6000字乾貨,教你開一場真正的戰略會

口述|張山領  來源|茅廬學堂（ID：maoluxuetang）

越來越多的企業意識到戰略的重要性，並在每年的年底制定下一年的戰略規劃。最近，就有很多企業來找我們開戰略會，我發現一個很有意思的現象：

在戰略會上，通常是老闆一個人在思考戰略，其他人就等著老闆講，結果最後老闆也沒有完全講清楚。這樣開戰略會其實效率很低。

怎麼提高效率呢？這些企業找到我們以後，我們會幫助他們把整個戰略會從頭到尾做個詳細的梳理，除了討論業務之外，還會討論組織和人才。

今天我想跟你分享下這個梳理的過程，以及怎麼開好一場戰略會。

01

會前的三個關鍵動作

開戰略會之前，有幾個關鍵動作要做，包括： 

1.客戶調研

戰略就是客戶價值，你的戰略起碼要回答這幾個問題：你接下來要服務哪些客戶？這些客戶的痛點到底是什麼？你有什麼樣的產品、服務提供給他們？

無論你的戰略要做迭代，或者繼續按照原來的業務往前走，都需要客戶調研。 

2.投資機構溝通

投資機構是最關注行業的一群人，在開戰略會之前，頭部管理者也就是企業一把手，要跟投資機構的夥伴做一個溝通，聽聽他們怎麼看行業發展和趨勢、過往的情況，以及整個市場的格局到底是怎麼樣的。

3.戰略復盤會

開一次戰略復盤會，復盤過去的戰略規劃實現的情況怎麼樣。

如果目標達成了，是目標定低了，還是目標定得剛剛好，再是目標定得其實已經比較高；如果說目標沒有完成，要分析到底是目標定得不合理，超出大家能力的問題，還是目標合理，是大家執行沒有到位。

這次復盤的內容，將決定你接下來在做戰略制定過程中，需要反思的矛盾或者可能的風險點。

跟客戶做調研，跟投資人做溝通，做好上一年度的戰略復盤，這是在開戰略會前你需要準備的工作。

如果沒有做好這些準備去開戰略會，大多數情況就是拍腦袋做事情。

你自己思考是一個人拍腦袋，你把一群高管聚在一起那是一群人在拍腦袋。坦率講，一群人拍腦袋拍得不一定有一個人靠譜。

馬老師說，當他有一個想法，很多人都贊同的時候，他可能就會把這個想法扔到垃圾桶裡，很多人反對的時候，他會堅持去做。

02

誰應該參加？去哪裡開？

開好一個戰略會，你還要選定參會的對象。 

在一家公司裡，到底誰需要戰略？

老闆需要嗎？其實不是，如果老闆需要的話，他自己想清楚，大家幹就好了。 

事實是員工需要戰略，為什麼？

因為員工需要把老闆腦袋裡「虛」的東西，變成「實」的要完成的目標和任務，換句話說，員工需要把老闆的想法，變成大家的目標和具體的關鍵指標、路徑打法。

想清楚這點，你就知道誰更需要開戰略會。

通常核心的高管團隊一定要參加，尤其是明年關鍵業務板塊的腰部管理者。當然，你也可以邀請一些客戶、投資人或外部顧問參與戰略會。 

第二個問題，去哪裡開戰略會？

公司開戰略會，儘量不要放在辦公室，因為在同樣的地方，你的腦袋會陷進去，這就需要一些幫助你打開的東西。

你可以到一些山清水秀的相對放鬆的地方，或者在開戰略會前做一些暢想，幫助你打開思維。

當年阿里巴巴開戰略會通常會在這麼兩個地方：

1.革命聖地

井岡山、遵義、古田、延安……馬老師經常帶著阿里的高管，在這些地方開戰略會。

到了這些地方，我們都是先參觀，參觀完以後再開會，為什麼？因為你去體驗一下就會不一樣了。革命尚未成功，同志仍需努力，我們這點成就算得了什麼？跟他們比差遠了。

2.寺廟

到了寺廟，你會沉靜自己的心靈，敬畏、客戶價值，這些東西會觸發你，而不是老是想著賺錢。

03

如何制定業務戰略？

戰略會分幾個關鍵環節：業務戰略、組織戰略和人才戰略，我們通常會開2—3天。

很多公司只討論業務戰略，討論完回來發現沒人幹。公司的架構不調整，流程不變，很多東西只能停留在想法層面。

就像馬老師在湖畔大學經常講：「不是你的故事有沒有變，而是你的組織有沒有調整。如果你的組織沒有調整，你的故事講得再好，戰略通常也實現不了。」

看一家公司的業務，判斷它未來會怎麼樣，通常不是看老闆說的今年戰略規劃是什麼，核心是看它的組織架構怎麼搭，因為組織架構決定了戰略做成什麼樣，理論和現實還是有差距的。 

