萊紳通靈沈東軍丨管理最重要的兩件事:調整結構和設計模型

管理需要做的事情有很多,著名管理學家法約爾提出管理包括計劃、組織、指揮、協調、控制五個職能最出名。

然而在我看來管理可以從另外一個角度進行思考,管理最重要的事只有兩件:第一調整結構,第二設計模型。

01三個層次看待世界

作家餘華在《米蘭講座》裡說了一個足球場上觀眾罵髒話的故事。

有一天,有位美國記者朋友約了幾個駐北京的外國記者,坐在餘華家陽臺上。他們喝著威士忌等待足球比賽的開始,不是看比賽,是聽比賽。比賽開始後他們聽到北京的球迷在齊聲喊叫「傻X,傻X」,餘華就知道是客隊正在進攻,如果沒有這兩個詞的聲音了,就是主隊在進攻,如果這兩個詞又響起來了,那又是客隊在進攻。

2010年餘華去南非看世界盃,發現每場比賽時球迷的喊叫和北京工人體育場的喊叫是一樣的,只是發音不同。這個國家的球隊在進攻的時候,另外一個國家球迷就會發出整齊的喊叫,他知道就是「傻X」的意思。反過來當另外一種語言在整齊喊叫時,必然是這個語言國家的球隊正在防守。餘華說他在南非呆了半個月,學會了五六種不同語言的傻X。

餘華所體驗的不同國家足球隊的「國罵」,看似不同,但是他們都有相似之處。他聽到的不同語言「國罵」,各有不同,這些國罵在不同的比賽中,在不同的人口中發出,此起彼伏,罵出的時候還配合著各種動作。這些我稱之為「現象」,它是最表面的。

現象的下面是「模型」,就是球迷要發洩他們的憤怒,需要用一定的形式來表達,這個形式就是他們國家的語言,為了起到現場震撼的效果,語言必須最簡潔,最具穿透力,球迷通過本國語言固定形式來表達,他們的語言和動作就是他們的「模型」之一。

模型的下面是「結構」,足球比賽是一種對抗性很強的結構,球迷和球隊之間的關係是一種結構。只要這兩種結構存在,就會刺激球迷瘋狂,球迷的瘋狂需要一種方式去發洩,不同國家的球迷通過不同語言的「國罵」這種模型去發洩。看似不同球場的球迷宣洩,但是他們都是相似的。相同的結構,不同的語言模型,不同的場景現象,在這背後,有著相同的邏輯關係。

不同層次的人,看到不同層次的世界。

第一個層次是「現象層次」,現象層次是事物最表面,最外在的表相,它表現出來的有的是個別事件,有的是有規律,總體是雜亂和繁多的。

第二個層次是「行為模型」,模型是導致現象出現的原因。有主動設計的模型,也有不是主動設計,自發形成的模型。沒有模型也是一種模型。

第三個層次是「系統結構」,這裡說的結構,是系統間主要要素組合方式。這種組合方式會產生「必然的導出」。不同的結構會產生不同的行為,不同的行為會帶來不同的結果。

02結構決定行為,行為決定結果

世界上的萬事萬物的形成都是由它背後的結構帶來的。哪怕是世界上著名的三大文明,農耕文明、遊牧文明、海洋文明,這些文明的形成,都是他們背後的「生存結構」形成了各種文明之間的差異性。

東方的農耕文明,以土地為生產資料,資源掌握在老一輩的人手中,這樣的「生存結構」孕育出以孝和中庸為主的東方文化。農耕文明以土地為中心,人們不遷徙,是熟人社會,所以不需要契約,家裡有事長者說了算,社會上有事,長老和當官的說了算。

西方海洋文明,古希臘人他們土地資源匱乏,人們要用釀造的葡萄酒和橄欖油去遠方做生意,做生意就要和陌生人打交道,和陌生人打交道就要講究平等和誠信,平等在今天就體現在政治制度的選票制度上,誠信體現的是人們普遍的契約精神。

遊牧文明,他們生活在大草原上,人煙稀少,生產資料極其匱乏,孕育出他們生性好客,驍勇善戰的民族特點。

為什麼歷史上中原文明總是打不過草原蠻族?因為天寒地凍的氣候對中原來說影響不大,但對於草原蠻族來說是生與死,當草原蠻族的生存欲望極其旺盛的時候,當時的文明是抵擋不住的。

看似千差萬別的文明差異,其實是他們背後的天然的生存結構這個「因」結出的「果」。

既然一切都是由結構帶來的,那作為企業的領導者,特別是高層領導者在管理中要重點關注結構的調整,結構如果差之毫厘,結果一定失之千裡。

我們都聽說過分西瓜故事,有幾個人吃西瓜,過去都是切西瓜的人先挑選西瓜,切瓜人每次都切的不均勻,自己先挑個最大的。大家覺得這樣不公平,後來規定,切瓜人只能拿別人挑剩下的,從此切瓜人切出的瓜都十分均勻了。

