始講創新，容錯。所以平安現在的文化，是「執行力+包容創新」結合的管理機制和文化。
平安也要面臨增速換擋
問題6：過去三十年，平安一直處於高速增長的階段。隨著基數的增大，就像中國經濟的增速一樣，平安什麼時候會從高速增長階段轉向中高速增長階段？
任匯川：平安近幾年不斷地提示自己，隨著自身基數的增加，增長速度下降幾乎是必然的，特別是幾個大指標，如資產規模、收入增速。
這裡就要談到，平安為什麼要做科技轉型？一方面，我們認為科技會深刻地改變整個社會生態，改變整個企業的產品形態、服務形態，改變客戶的服務渠道。趨勢改變的方向是堅定的，但過程是逐步的。
在轉型科技的過程中，平安可以把業務收入的含金量做上去，把資本消耗降低下來，把效率提升上來。
比如醫療健康板塊，未來增速會很快，但中國其實沒有大的醫療健康集團，醫療健康產業很分散——所以在做醫療健康板塊投資的時候，我們也很困難。醫療健康的產業鏈非常複雜，前端有診所、醫院、藥店，後端有醫藥生產廠家，研發周期、CFDA的認證都很長，產業鏈也很長。但越是這樣的領域，越需要像平安這樣大體量的公司參與，對整個行業進行打通。平安從醫療健康體系、系統軟體、到醫保控費，再到線上好醫生、線下的萬家診所，做了很多投資，將來還想投資醫院，以便於在給我們用戶提供服務的時候，可以全部打通。
這個領域如果做好了，平安也許可以重演過去十年、十五年保險和金融增長的故事。
資管新規將推動金融機構各歸各位
問題7（中國基金報）：大資管統一監管的相關政策即將出臺，中國平安將如何整合平安系的大資管資源？
任匯川：資管新規醞釀的過程中，我們也參與了討論並反饋了意見。我們非常贊同資管行業統一監管。平安一直以來是比較規範的，倡導KYC（ Know you customer），即「知道你的客戶」，KYP（Know you product），即「知道底層資產」。金融機構本應該做一個有效的資源配置者，但過去幾年時間，銀證保三個行業業務相互交叉蔓延、相互借用通道，長期發展下去可能形成風險底數不清、不透明，或者表面上看起來以為沒風險的地方，其實是有風險的。
銀證保大資管各歸各位以後，對平安的業務影響並不大。我們在內部也進行了梳理，平安旗下有保險資產管理公司、證券公司、基金公司、銀行和信託公司，在統一監管之下，債的歸債，股的歸股，可以更好地支持實體經濟。
平安相比BAT：「我們不一樣」
問題8：跨界競爭的時代，BAT已經滲透到了金融領域，而平安和一些金融機構也殺到了BAT的後院。未來金融機構和BAT之間，還有更多短兵相接的拼殺，在這場競爭中，平安優勢在哪裡？有哪些短板？
盛瑞生：在金融科技領域，平安確實面臨著競爭，但也有著自己獨特的地方。平安整體戰略是「金融+科技」，在平安，金融和科技並不是兩張皮，而是一直是完整地結合在一起的。平安從十幾年前做後援大集中、快速理賠系統，都是基於強大的科技支持。平安的科技從金融出發，幫助傳統主業提高競爭力，降低成本，提高服務效率，改善客戶體驗以及提高風控水平。
目前，圍繞著醫療健康、金融服務、住房服務、汽車服務、城市服務，平安搭建了五個生態圈。這幾個生態圈有一些特點，第一是它們都有海量用戶，第二是頻次非常高。這些生態圈有獨立的商業邏輯，形成獨立的估值。比方說今年1月底平安 「好醫生」完成了Pre-IPO的融資，平安醫保科技完成了A輪融資，平安金融壹帳通也是A輪，雖然這幾家仍是虧損狀態，但是從融資金額上看，它們的估值是很高的。
幾個生態圈的搭建，對於平安而言有點像是做了一個「喇叭口」，可以更好地令科技反哺到金融主業，給金融主業帶來非常多的客流和提供服務的機會。2017年前三季度，我們新增客戶兩千多萬，其中有30%是從科技平臺、網際網路板塊遷徙過去的，這個是平安科技的整體策略。
談到平安和BAT的差異，我們認為還是非常明顯。科技競爭是場景的競爭，也是數據的競爭。網際網路巨頭場景的豐富程度很高，但我們是從交易這個非常核心的場景切入的，數據的深度很不一樣。
從數據的廣度看，平安既有金融的客戶，又有醫療健康的客戶，還有大量的信用數據、車主數據，在數據維度上，平安也有獨特優勢。
