我是一名商業顧問。潤米諮詢是一家戰略諮詢公司。所以，我常被問：到底什麼是戰略？
戰略，是個很重要，但卻很難理解的話題。
講淺了，說不明白。講深了，聽不明白。
怎麼辦？
想了想，不如換種方式，請「戰略」本人，介紹他自己。
—0 —
開場白
某天，戰略作為神秘嘉賓，參加了一個以戰略為主題的論壇。
當臺下觀眾正在熱議著各種戰略時，主持人突然宣布，本場最重量級的嘉賓——戰略本人即將登場。
話音未落，會場歡呼雀躍，眾人起立熱烈鼓掌，歡迎戰略的到場。
在眾人期待和激動的目光中，戰略開始他的演講。
大家好！我就是傳說中的戰略本人，非常高興受邀參加「劉潤公眾號」舉辦的戰略論壇，給大家做分享。
很感謝大家對我的關注，我也知道自己讓人又愛又恨。
商業世界，有些概念，是每個人都在提及，但要麼找不到定義，要麼能找到幾千個定義的。比如「領導力」，比如「企業文化」……
比如「戰略」。
關於我也有很多說法：
戰略，不是選擇做什麼，而是選擇不做什麼。
戰略，是目標與能力的匹配。
不要用戰術的勤奮，掩蓋戰略的懶惰。
我似乎也有很多不同的樣子：
藍海戰略、平臺戰略、差異化戰略、爆品戰略……
人們對我最大的感慨是，天啊！太複雜了！我也經常被問到，在思想藥店的市場裡，到底應該買哪一種戰略服用？
難道就沒有可以選擇戰略的方法論嗎？難道就沒有「選擇戰略的戰略」嗎？
當然有。
很多人為了找到我，讓我能更好幫助企業經營，吵得不可開交。
他們對我有獨到的見解，甚至還專門為我分成了十大學派：
設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派、結構學派。
所以今天請允許我為你介紹這十大學派。相信你聽完後，可以變成自己企業的醫生，能更好地找到我，對症下藥。
—1 —
設計學派
首先，是設計學派。他們對我的看法很有意思。
設計學派認為，戰略是一個孕育的過程。
我就像小雞一樣，慢慢被孵化出來。
這個學派的代表人物，可是一名戰略大師，錢德勒。
這位老兄說過一句著名的話：戰略決定組織，組織緊隨戰略。
也就是先定戰略，後搭班子。先決定如何做，然後組織跟上去。
他們為了能找到我，有非常非常多的工具。大家可能非常熟悉的：
比如SWOT分析。分析內部的強項和弱項，分析外部的機會和威脅，發現優勢優勢匹配，找到戰略。
比如PEST分析。分析政治、經濟、社會、技術環境，找到位置和打法。
為了確定自己是不是真的找到我，他們經常會問自己兩個問題：
第一個問題，你能不能用少於35個字，來描述你們公司的戰略？
比如：
鐵路公司：我們是一家運輸公司。
煉油廠：我們是一家能源企業。
雞肉廠：我們是一家「提供能量」的公司。
垃圾場：我們是一家「美化環境」的公司。
第二個問題，是公司有沒有5年計劃？
如果這兩個問題能回答出來，說明真的找到了我，清晰地知道自己應該做什麼。
盒馬鮮生的侯毅，也說過一句這樣的話：
所有偉大的生意，都是源自頂層設計。
所有，設計學派對我的看法，是公司只有一個戰略家，就是CEO。
CEO必須想得很清楚，有長遠規劃，充滿遠見和洞察。
而且一旦找到我了，接下來就是堅決地執行。
—2 —
計劃學派
第二個是計劃學派。
他們認為，戰略是程序化的過程。我是一步一步被計算計劃出來的。
為了找到我，每家公司甚至還成立了專門的部門，比如集團戰略部、參謀部、研究院……
然後，這些公司可厲害了，要花很多心思研發自己制定戰略的模型，而且都特別複雜。
不信？我拿幾個給你看看：
這些模型，都需要各種各樣的數據輸入，按照模型中確定的流程，一步一步計劃推出需要的戰略。
計劃學派的做法，好處是可以釋放老闆的時間，讓一整個部門的人尋找信息，幫忙找到我。
