為什麼谷歌(GOOG.US)做不出TikTok?

美股 為什麼谷歌(GOOG.US)做不出TikTok? 2020年2月5日 16:40:22 智通財經網

本文來自 微信公眾號「 亂翻書」，作者：Robert Scoble。

Google(GOOG.US)史上第一次公布了YouTube的營收數據。2019全年YouTube通過視頻廣告創造了151億美元的收入。

不出意外，2020年抖音+TikTok的的收入應該就會追平YouTube，毛利甚至還會超過。

當然毛利差別跟兩個產品的分傭機制相關，YouTube的收入大頭都選擇了與Youtuber分享。

「抖音在帶著巨大的商業目標在不斷向前，他正在改造短視頻的廣告模式，甚至視頻的廣告模式。」這個兩年前的觀點要修正一下，抖音不止改變了(中短長)視頻的廣告模式，甚至正在改變視頻的商業模式。

TikTok在內容邏輯，分發和創作，都比美國快和領先，在移動網際網路時代中國終於長出了比美國更高級的東西。一位朋友問，為什麼YouTube沒有推出類似TikTok的服務?

好像是一個壯年期大公司怎麼應對顛覆式創新的問題。最合適回答這個問題的克裡斯坦森教授在1月23日因病逝世了，然後我找了一篇十年前的文章。2010年Instagram上線兩周獲取50萬用戶，剛剛開始起量躥紅的時候，Google高管回答為什麼他們做不成Instagram的反思。

兩周50萬下載用戶，對創業公司或許是一個很大的數目，但對於Google不是。Google的期望更高，他希望解決60億人的更大的問題，谷歌希望他的任何服務都能很快有擁有千萬活躍用戶。作為一家上市公司，Google需要做的事情是展示出巨大的增長潛力，如果Google真花大精力做出了Instagram，但每個季度只可以給公司帶來500萬的利潤，那麼市場可能又會批評他們沒有下更大的賭注。但如果Google將大部分精力投入這種新創機會，他的核心產品又可能失去市場份額。

大公司更關注業務現在的數據和競爭怎麼樣，怎麼做，對於更長遠的更具開拓性的事情、什麼是下一個大市場的關注和投入，有限的精力肯定是要跟巨大的商業機會掛鈎的。不能開發出成功的新產品，可能跟文化有關，但更多跟對於新產品對公司的貢獻預期判斷相關。

但Instragram這種產品，就是是由幾個「我希望iPhone做到這一點」的傢伙創立的。這是最好的初創公司開始的方式，甚至谷歌本身也從「搜索應該這樣」開始的。公司變得過大之後，在變革到來時會有自然的新陳代謝由新血液接管，因為大公司很難再次抓住「草率的創業」心態。

對於原題為什麼Google做不出Instagram，我覺得還有一層原因就是，搜索公司更擅長機器對機器，工具性功能性的問題解決方案，但圖片和濾鏡更多是偏向情感和用戶體驗的事情，這與依靠機器達成公司增長的文化不相匹配。

Google=功能

Instagram=情感

Google在2010年重點投入的項目是Buzz，一個類Twitter的社交媒體產品，剛上線就有500萬用戶。但是buzz對於人和內容的邏輯都沒解決好，既沒死忠活躍用戶，產品裡又被垃圾信息充滿。

當然今天Instagram也抵擋不了tiktok，Facebook在去年開始正式把tiktok當成競爭對手。在進入中國無望後，扎克伯格開始妖魔化來自中國並威脅到Facebook的tiktok，把地緣政治對抗和華盛頓的立法者拉進來組同盟一起打掉他，同時還在內部孵化多個抄襲tiktok的產品。但今天移動網際網路戰役的發展和結束太快了，國內信息流打了5年，短視頻不到2年，即便你是Facebook，來晚了都沒啥你啥事了。

為什麼 Google 做不出 Instagram

作者：Robert Scoble；發表時間：2010年11月12日；愛範兒翻譯，有刪改

今晚我與一位Google高管聊天，談到了Instagr.am的成功(他們在短短幾周內獲得了超過500,000的下載量)，並問他「為什麼Google不能這樣做?」

當然我是知道些答案的。畢竟我在微軟工作時，目睹他被一大批初創公司所擊敗(我在微軟工作時Flickr被Yahoo收購，Skype被eBay收購等等)。

我告訴了他我的一些想法，他也告訴了我Google內部的看法。原來他之所以與我談論這個議題是因為意識到Google內部存在創新問題(想想Google Wave或Buzz就可以知道他們亂到什麼程度了)，並希望在內部重塑其文化，以激勵員工，幫助內部創新項目取得成功。

1. Google 沒有辦法把團隊保持到一定的小規模

Instagram是由兩個人開始的，他們在38號碼頭的DogPatchLabs租了一張桌子。與我交談的高管說，Google Wave團隊有30多人。他曾經創業過，知道人月神話裡那些關於軟體實施的經驗。每加一個人到團隊，項目迭代的速度就會下降。他告訴我甲骨文的 Larry Ellison 是如何提高團隊效率的故事。如果一個團隊效率低下，他會每個星期過來說 「讓我來幫你一下」。他做了什麼呢?他每次從團隊調走一個人，直到團隊停止無謂的會議，開始做出產品。