在流量方面，騰訊是10億級別的，阿里的淘寶天貓平臺流量規模也非常大。對於平安而言，目前也擁有了一些較大的流量平臺。比如 「好醫生」在2017年前三季度的時候也已經有1.9億的用戶，活躍度非常高；平安壽險做的「金管家」APP，也有一個多億的註冊用戶。
也許純粹從保險產品需求、理賠或者是保單更改、服務來看，「壽險金管家」不可能是高頻的應用，但是我們在上面嫁接了豐富的生活場景，平安業務員帶著客戶通過「金管家」APP一起做健步走，捐步數，提高了互動頻次。
綜合來看，平安在場景的豐富度、數據的深度、以及圍繞客戶以及經營主業的關聯度上都是比較深入的。相信在未來科技競爭的時代，平安藉助自己的特點，有機會在競爭中處於有利位置。
平安的「生於憂患」
問題9：中國平安從1988年誕生於蛇口，三十年中走出深圳，走向世界，這個過程中經歷的風波也不少。《孟子》曾說，「生於憂患」，對於一個龐大的企業組織而言也是如此。對平安而言，令你們憂患的點在哪裡？你們擔心的事情可能會在哪裡發生？公司是怎麼應對的？
任匯川：平安在歷史上碰到過很多挫折，並不是一帆風順，但好在有驚無險渡過了。我們內部覺得，企業經營的「保命之根本」，是要穩健、要盈利，不能出現重大的經營性風險。風險有客觀的、有主觀的，企業至少在主觀上不能犯重大的錯誤。
我們內部把面臨風險分為五類：資產風險、流動性風險、聲譽風險、操作風險、合規風險，紮好這五個「籬笆牆」才能保持立於不敗之地，這是最根本的。
比如，五類風險中最大的風險是資產風險，平安6萬多億的資產，如果投資失敗了怎麼辦？如果碰到系統風險，損失5%，就是幾千億就不見了，償付能力、資本充足率受到重大影響，甚至可能關門。
眾所周知，在大類資產配置上，戰略資產配置是影響資產結果的80%，戰術資產配置只影響到20%，所以在大類資產配比上，我們是非常謹慎的，嚴格遵守戰略規則。投資要靠紀律，我們絕不會因為某類資產今年可能賺一把，就去突破配置比例。比如股權投資的限制是20%，不管市場情況如何，我們都不會突破這個限制。
在流動性風險、操作風險、合規風險，品牌聲譽風險等方面，平安也監控得非常嚴。
另外，平安會始終跟著國家的大政方針走，支持實體經濟中的新興產業、一帶一路建設、發展綠色金融，這些在將來都會有大的發展機會。
今年平安內部年度幹部大會上，中國平安董事長馬明哲的報告，叫做《三十年河東、三十年河西》。這個不是指因黃河改道而被動的從河東到河西，而是指平安要主動地跨過黃河，到河西去。
未來，平安將會有所為，有所不為。在市場領域，平安仍會聚焦國內市場，國際化全球投資和主業擴張的計劃還暫時沒有。中國是世界第一人口大國，人均收入在增長，人口老齡化、消費升級背景下，大家的養老需求都在提升。當前，我國人均保險密度、深度距離全世界只有一半的水平。
未來平安還會繼續專注於自身擅長的領域，比如金融、醫療健康，以及相關科技的支撐。
說小一點，中國市場這塊蛋糕很大，平安還有很多事情可以做；說大一點，資產大了就不能去搏了，平安越大越要穩健。
另外，平安的團隊、法人治理結構和管控機制方面，也十分成熟。我們是中西合璧的，既有監事會，又有審計委員會、獨立董事，這在內部叫「五會一體」的管理體系。最高權力機構是股東大會，然後是黨委會、監事會、董事會和執行委員會，執行委員會是管理層。要問這個管理體系有沒有成本？有成本。有沒有溝通的效率問題？有。但我們覺得這些是必要的，平安是一艘大船，分工要細。航空母艦上面有幾千人，這是安全運轉的必要保證。
新三十年願景：金融科技雙輪驅動
問題10：平安已經在世界保險集團中名列前茅了，未來三十年，平安有沒有更大的願景？
盛瑞生：三十年來，平安從河東走到了河西，也就是從傳統金融走向「金融+科技」的雙驅動，未來，平安的願景是「國際領先的科技型個人金融生活服務提供商」。
關於公司未來究竟會變成什麼樣呢？董事長馬明哲經常講一句話，他說中國要實現中國夢、偉大復興，要走到世界前列，這個過程中一定會有一批偉大的企業出現，和這個國家一起實現中國夢，他希望平安能夠在這個過程中扮演一個重要的角色。
我們很難對市值做預測，但是在財富500強或者福布斯上市公司全球2000強裡，以平安的發展勢頭、公司利潤的穩健增長、資產規模的增長以及盈利能力的增長，我們仍有機會不斷往前。