但是，但是，這也是他們的問題。很多集團戰略部，往往沒有能力產生真正有效的戰略。
為什麼呢？
因為計劃學派為了找到我，往往有三個步驟：
1.收集數據
2.做出決策
3.監督執行
戰略部應該做，和能做的，只有1和3。而最重要的2，決策必須是CEO做。
所以計劃學派想要真正找到我，最終拍板決策那一下，還是要CEO來，需要他的責任和洞察力。
因此，計劃學派的特點，是戰略應該由受過良好教育的計劃人員來制定，CEO批准和決策。
真正能發現我的，應該是一個可控的、自覺的正式規划過程。
而且，戰略應該會被細化為各種各樣的目標、預算、程序和經營計劃。
—3 —
定位學派
第三個是定位學派。這個定位，可不是說你的面膜，應該把「補水」作為定位的定位。
定位學派對我的看法，是指應該從無限選擇中，確定幾個可以通用的戰略。
什麼意思呢？
比如醫生看病，100個病人，應該開出100張不同的方子才對。
但是定位學派的醫生說，世界上大多數企業的常見病，就這三種，所以我只要有三張不同的藥方就可以了。
定位學派，就是把無限的戰略，簡化為有限的選擇。
他們的代表，也是一位名人，麥可·波特。
根據波特醫生的說法，產品一般有三種基本的打法：注重功能、注重體驗、注重個性化。
所以相對應的，就是成本領先戰略、差異化戰略和細分市場戰略。
你知道嗎，就連中國古代的《孫子兵法》，都和定位學派的人們有差不多的觀點。《孫子兵法》上有這樣一句話：
十則圍之，五則攻之，倍則分之；
敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。
打仗怎麼打？兵法說了六種可能性。把無限的問答題，變成有限的選擇題。
但是，這也是定位學派的問題。
如果敵人是4.5倍，怎麼辦呢...兵法上沒說啊...
定位學派認為CEO主要是戰略家，設計人員是分析家。
他們的聚焦競爭限制了視野，也束縛了戰略的創造性。
為了找到我，他們的做法很簡單，但有時候也過於簡單了。
—4 —
企業家學派
前面三個學派的共同點，都是把找到我的前提建立在確定性的基礎上。
但是世界在不停變化，怎麼辦？其他學派還在繼續為我爭吵。
接下來第四個，是企業家學派。這應該是讓我覺得最有魅力和感召力的學派。
他們認為，戰略形成是一個構築願景的過程。
他們的心中，只有一個清晰的目標，但是手上可能根本沒有地圖，怎麼辦？
衝。一直衝。
遇山開山，遇水架橋，世界上本沒有路，但是走的人多了，也就成了路。
所以，企業家學派們認為，必須有能力讓大家都認同那個目標，感召大家一路向前。
比如微軟：讓每個人的桌面上都有一臺電腦。
比如阿里：讓天下沒有難做的生意。
比如小米：讓每個人都能享受科技的樂趣。
這些願景和目標，聽上去就熱血沸騰，充滿激情。
企業家們就是樹立起高高的燈塔，指引著人們前進。當公司變得很複雜，或者環境變化讓人難以捉摸時，大家都還有堅定的方向。
所以，什麼是企業家？
企業家，是一個有著「輕度躁狂」的人，帶領眾人實現願景。
他們頗具感召力和說服力，充滿活力，熱愛工作，可能覺還睡得少，下班後待在辦公室不回家，願意將自身所有聰明才智和雄心壯志投入畢生所愛中，並發自內心相信自己能夠改變世界。
這是企業家學派。
—5 —
認知學派
第五個是認知學派。他們要直接向前面所有學派開戰。
他們說，你們都太自負了！你們居然認為自己能看得清世界？認為自己能看清目標？
戰略，是一個心智過程。戰略，是企業家的認知水平決定的，認知水平，又受限於人和環境的不確定性。
你們連這些都認知不到，還談什麼戰略？
認知學派，有兩個代表人物。
第一個代表，是丹尼爾 · 卡尼曼。就是提出前景理論，獲得過諾貝爾經濟學獎的那個老兄。