管理中的結構是系統間主要要素組合方式。改變組合方式會產生不同的「必然導出」。

比如在萊紳通靈,採購管理過去一直是件老大難的問題。眾所周知,在中國採購的貓膩特別多,很多企業都傷透了腦筋。過去公司的採購和大部分的企業是一樣的,一部分的員工負責採購,另外一部分的員工負責核價。這樣的結構看似合理,符合規範,但是漏洞卻沒法堵住。

第一, 採購人員如果已經採購了,再去核價即使核出問題,公司已經造成損失。

第二, 如果採購人員和供應商真的有貓膩,核價人員很難以發現,供應商一定會配合採購人員隱瞞。

第三, 市場變化很大,核價人員核出的價格和當初採購人員採購的價格可能發生了很大變化,到底以誰的價格為準?

為了徹底解決公司採購管理的痛點問題,我決定改變採購工作結構,把原來的核價人員變成採購二組,讓他們和原來的採購小組進行「競標」。

採購結構由原來的:一方先採購,另外一方核價。改變為:兩個小組同時詢價,公司作為使用方根據採購雙方各自找到的供應商提供的價格,質量服務等條件進行招標。採購結構的調整,讓採購的價格、質量和服務等眾多要素同時放在桌面上對比,避免了很多扯皮和貓膩的產生。

管理中解決問題分為兩類,一類是症狀解,還有一類是根本解。

症狀解就是表面上解決了問題,實際上沒有從結構上解決問題。

就如一個人發燒了,醫生給他吃些退燒藥和止疼藥就是症狀解。

而找到發熱的原因,消除炎症才是根本解。發熱是生病的表相,炎症才是原因,消除炎症是一種解決方案。可是炎症為什麼會產生,炎症產生背後更大的原因如果能找到,就是更大的根本解。如果炎症是受涼產生的,解決身體保暖才是解決問題的最好方式。我們在做症狀解的同時,要儘量找到問題背後的結構性原因,通過調整結構去解決問題。

很多企業,員工都是眼睛看著領導,屁股對著客戶,這是金字塔型組織的弊端,萊紳通靈也是這樣,因為在這樣的組織架構裡,權力和資源都在上級手中,這種組織結構就決定了所有員工的行為。

要扭轉這種狀態,讓所有職能部門的全體員工為銷售一線小夥伴服務,必須調整組織結構和權力結構。在萊紳通靈,CEO 擁有公司戰略權、文化權、高管選擇權,其餘權力就下放了,各職能部門的績效絕大部分都是由銷售部門來打分,當公司把權力交給了銷售一線,銷售部門可以決定職能部門的「生殺大權」時,職能部門的員工自然會關註銷售一線的需求。

這種調整就是權力結構的調整,結構改變了職能部門的行為。

03模型讓管理變為科學

古希臘數學家阿基米德說,給我一個支點我可以撬動地球。

亞里斯多德的「第一性原理」學說現在也風靡世界商業界。他們的學說都屬於哲學範疇的觀點。這些觀點雖然是正確的,但是要用在實際工作中還需要把他們的理念轉換成具體的工作模型。

就如當年的任正非他有了「以客戶為中心」、「以奮鬥者為本」等這些管理哲學和管理思想,但是這些思想並不是實實在在的管理工具,這就是他們需要重金聘請IBM的專家給他們做諮詢的原因。

IBM給華為帶去的是具體的管理模型。

從結構到模型,是從哲學到科學的過程;從現象管理到模型管理,是從藝術到科學的過程。

結構有了,只是管理有了一個正確的方向和一個良好的起點,結構好比指南針,它讓我們做正確的事,模型好比地圖,讓我們把事情做正確。

當年華為花3000萬美金從IBM引進的戰略規劃和執行系統BLM(Business Leadership Model),源自IBM一套完整的戰略規劃模型,這套模型是IBM在2003年研發的。華為當年重金導入的還有IPD集成產品開發(Integrated Product Development, 簡稱IPD)模型,IPD的思想來源於美國PRTM。

正是這些模型讓任正非的管理思想可以落地,轉換成公司可以具體執行的流程和員工的行動依據。

中國不乏心存高遠的企業家和思想家,但是能把管理思想變成管理工具、管理模型的企業家不多,所以很多企業家變成了草莽英雄。這些年之所以眾多企業在國際上嶄露頭角,很重要的原因是他們知道了管理思想不能代替管理工具,管理哲學要向管理科學邁進。

