對於沉浸在傳統生產力和進展觀念中的經理人，小批量的做法是個挑戰。因為他們相信技術工人的職能專業化更有效率。
如果你是一位產品設計師，正督管著一個新產品並需要製作30張單獨的設計圖。
看起來最有效的工作方法大概是一個人關起門來埋頭苦幹，一張張地把設計畫出來。
等你全部完成了，再把圖紙交給工程開發團隊讓他們去幹活兒。
也就是說，你是以大批量的方法工作。
就個人效率而言，用大批量方式工作是講得通的。
它還有其他好處：促進個體技能發展，更容易讓每個貢獻者負起責任，而且最重要的是讓專才不受幹擾地工作。至少理論上是這樣。
但是現實往往不盡如人意。
考慮一下我們假想的這個案例。
把30張設計圖交給工程開發團隊之後，設計師應該可以有空關注下一個新項目了。
但是，如果工程開發團隊對圖紙的操作方式有疑問怎麼辦，如果圖中的表述不明怎麼辦？如果在使用圖紙過程中發生問題怎麼辦?
這些問題不可避免地轉變為對設計師的幹擾，而現在這些幹擾還會妨礙設計師正在進行的下一個大批量項目。
如果需要重做圖紙的話，工程師們就變得無所事事，乾等著設計師完成返工。
如果設計師沒事的話，工程師可能就要自己動手重新設計了。
無怪乎兒乎沒什麼最終成型的產品和它當初的設計一致。
當與使用大批量方式的企業裡的產品經理和設計師一起工作時，我們常常會發現，他們在每個產品發布前都必須經過五六次的返工。
我曾經合作過的一位產品經理被各種幹擾弄到不勝其煩，以至於他要半夜才進辦公室，才能不被打攪地工作。
我建議他可以試著將工作流程從大批量轉換到單件流的方式，但被他拒絕了，因為他認為這樣效率低下！
以大批量方式工作的本能是如此強烈，即使大批量系統運作不良，我們還是習慣於先責怪自己。
大批量的數量很容易隨著工作時間延長而增長。
每次要把批量向前推進，往往會導致額外的工作、返工、延誤和幹擾，所以每個人都想以更大批量來工作，試圖把間接成本降到最低。
這種情況之所以被稱為「大批量的死亡螺旋」，是因為它和製造業情況不同，這裡的最大批量沒有實體產品中的限制。「批量可能會無限增長。
最終，一個批量的工作會升級成一項最高優先級的項目，一個「賭上公司身家」的新版產品，因為公司離上次的產品發布時間已經太久了。
但是到了這個時刻，經理人會執著於擴大批量，而不再是推出產品。
既然已經花了那麼長時間來開發產品，為什麼不再多修復一個漏洞，或多添項功能？
因為沒有解決一個潛在的關鍵缺陷而危及這次大型發布的罪人，誰肯來當？
我曾工作過的一家公司不幸踏入了這個死亡螺旋。
我們為了一個拳頭產品的新版本忙了幾個月。第一個版本在市場中已經幾年有餘，大家對新版本的期望非常之高。但是，我們工作的時間越久，就越擔心顧客最終看到新版時的反應。
隨著計劃變得越發野心勃勃，要對付的產品漏洞、衝突和問題也隨之增多。
沒多久，我們就陷入了什麼東西都拿不出來的境地。產品發布看來渺茫無期。我們完成的工作越多，等著我們去做的工作就更多。無法推出產品最終導致了一場危機和管理層的人事變動，這全拜大批量方式所賜。
小批量的錯誤概念相當常見。
醫院藥房經常一天一次以大批量方式把藥物送到病人樓面，因為只要走一趟，所以這樣做應該是有效率的。
但是如果病人的處方發生了改動，或病人搬到其他樓面，或已經出院，很多藥晶就要被送回藥房，工作人員不得不重新配藥或把藥扔掉。
改成每4個小時小批量地送一次藥，降低了藥房的總工作量，並確保在有需要的時候，正確的藥品被送達正確的地點。
醫院化驗室通常每小時收集一次血樣：抽血醫師一小時內收集多位病人的血樣，然後把全部樣本送去化驗室。
這種做法增加了化驗結果的周轉時間，還可能影響測試結果。
現在，醫院每次只送小批量(兩位病人)或單個病人的f樣到化驗室的做法更常見了。
即使要再多僱用一兩位抽血醫師來完成工作，總系統的成本還是相對較低的。
要拉動，不要推動