這位老兄說，人是很難理性認知世界的，如果能克服非理性，我們才能比其他人擁有更加優秀的決策能力。
有哪些非理性呢？
比如迷戀小概率事件。
花2塊錢買彩票，想賺到2個億，萬一呢，萬一呢。
大多數人總以為自己創業的成功率更高，這種「迷之自信」，是很多人失敗的原因。
比如損失規避。
股票跌破了止損線就是不賣。萬一呢，萬一呢，萬一漲回來呢，結果就被套牢了。
公司已經快要倒閉了，還一邊安慰自己，說再堅持一會，熬到彈盡糧絕。
理性的創業者，是微笑接受死亡，然後好好準備，再來一遍。
第二個代表，是赫伯特 · 西蒙，這位老兄更是一位神人，拿過9個博士學位，也得過諾貝爾經濟學獎。
他提出「滿意決策理論」，說很多決策是很難基於完全信息做出來的，不用做完美的決策，滿意的就行。
假如你要做一個決定，20年後看，你可能後悔，也可能慶幸，可是你20年後覺得不對或者對，是因為你有更多的信息。但當下，你不可能掌握的，怎麼辦？
必須選一個。不用完美。滿意就好。坦然選擇，享受好處，接受壞處。
所以認知學派的看法，是把認知當成一種方法論。
相對於前四個學派，也更加主觀。
他們對於我的看法，認為戰略就是在信息不充分的情況下，根據認知水平做出的決策。
所以，提高自己的認知水平。一個企業家的視野，決定了一家企業的格局。
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學習學派
第六個是學習學派。對於前面五個學派的觀點，是一萬個不同意。
他們說，哪裡有什麼戰略。戰略不過是你們這些已經成功的人，對過去路徑的總結和美化而已。
認知能力、外部環境都在變化，怎麼能制定戰略？走一步看一步，就是戰略。
所以他們對我的看法是，戰略是一個湧現的過程。
不信？
如果你是領導，看看自己有沒有這樣的想法：要是下面這群笨蛋能理解我這完美的戰略就好了。
如果你是下屬，看看自己有沒有這樣的想法：既然你這麼聰明，為什麼不規劃出我們這群笨蛋也能執行的戰略呢？
所以這都說明，戰略是沒辦法計劃出來的。
學習學派的人，還經常舉一個例子：蜜蜂和蒼蠅。
在玻璃瓶裡面有一群蜜蜂和蒼蠅，為了自由，他們都想要飛出這個瓶子。
問題來了，你覺得是蜜蜂還是蒼蠅更容易飛出來呢？
答案是蒼蠅。
為什麼？
因為蜜蜂總體上是朝著太陽的方向飛，所以飛出去的概率很小。
但是蒼蠅是沒有方向的，無頭蒼蠅們更有可能飛出玻璃瓶。
然後有一天，記者採訪這隻蒼蠅，請問您是怎麼飛出來的？
這隻蒼蠅可能會說，我是這麼飛這麼飛，滑翔飛貼地飛，還要斜著身子45°飛，才能飛出來。甚至還總結出了「蒼蠅飛出玻璃瓶的7大姿勢」。
但其實這隻蒼蠅就是瞎飛的。
學習學派說，你看你看，這還不是對過去路徑的美化和總結？
所以，他們說想要找到我，最好的辦法就是走好每一步。
當下做到極致，美好自然發生。
關鍵不是預想戰略，而是識別戰略。然後不斷反思，拔除有害的種子，讓好的種子湧現、繁衍、蔓延。
亂七八糟的生機勃勃，也好過井井有條的死氣沉沉。
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權力學派
第七個是權力學派。他們說前面學派關於戰略的看法，都不對。
因為都忘了一件事，沒有考慮到利益相關者的關係，沒有考慮與競爭對手、合作夥伴的關係。
不能光想自己要怎麼幹，還要想別人會怎麼幹。
他們對於我的看法是，戰略形成是一個協商過程。
這個世界上沒有甲方乙方，掌握稀缺資源的一方，就是優勢的一方。
誰在競爭格局裡面佔據核心位置，就才有戰略主動權。
比如都是賣冰箱的，一開始產品為王，供不應求，大家要買冰箱甚至都要批條子。
後來渠道為王，供應商最厲害，誰有最多的門店和代理商誰就有主動。