在管理模型的認識上,我自己也走了很多彎路,過去對管理模型雖然有一定認識,但還是認識不足,沒有把模型管理作為戰略工作來抓,所以企業很難做強做大。

痛定思痛,2019年公司成立專業模型管理部門,管理全公司的工作模型和流程。部門命名為「成功前置部」,意思是如果沒有模型前置,任何工作都難以成功。

成功前置部每個季度會對公司所有部門的流程工作進行打分評估。公司對所有管理人員都有「模型力」考核評估,在公司管理人才五力(使命力、破局力、模型力、人才裂變力、行動力)評估中就包含模型力。

模型對於管理之所以重要,是因為模型是基於總體思考,在設計模型時綜合了前人經驗,公司戰略和實際執行能力。模型兼顧了節約性、目的性、便利性、可達成性、可控制性等要求。另外公司管理模型都是文字和圖形明確的,容易學習傳播,不容易有歧義,在執行過程中也容易復盤和不斷優化模型。

模型,讓偶然變成必然。

如果不通過模型進行管理,就是在現象層面解決問題,是不穩定、混沌、藝術的。

結構如果不能轉換成模型,就停留在理念,口號的層面,工作只能憑感覺了。如果不用模型去工作,我們的工作很可能是救著今天的火,埋著明天的雷。

沒有模型,每個人都只能「自由發揮」,管理就停留在藝術的層面,藝術是很難管理和複製的。而有了明確的模型和流程,工作就有了依據和標準,就把管理藝術變成了管理科學,可以控制,可以複製,也在很大程度上可以驗證。

企業管理不僅需要大的戰略執行模型,還需要小的模型,需要有橫跨所有部門的模型,也需要有哪怕員工報銷、會議組織等的小模型。

在萊紳通靈,模型管理工作是重要的戰略之一,公司先後引進了BLM戰略規劃和執行系統、IPD產品開發系統,每個部門負責人,也都肩負著部門的模型開發和執行工作。

現在科技發展速度很快,市場是瞬息萬變,公司內的模型也必須順應市場的變化。萊紳通靈每次工作復盤,除了業務復盤,人員復盤外,都必須有工作模型復盤,審視模型哪方面還有需要優化的地方。

04優秀組織殊途同歸

我們聽說過日本曾經在一年內換了好幾任首相,更奇葩的還有比利時2010年創下一年沒有首相的記錄。

我們經常在管理論壇和課堂上聽到人們拿華為模式、阿里模式、海爾模式進行對比,討論孰是孰非。

在我看來,他們的管理基本結構都是類似的。都是以客戶為中心,獎勵多做貢獻的員工。不同在於他們根據自身行業和不同的發展階段及自己企業使命、願景價值觀不同,選擇了不同的管理模型而已。

說結構和模型重要,不是說公司的企業文化、戰略等其他管理工具不重要,而是說企業的執行系統如果不是建立在結構和模型思路上,管理將沒有槓桿,沒有著力點。

一塊石頭可以改變一條河流的走向。

我們只要把空調和風葉稍微做些調整,就可以完全改變空調的風向,這就是結構的作用,做出空調的風葉需要好的模型。

從第一次鴉片戰爭起的中國近代史,完全是中國挨打的屈辱歷史,有歷史學家說,當年就是把清朝所有戰艦的艦長都換成林則徐、鄧世昌,中國也不可能贏得當時的戰爭,因為那是一場工業文明國家對農業文明國家的碾壓。是結構性的不對等帶來的必然失敗。

中國改革開放四十年,我們今天超越了眾多西方發達國家,創造了世界奇蹟。

所謂改革開放就是改變了中國內部運行結構。同樣的這個國家,同樣的這個人種,通過調整經濟運行結構,就煥發出不同的戰鬥力,這就是結構帶來的「核威力」。

國家的成功源自於結構的成功。企業的成功也源自於結構的成功。

企業的最高領導的重點不是去抓具體業務,而是要把最重要的精力放在結構設計上,包括組織結構、業務結構、激勵結構、控制結構等。結構設計好了,就要推動模型設計,包括戰略模型、運營模型等一些列模型開發、設計和持續優化。

具體業務負責人,更是模型開發和優化的重要責任人,模型的設計不僅能提升當下業務,還為組織未來的競爭力創造價值。基層領導主要任務是執行模型,在執行過程中提出優化模型的建議。

給我一個槓桿我可以撬動地球,槓桿的原理是一種結構,而製造出這樣的槓桿,就需要模型。

執行力管理,用結構驅動行為,是做正確的事;用模型去規範行為,是把事情做正確。

責任編輯：kj005

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