舉個例子，你駕車兜風的時候惦記著小批量的衡量指標，一不小心把自己新的2011款藍色豐田凱美瑞撞了個凹痕。
你把車送去代理商處修理，等著聽壞消息。維修技師告訴你需要把保險槓換掉。
他去查了查庫存情況，通知你眼下倉庫裡正有一個新的保險槓，可以馬上幫你修好。
這對每個人來說這都是個好消息，你能早一點拿回自己的車，代理商則多了一個滿意的顧客，而且不用擔心你把車送去其他地方修理。
同時，他們也不需要留下你的車，在配件到貨之前提供你一部替代車輛。
在傳統的大批量生產中，避免庫存缺貨的方法是保留大量配件存貨以防萬一。
可能2011款藍色凱美瑞的保險槓是常用配件，但如果是去年款或五年之前的款式怎麼辦？
你的存貨越多，就更可能有各種顧客需要的不同部件產品。
但是大量存貨代價高昂，需要運輸、儲存和追蹤。
如果2011款的保險槓有瑕疵該怎麼辦？那麼所有倉庫裡的該部件馬上就報廢了。
精益生產使用「拉動」策略解決缺貨問題。
當你把車送到經銷商處修理的時候，消耗了一個2011款凱美瑞保險槓。
經銷商的存貨中出現一個「缺口」，由此自動向當地補充存貨的中心，即豐田零部件配送中心(PDC) 發出一個信號。
PDC配給經銷商件新的保險槓後， 它自己的存貨中也出現了一個「缺口」。
同樣的信號再被發到區域倉庫，即所有配件供應商向之供貨的豐田零部件重配中心(PRC)。這家倉庫通知製造保險槓的工廠再多生產件保險槓，並送至PRC。
這一理想的目標是在整個供應鏈上實現小批量甚至單件流。流程中的每一個步驟拉動對前一步的需要。 這就是著名的豐田準時生產方式。
當公司使用這種生產方式時，由於用來以防萬一的存貨(稱為「在制品存貨」，WIP)數量大幅減少，公司的倉庫會立即減容。
這種在制品存貨的神奇瘦身就是精益生產名字的由來。這就像是整個供應鏈即刻節食了。
新創企業對他們的在制品存貨也很苦惱。工廠產生出在制品是實打實地堆在地上。
而大多數新創企業的工作是無形的，幾乎看不見摸不著。
比如在產品推出前，所有花在設計最小化可行產品上的工作就是在制品存貨。未完成的設計、未經證實的假設、多數商業計劃都是在制品。
目前為止，我們所討論的所有精益創業的技巧，都以兩種方式實現神奇功效，即把推動式轉為拉動式與縮小批次數量。兩者對減少在制品數量均產生淨效應。
在製造業中，拉動方式主要用來確保把生產流程調整至顧客需求的水平。
沒有它的話，工廠最終會生產出比顧客真正所需多得多，或少得多的產品。
但是，採用這種方式開發新產品就不那麼直截了當了。
有些人把精益創業模式誤解為對顧客需求簡單地採取拉動方式。
這種假設是基於顧客可以告訴我們要開發什麼產品，並且會對產品開發生成一個檢動信號，開始實施。
我們前面已經提過，這並非精益創業的運作方式，因為顧客通常不知道他們到底要什麼。
我們製造產品的目的是為了進行實驗，從而幫助我們學到如何建立一項可持續的業務。因此精益創業中，產品開發的流程是以進行實驗的需要來拉動，從而作出響應。這才是正確的理解。
只要我們定下想要測試的假設，產品開發團隊就應該儘可能迅速地著手設計並施行這項實驗，使用最小的批次數量把任務完成。
要記得，雖然我們根據活動發生先後，把反饋循環寫成開發-測量-認知， 我們卻應該以相反的順序來安排計劃：先找出需要知道什麼，再倒回去看，為了獲得這個認知，要用什麼產品進行實驗。
因此，不是顧客，而是我們「對顧客的假設」拉動了產品及其他功能特性開發的工作。除此之外的工作都是浪費。
清潔技術中的假設拉動
讓我們以加州伯克利的新創企業字母系統能源公司(Alphabet Energy,以下簡稱「字母能源")為實例。
不管是工廠裡的馬達，還是火力發電廠，所有發電機器或發電流程產生的副產品都是熱量。
字母能源使用新型熱電材料開發了一種可以利用餘熱發電的產品。
勞倫斯伯克利國家實驗室的科學家耗時10年開發了字母能源使用的熱電材料。