2 .Google 不可能像 Instagram 那樣大刀闊斧的削減需求

Instagram 的前身 Burbn ，一個以H5為核心的位置共享服務，跟現在的濾鏡拍照APP壓根不是一個產品。但Burbn創始人意識到自己團隊水平幹不過LBS籤到APP Foursquare ，就開始砍產品需求，最後只保留分享照片功能，並改名Instagram。Instagram 可以做到這些，但 Google 不行。想像一下如果你對 拉裡·佩奇(Larry Page) 說：「對於我們正在建立的那個新社交平臺，讓我們先將其中90%需求砍掉吧。」 Google 要和 Facebook 正面競爭，Instagram 只需要和它自己競爭。「本壘打」的壓力摧毀了許多公司。

3. 在 Google，產品一成功，就會湧入大量資源和人力

如果你在 Google 工作，你的 20% 時間會做什麼事呢?肯定不是很乏味的項目吧。你當然想加入一個超酷的項目，比如 Instagram，一個炙手可熱大家都喜歡的項目。如果 Instagram 是 Google 內部的項目，他們就要面對潮湧的 email 和一大批等候在他們辦公室外面躍躍一試迫切想加入的同事們。我在微軟也親眼目睹了類似的事情，一個小團隊取得了一些成功，會迅速開始獲得大量資源。

4. Google 開發員工的基礎設施，不適合小型社交項目

在Google，你不能使用 MySQL 和 Ruby 這兩種程式語言，你只能用 Google 的 Big Table 來存儲數據。那不是為小型的小型社交項目設計的。工程師告訴我，Big Table 開發起來很困難，而且效率不如外部開發人員使用的其他工具。

5. Google 的服務要支持所有平臺

想像一下這種情況，如果一位Google工程師說 「我們的產品只支持 iPhone」(Instagr.am目前只有iPhone版)，你肯定會被轟出會議室。而且這項目也必須支持 Google 在全球範圍內的每個地區。我記得微軟的團隊因為要測試自己的產品在全世界的所有語言環境裡都可以運行而被拖至龜速，某些屏幕無法正常播放，因為某些語言是從右到左閱讀的?還真讓人無可奈何。Instagram 就沒這樣的問題，他們可以說 「我們現在只支持英文，其他人我們沒空管」。

6. Google 不能使用 Facebook 來集成產品

這也意味著獲得新用戶會變得困難。我本周下了幾個蘋果APP，登錄後只需要單擊我的Facebook帳戶就可以很方便添加朋友。 我的社交關係都在Facebook上面，我在 Google 的社交圖譜裡根本沒什麼朋友。Instagram 可以使用任何他們喜歡的系統，Google 則要付出點 「戰略稅」(因為公司戰略原因而不得不用其他非 Facebook 的方法來實現功能，這耗費了不必要的人力和物力)。

7. Google 沒辦法半公開測試產品

幾周前， Kevin(Instagram 的創始人)向我展示了Instagram，並給我的 iPhone 裝上了測試版。他叫我不要和其他人說，但也沒要求我籤保密協議。其實他知道如果我洩露一點信息可能對他也有好處(不過我沒有洩露)。他那時候需要的是熱情的種子用戶，會使用這個軟體並提交測試過程中遭遇到的問題。Google 的做法是 「吃自己的狗糧」。

但現實是你需要公司外部的人來使用你的產品，而不是閉門造車。Google 不行，這牽涉到太多的政治鬥爭。Instagram 沒有這種政治鬥爭地獄。他們毫無顧忌的給幾十個人預裝這個應用(當我上車時，已經有數百人在使用Instagram，並且在正式發布前幾周就擁有了它)，從而獲得很多的反饋，修復了一大堆的 bug。而且這批早期用戶也非常喜歡這個產品。

8. Google 沒法精益創業

Eric 的 「精益創業」 方法是先搞清楚客戶需要什麼，然後再建設所需要的基礎設施和未來的可擴張性。Google 則相反，他們需要確認這服務幾億個人使用沒問題，然後再開始做產品。Google Wave之所以失敗，部分原因是，它無法跟上第一批用戶的步伐，並且變得極其緩慢，雖然他們有個邀請機制限制新用戶數量。

那麼，大公司如何創新?一方面是收購，谷歌可以通過收購Instagram之類的公司來進行創新。或則，Google 可以去開拓一些小公司沒有能力去開拓的領域。比如開發無人駕駛汽車。這就需要很多人的團隊了。

還有一條路就是開源，建立一個系統大家都可以貢獻代碼，而不需要開無聊的會議。比如 Rackspace 的 OpenStack 裡有一些非常不錯的創新，而這些創新是來自 Rackspace 外部的人。

在這些矽谷公司的做法裡我看到了相同的心態：隨著公司變大組織會變得越來越慢，因此他們在嘗試構建一個系統，讓創新型，企業家型開發人員專注增加價值，而不會陷入公司政治中。科技公司之外的嘗試，可以看看 TEDx，他們用加盟的方式在全世界舉辦了幾千場 TED 大會。他們給會場 TED 的冠名，而不需要經過母公司的審批。即使他們內部停止了創新(儘管每個人都在繼續創新)，這仍使他們一直處於創新狀態。

有些經驗聽起來與直覺相反。想讓團隊更有效率，方法是調走團隊成員?但根據我多年在世界上最好的科技公司混跡的經歷來說，這些事層出不窮。

（編輯：張金亮）