從0到4.3億市值，樂博樂博機器人僅用了4年時間。創始人侯景剛總結「選擇比努力更重要」。因為看準機器人教育市場的未來前景，儘管眼前黑暗，但心中有亮。市場瞬息萬變，成功只是一個附著在時間上的定義，穿透一切的是創始人經歷陣痛的自我的成長和越辯越明的真理。
——導讀
侯景剛有著三次創業經歷，屢戰屢敗，屢敗屢戰，直至2012年創立樂博樂博機器人教育，九死一生後，創業人生突然「開掛」。回顧這些年跌宕起伏的創業經歷，侯景剛深有感觸：「很多時候，選擇比努力更重要。」
如今，站在STEAM教育的風口上，他相信，作為「人類連接未來的語言」，機器人和編程教育將迎來新的發展契機，假以時日，甚至有可能超過少兒英語培訓。
選擇比努力更重要
「如果這次創業選擇的不是機器人，而是我更熟悉、也更大的少兒英語市場，可能這輩子都做不到一線品牌。」總結數次創業的經驗教訓，侯景剛最大的感受就是，「選擇比努力更重要」。
其實，在樂博機器人之前，侯景剛還做過另一個創業項目「我愛機器人」，但很快就因為看不到盈利希望而放棄。為什麼再次創業會又選擇了同一個領域？
侯景剛的理由是，「雖然僅僅兩三年的功夫，但市場已經發生了天翻地覆的變化」。 2009年，機器人教育市場還處於萌芽期，靠培訓業務難以為繼，所以只能往學校賣硬體設備，每年收入多的不過大幾百萬，整個行業沒有一家盈利。但2012年樂博創立時，情況截然不同了，市場上已經能看到盈利的學習中心，而且從業機構間也能形成小的競爭。這是一個很理想的狀態：機器人教育相對還是藍海，但已經開始啟動了。
在變化中尋求機會
2012年，樂博機器人在北京創立了第一家學習中心，初期並不順利，甚至可以說招生慘不忍睹，應邀體驗的200個家長實際只有4位家長買單，眼看著企業又要黃了。但是，經過一個「拐點」之後，侯景剛和他的樂博竟然如同「開掛」一般，2013年至2014年，樂博的業務勢如破竹，進入了高速發展期。
其間，還「逆襲」投資了韓國ROBOROBO總公司；之後又與「老東家」新東方達成合作，4.3億估值牽手A股上市公司盛通股份……那麼，所謂「拐點」是如何出現的呢？
其實，就是調整和變化。事實上，唯一不變的就是變化本身。侯景剛回憶道，樂博機器人最大的「賣點」是提高孩子的動手動腦和邏輯思維能力，但是它沒法為升學加分，也很難像學英文單詞一樣，進行量化考核。所以，在創辦初期遇到了非常多的困難。
困境之下，侯景剛反而冷靜下來，並適時地做出了改變：一是課程產品的中國化。樂博在韓國已經有十幾年的歷史，產品體系很成熟，但是和中國家長、孩子的需求還不完全吻合。所以，侯景剛帶著他的團隊把課程重新做了拆分，並編寫了教材、教師手冊、家長手冊。對於這個「本土化」的過程，侯景剛比喻為「利用原來的材料，把一座韓式的房子改建成了中式的」。雖然課程內容、課件教具都沒有大的改變，但體驗卻完全不同。
另外一個改變就是家長體驗式營銷，讓家長和孩子一樣玩機器人，體驗課程的效果。這無疑是一次成功的絕地反擊。侯景剛說，「應該感謝前幾次失敗的創業經歷，讓樂博獲得了重生」。
市場瞬息萬變，企業必須不斷地做出改變，即使身處一個快速發展的行業，也是如此。侯景剛說，樂博和當初相比，已經迥然不同——初期只有單一的機器人課程，針對的年齡段也比較集中，而現在除了機器人課程外，編程課程也已經很成熟了，能夠覆蓋從幼兒園到初中各個年齡段的學生。除此以外，樂博從兩年前就在嘗試發展線上課程，探討線上、線下融合的可行性。在市場法則中，唯一不變的就是變化本身。
放慢腳步，做強、做久
從2012年北京第一家學習中心，經過六年時間的發展，時至今日，樂博機器人教育已經在全國開設了100家直營學習中心，300家加盟中心，年營業收入超過2億元人民幣。對於這個發展速度，侯景剛認為「中規中矩」。
實際上，經過最初兩年的高速擴張，從2015年開始，樂博有意識地放慢了腳步，一方面固然有市場的因素：2012年創業之初，全國從事機器人教育的機構僅有三四千家，但是現在，保守估計也有兩三萬家，五六年的時間增加了近十倍。「僅金源MALL方圓五公裡內，就有不下100家」。
雖然需求確實在增長，但增速遠不及供給。但更重要的是，侯景剛的關注點已經從如何做大，變成了如何做得更強、更久。特別是2016年併入上市公司盛通股份後，雙方的磨合期歷經一年之久。侯景剛形容這段時間的感受為「陣痛」，有些痛苦，但樂博實現了正規化，也為做強、做久打下了更為堅實的基礎。
在他看來，機器人教育市場目前正處於「粉海」的狀態,每年的份額在200億元人民幣左右，而美術、少兒英語的份額分別達到了500億和3000億元。雖然整體規模還比較小，但是考慮到機器人教育的發展歷程不過5—10年，速度已經算是很快了。更重要的是，受益於素質教育、STEAM教育的熱潮，以及教育部相關政策利好，機器人和編程教育市場有著無限的想像空間，甚至有機會超過英語培訓。對於從業機構而言，未來5至10年，如果能踏踏實實地做好師資、教學和市場，會有很好的機遇和回報。但是，如果本著「蹭熱點」的心態撈快錢，則很難有立足之地。
侯景剛透露，樂博非常看好AI風潮下的新一輪發展契機，因此會持續深耕：一方面提高學習中心的密度，另一方面，與公立學校合作設立「創客實驗室」，共建校內課程；同時，也會針對經營狀況較好的加盟學習中心進行回購，以進一步提高其規範性和教學管理品質。
他認為，隨著企業越做越大，目前樂博最大的挑戰就是「內部結構如何適應外部的變化」，包括如何制訂更有效的組織架構、激勵機制，更合理的管理制度等方方面面。
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