後來營銷為王，到了新媒體時代，誰更注重傳播和品牌，誰就可能佔據主動。
所以權力學派非常看重博弈的過程。
他們也常常舉兩個例子。
第一個例子是部署ATM機。
早年銀行業為了發展業務，需要在全國大量部署ATM機。
但是ATM成本高，效益又有限，還笨重，大家都想著讓別人去弄，然後籤個合作協議，能從你家銀行的ATM裡面取我家銀行的錢不就行了嗎。
結果都不願意，怎麼辦？
最後只能合作，大家一起集中部署ATM機，把點鋪開。
這就是一個博弈和協商的過程。
第二個例子，是中國的戰略性外包。
以前很多外企想進入中國市場，政府提了要求，必須「用技術換市場」。
於是當時成立了很多合資公司，共享技術和智慧財產權。很多中國公司才有機會大力發展自己的科技。
這也是博弈和協商過程。
所以權力學派，對我有很特別的看法：
對於微觀權力，把戰略看做政治博弈。
對於宏觀權力，把戰略看做合作聯盟。
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文化學派
第八個是文化學派。在其他學派為我激烈爭吵的時候，他們是最安靜的。
他們認為戰略形成是一個集體思維的過程，只要企業有一個好的文化，戰略會自然而然生發出來。
他們常常說一句話：
文化，會把戰略當作點心一樣吃掉。
這句話不全對，其實應該是：
戰略是早餐，技術是午餐，產品是晚餐。文化會把所有東西都吃掉。
因為文化有巨大的力量，會影響到企業的方方面面，文化不對，什麼都不對。
在生活中，我們講道德，講法律。
在企業中，我們講價值觀，講制度流程，這些就是企業文化。
如果文化出問題，那戰略肯定就要變形。
文化學派最經常舉的一個例子，是阿米巴。
很多公司趨之若鶩地學習阿米巴。可是一學就變，一變就死。
為什麼？文化不對。
日本，有獨特的企業文化：終身僱傭制、年功序列制、內部工會制。
終身僱傭制，是企業招聘一個員工時，期待這個員工一輩子為企業服務。企業保障不裁人，即使虧錢也不裁人，企業給員工再培訓後轉崗也不會裁員。
年功序列制，是工資不是按照員工的貢獻來發放，而是按照在企業工作的年限來發放。也就是說，按照資歷發放工資。
內部工會制，是把工會放在公司裡面，和西方工會不同，日本的工會和企業不是對立關係，員工和企業更像朋友關係、家人關係。
而阿米巴，是把公司拆成一個個獨立財務核算的經營體，這樣公司就從原來的部門合作關係變成了交易關係。
這是內部市場化的邏輯，每個人都能知道自己對於企業貢獻的大小。
那麼自然而然人們就有這樣的想法：我的收入應該和我的貢獻值掛鈎。
但是這和年功序列制衝突了。
怎麼辦？
稻盛和夫選擇了一個非常有趣的辦法：敬天愛人。
敬天愛人的意思是說，我們創造的價值、我們的貢獻是為集體貢獻的。
所以，如果一個人創造的價值多，貢獻高，那麼我們就在精神上給你獎勵，一起吃飯，表揚你，承認你的貢獻。
你要問我，給錢嗎？
對不起，不給錢。因為給錢這事是根據年功序列制發放的。我們敬天愛人。
而且，老闆也這樣做。
1984年，在京瓷25周年紀念的時候，稻盛和夫把自己所有的股票都送給了員工。
也就意味著稻盛和夫是不持有京瓷股份的，後來稻盛和夫主掌日航的時候，更是0薪水。
所以稻盛和夫是真的相信敬天愛人，也是這樣要求自己的。
如果一定要學習阿米巴，那你應該首先要學稻盛和夫的敬天愛人。
你要問你自己，你會把所有股份都給員工嗎？
你能接受這樣的文化嗎？
否則，是學不會阿米巴的。
所以文化學派認為，很多戰略和制度，是以文化和價值觀為背景的。
一個無法被複製和難以被理解的組織文化，恰恰是該組織戰略優勢的最佳保護者。
—9 —
環境學派
第九個學派是環境學派，他們是所有學派中最尊重我的。
