企業比做大做強更重要的,是做「適」做「活」

2021-01-08 國立諮詢

回顧2020年,這是全球經濟探底的一年;在新冠疫情、市場結構問題、大國政治摩擦的輪番衝擊下,全球產業鏈充滿不確定性。

而產業鏈上缺少了任何一環,都可能造成整條鏈停擺;殘酷的企業死亡潮由此一波接著一波。

關於2021年,經濟學家預測,世界經濟將持續探底。

大環境頹勢如此,然而,自運行服務的企業卻有不一樣的感受。

良品鋪子,「逆風上市,連續拿下15個漲停板」;

西貝餐飲,疫情影響重大時期,不改排隊取號的盛況;

黃天鵝,Q1季度逆勢增長200%,雙十一環比618增長488%,一年銷量增長超10倍,登頂品類第一。

老鄉雞,2020年全國直營店發展到近1000家,疫情期間逆勢增長,一躍成為中式快餐品牌第一名。

這樣的企業,在自運行學員中比比皆是;學員們早就意識到,過去「鐵板一塊」的管理結構,在黑天鵝頻發的世界裡如槁木死灰;學習和導入自運行後,他們堅信,自組織、自管理的團隊將在瞬息萬變環境如魚得水。

12月22-24日,正值年底組織調整關鍵期,100多位各行各業的企業家齊聚深圳,在《自運行》課堂上共商機制大計。

適應環境必須升級盈利模式

在平仄難料路況上,一個輪子行駛難免跌跌撞撞。

年初的封城、封國,讓一批單一靠『賣產品』盈利的餐飲、外貿企業措手不及。

而像自運行同學西貝、老鄉雞等品牌餐飲企業,在熬過最嚴峻的時期後,都迎來了大幅增長;各大網際網路技術公司,疫情下也適時推出遠程辦公、遠程會議等SaaS服務,以很低的成本獲得了無數新客戶。

所以,企業適應能力的差距,首先是盈利模式的差距。

自運行課堂上,戴老師指出:機制設計,服務盈利;聚焦盈利是機制設計的起點。

戴天宇老師從盈利模式將企業分為五個層次:

一流的企業賣資質

二流的企業賣商機

三流的企業賣文化

四流的企業賣服務

五流的企業賣產品

優秀的企業都是多條腿走路,一家企業要適應高速變動的環境,必須先梳理商業模式,找到盈利突破口;

而一家企業的盈利結構,不僅決定了利潤的天花板,更有可能決定企業極端情況下的生死存亡。

一位環保行業的女學員豁然開朗說道:

「公司目前處在第4流、第5流的層次,就是在賣產品和服務,毛利才二十幾個點,淨利潤還不到10%,戴老師講的盈利模式升級是首先回去落地的。」

不過,盈利模式升級能否成功,背後是由人來決定的,而機制就是解決人的動力問題的核心。

比做大做強更重要的是「做適做活」

過去,大多數企業的盈利模式很單一,所以他們的目標就是做大、做強;

怎麼做大?就是不斷擴大規模,擴大產能;

怎麼做強?就是沿用傳統的科層式管理,一級管一級,越管越細,精準控制。

實際上,做大做強最多只能保證原有的盈利結構,在不出現意外的情況下按部就班衰落。

然而,這個時代的企業競爭風起雲湧,按照這種結構組織的企業,很難奢望「安享晚年」,因為隨時都可能有一位突如其來對手,提前結束它的生命。

因此,戴老師說:「企業比做大做強更重要的是,做適做活。」

做適:對外,打造企業的生態適變性

做活:對內,機制要可上可下,變動不居

對於外部環境,首先,自運行主張「機制設計,服務盈利」,本身就是一種適應;

但是,很多企業的管理方式,

不是服務盈利的,而是服務於穩定,

或者只服務於原來的盈利結構,拒絕服務新的盈利結構;

比如,在服務業野蠻生長的時代,美容院、健身房、理髮店本來是典型的賣產品、賣服務的企業,卻淪為推銷產品和會員卡的場所;這類企業很容易將員工推入激勵誤區。

對此,戴老師詳細講解了多個案例來說明;比如,西貝餐飲團隊獎券案例,秀爾美容連鎖的「增量、超量分配製」。

其次,戴老師還強調,對企業適應能力構成挑戰的,更多來自於管理對象;

倉廩實而知禮節,衣食足而知榮辱,

隨著經濟水平、收入水平的大幅增長,企業僱員必然向著更高的馬斯洛需求層次靠攏。

傳統的金字塔層層控制的管理方式,對於更加關注尊重、自我實現的90後、00後來說,是一種人性的折磨;

時代倒逼企業創新一種從『如何管』到『如何不管』的機制來適應它。

機制創新本身就意味著適應變化。

但是,適應了外部客觀的變化,還要適應內部的變化。

把機製做「活」

自運行把適應內部變化叫「做活」。

很多企業家有大愛,捨得分配利益是好老闆;

但是不懂得利益分配的方式、時機、節奏以及退出方式的設計,就會出現了這樣的現象:

用工齡獎激勵,結果資格越老的員工,狀態越像養老;

用薪酬激勵,結果被激勵者的積極性只維持了兩個月;

用股權激勵,結果被激勵者躺在功勞簿上啃老;

……

為了避免組織僵化、啃老族、激勵悖論等現象,企業在進行利益內嵌時,必須將底薪、提成、獎金以及資本等等收益,捆綁成一個動態的利益結構,必要的時候採用匿名問卷、數字建模、函數構建、博弈重構等方式輔助。

知名食品公司波尼亞的穆總,是一位多次參加自運行課程的老學員,學完課程後他說道:

「老師講的『一時一策,一事一策』對我觸動最深,自運行不是照搬,它是一種方向,是一種趨勢。」

年關將至,優秀的企業都在做機制創新,除了自運行的新老學員,頭部網際網路企業如阿里巴巴、京東、滴滴、快手、美團等等都相繼發布了組織調整計劃。顯然它們懂得,如果不能適應這個時代,巨頭也會很快被創業公司取代。

若想搭上時代的「火車頭」,離不開機制創新這個抓手。

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