像很多清潔技術產品一樣，要把這種產品推向市場困難巨大。
當字母能源在解決其信念飛躍的假設時，他們早就發現，開發一個廢熱電的解決方案需要製造一個熱交換器，一個能把熱能從一種介質轉移到另一種介質的普通裝置，同時還要針對項目進行工程開發。
舉例來說，如果字母能源想要為太平洋燃氣與電力公司(Pacific Gas and Electric) 這樣的公用事業公司開發一套解決方案，他們就必須配置、設計，安裝好交換器，以捕獲從發電廠的排氣系統中排出的熱能。
字母能源的獨到之處在於，公司在研究過程的早期就作出了一個明智的決定。
他們沒有使用較稀有的物質作為材料，而是決定把研究集中在矽晶片上，它同樣也是製作電腦中央處理器(CPU)的物質。
執行長馬修蘇林(Matthew Scullin) 是這樣說的，「唯有我們的熱電可以使用低成本的半導體基礎設施來製造。」
這使得字母能源公司能以小批量方式設計和開發產品。
與字母能源的情況相反，多數成功的清潔技術新創企業必須在早期大量投入。
例如太陽能電池板供應商SunPower公司，必須設立工廠製作面板，還要與安裝廠家合作，才能完全運作起來。
相似的例子還有太陽能熱電公司BrightSource，在籌到2.91億美元建立並運作起大規模的太陽能工廠之前，他們連一度電都沒有發過。
字母能源沒有把時間和金錢投入在昂貴的製造設施上，而是充分利用了為計算機電子設備製造矽品片的大量已有基礎設施。
因此，從一個產品概念到把實際產品拿在手裡的時間，連頭帶尾只需6周。
公司的挑戰在於，找到一個符合早期顧客需要的產品，性能、價格和形狀要樣樣具備。
雖然他們的技術具有革命性的潛力，但早期使用者只有看到明確的投資回報時，才會使用它。
字母能源的技術最明顯的適用市場是發電廠，這正是項目團隊最初的假設。
他們假定，簡單的循環燃氣輪機是種理想的應用設備， 這些輪機和固定在地面的噴氣引擎相似，是發電機用來為滿足高峰用電需求提供能量的。
字母能源相信，把他們的半導體產品附在這些輪機上既便宜又簡單。
公司開始用小批量方式測試這個假設，為顧客開發小規模的解決方案，作為學習認知的一種方式。
和很多初期想法一樣，這個假設很快就被否決了。電力公司對風險的承受度很低，因此不太可能成為早期使用者。
所幸字母能源並沒有大批量開發的包袱，他們在經過3個月的調查之後就準備好轉型了。
字母能源又陸續排除了很多其他的潛在市場，進行了一系列顧客細分市場轉型。
公司目前把精力集中在製造企業上。
後者有能力在其工廠內的各分散場地裡試用新技術：這讓早期使用者可以在下決心大範圍使用之前，評估該技術真實的成效。
這些早期的部署運用把更多字母能源的假設放諸測試之中。他們的業務與電腦硬體業務不同，顧客不會為了產品最高效能而花費天價。
這就需要字母能源對產品作重大改動，儘量達到每瓦發電的最低成本。
和其他能源新創企業相比，字母能源所有這些實驗花費很少。
迄今為止，公司已經籌得約100萬美元。時間將說明他們的技術能否普及，但多虧小批量的效力，他們會更快發現事實結果。
豐田生產系統可能是全世界最先進的管理系統，但更驚人的事實是：豐田打造了史上最先進的學習型組織。它彰顯出激發員工創造力、實現不斷增長、在近一個世紀中不懈製造創新產品的能力。
這種長期的成功正是創業者應該追求的方向。
對長期採用正確的進度衡量方式、致力於實現最大績效的高效運作的企業組織而言，儘管精益生產技巧有強大的作用，它只是企業的一種外在表現形式。
這個流程僅僅是培養優秀企業文化的基礎，但如果沒有這個基礎，一切鼓勵學習、創意和創新的努力都會化為泡影。
這點很多經歷失敗的人事總監都可以證明。
只有當我們建立起的企業組織能快速適應面前的挑戰，精益創業的方式才有用。
這就要求我們解決好新工作方式中固有的人員問題。