他們會對所有學派說，你們這些無知的人類。你總以為是自己選擇了戰略，其實戰略選擇了你。
他們認為，戰略形成是適應性的過程。
什麼意思？
環境學派，特別推崇一個人，達爾文。他們相信物競天擇。
企業真的知道什麼是戰略嗎？成功真的是因為找對戰略了嗎？不一定吧。
這些活下來的企業，可能就是運氣好。螞蟻雄兵，總有能活下來的。
成功可能是因為遠見，但更可能只是運氣。
是你們這些企業在「物競」，是戰略最終在「天擇」。
我很感謝環境學派這麼尊重我，但是他們對我的看法，也是有前提的。
什麼前提？
當環境高速變化，甚至是發生顛覆性變化時，用「物競天擇」的方法可能更合適。
具體的做法，就是生兒育女。
比如海爾的轉型。
海爾推行「小微企業」制度，把7萬人的龐大組織，去掉1-2萬人的肥肉後，分解成2000多個小的生命體。每個小微企業，都有自己獨立的三張財務報表，開始為自己創業。
然後，海爾通過創業平臺「海創匯」給這些小微企業澆水施肥。海創匯有價值幾千萬的3D列印設備，幫助小微企業設計模具；有創客學院提供管理、融資等培訓；還有13億的資金，投資好的苗子；好的苗子，還能進入加速器，加速成長。
有脫穎而出的小微企業，如果和海爾整體規劃不是很相關的，海爾佔小股，收穫投資收益；和海爾整體方向一致的，海爾佔大股，收穫公司未來。
小微企業的模式，讓海爾收穫了雷神筆記本電腦、iSee迷你投影機、咕咚手持洗衣機等一系列項目。
有一天張瑞敏可能會唏噓不已：當初，我怎麼都沒想到，居然會是「他」！但不管這個「他」是誰，他的成功，都是海爾的成功。
海爾的做法，就是環境學派推崇的方式。
所以，環境學派的觀點，是把環境看做一類「外在的」模糊力量。看不清怎麼決策，就自生自滅，物競天擇。
—10 —
結構學派
最後，是結構學派。他們總是在爭吵裡居中調停，認為大家說得都有道理。
結構學派對我的看法，認為戰略形成是一個變革過程。
在每一個不同時間點，都應該有不同的戰略，把時間軸加入思考當中。
沒有先進的戰略，只有合適的戰略。
最後的話
以上，就是為我吵得不可開交的十大學派。
人們都說，戰略是一頭大象。為了找到我，大家費了很多心思，花了很多努力走進森林，想要找到我這頭大象。
1，人們看見了設計學派的蜘蛛。蜘蛛正在專心編織自己的網，等待著飛蟲落下來。
2，繼續往前走，看見了計劃學派的松鼠。松鼠在樹間跑來跑去，收集資源為未來的日子做打算。
3，然後，人們又看見了定位學派的水牛。水牛穩穩躺在水裡，它在森林這麼多選擇中，找到了自己的位置。
4，還沒有找到大象，繼續往前走，接著發現樹叢中藏著企業家學派的狼群。狼群死死盯著目標，絕不放棄。
5，人們一抬頭，又看見樹上蹲著一隻認知學派的貓頭鷹。貓頭鷹把一切看在眼裡，說你們這些無知的動物，受認知和眼界所限，你們看到的都是幻象。
6，人們繼續往前走，發現一群學習學派的猴子。猴子們嬉戲玩鬧，模仿學習對方的動作，一步一步成長。
大象在哪裡？
7，繼續往前走，看見幾頭權力學派的獅子。獅子們正在想，等會抓到的獵物，應該怎麼分呢？
8，而在獅子的不遠處，是文化學派的孔雀。孔雀與世無爭，從未轉移過焦點，只關心自己是不是漂亮。
9，再往前走，人們發現了環境學派的鴕鳥。鴕鳥的心態，是相信世界會選擇最合適的動物活下來。
10，最後，人們看見了一隻結構學派的變色龍。變色龍善於變化，能表現出不同的形態。
人們穿越了森林，見到了各種各樣的動物。卻沒有找到我，沒有找到那頭戰略的大象？
大象在哪裡？
森林裡面，沒有大象。整片森林，就是戰略的大象。
每一種動物，每一個學派，都是一種戰略的方向。
希望你能成為自己企業的醫生，找到最合適的戰略，讓我能更好地為你服務。
今天我的演講就到這裡，謝謝大家！