第一天重點討論業務戰略，有三個關鍵要素：戰略目標、戰略布局、戰略節奏（戰略路徑）。 

1.戰略目標

通常來講，我們定戰略定的是未來1—3年的戰略，如果現在開戰略會，指的就是2021年、2022年和2023年的戰略。從2023年往回倒推，我們要明確每一年的戰略目標。

戰略目標分成4個關鍵指標：

①客戶指標

客戶指標指企業要實現多少客戶數，比如你是賣包子的，你賣多少個包子？如果你是教育機構，你要培養多少個學生，招多少生？如果你是to B企業，你要服務多少客戶？ 

②財務指標

財務指標指你要實現多少營收，或者多少利潤。

不管哪一個，都是看你當前要的是什麼。比如網際網路公司，京東前十年都不賺錢，不追求利潤，只追求用戶數，亞馬遜、淘寶、釘釘也是一樣，追求用戶數，沒有利潤，也沒有營收。

如果說你的業務已經步入正軌，可能需要一個營收指標。到底是追求利潤還是追求營收，你自己心裡其實會很清楚。

你到底要的是什麼，取決於你的業務是短期的還是長期的，賺今天的錢還是明天的錢。

③效率指標

效率指標指你的人均產值想要做到多少，比如去年你的企業人均是30萬的營收，今年想做到35萬，或者因為你要擴大規模，今年人效下降一點也沒關係。不管怎麼樣，你心裡要有這個數，否則你的組織未來會很難管理。

④創新指標

創新指標指企業有沒有一些變化或者調整，去重點支撐未來業務發展的戰略，比如你有沒有新產品、新業務要推出。

我們幫一家人工智慧公司做過一個項目，它未來的新產品是智能晶片的設計和製造，這個新產品一旦出來，會讓它在營收不變的情況下，市值達到現在的3倍、5倍，甚至10倍。

營收不變，只要新產品出來，未來就是一個幾何級的增長。你有沒有這種原子彈的產品，哪怕沒有原子彈，大炮類的產品是什麼？

所以，戰略目標的4個關鍵指標：客戶指標、財務指標，效率指標和創新指標，你都要定好。

2.戰略布局

對於小公司來講，戰略布局就是你的產品規劃，你到底做哪幾個產品，大公司才會有業務板塊的劃分。

如果你做教育培訓，今年你可能只做小學二年級數學，那麼明年語文做不做？三年級做不做？初中做不做？這些都要選擇。怎麼選擇，取決於你的組織能力和你自己的意願。

營收等於用戶數乘以客單價，所以不同的產品組合就會決定你的營收，這是一個換算過程。你不用特別急於做營收，當然你兩個東西湊到一起，就可以決定到底推什麼產品，定什麼價。 

具體怎麼做戰略布局呢？我給大家一個簡單的坐標軸；橫坐標是你的目標客戶，比如小學生、初中生、高中生；縱坐標是客戶價值，數學、語文、課外輔導、素質教育，還有娛樂教育、團建等，只要是目標客戶的客戶價值都可以。

針對這個坐標軸，你有四種選擇：相同客戶的相同需求，相同客戶的不同需求，不同客戶的相同需求，不同客戶的不同需求。與之對應的是4種戰略布局的方向。

①老業務戰略

什麼是相同客戶的相同需求？比如你現在已經有2萬小學生客戶，而整個小學生市場一共有20萬，這時候你就不要想別的，先把剩下的市場做完再說。

就以茅廬學堂舉例，我們的目標客戶是那些10億營收要到100億營收的企業，或者是從100億營收想到1000億營收的企業，幫助它們提升組織能力。

我們算了一下，就前一種企業全國有幾萬家，目前我們才做了一百多家，所以不用想別的事情，把剩下的客戶拿下就好。

所以，相同客戶的相同需求，就是在不改變產品的基礎上，擴大銷售規模。

②新業務戰略

面對同一批客戶，以前你只教數學，現在開始教他們語文或者英語了，這就是相同客戶的不同需求。

這是一個比較好的業務延展路徑，因為這對你的組織能力要求會比較低。

之前我講到組織能力模型，一個組織包括4個關鍵能力：獲客、交付、調控和創新，所有企業都一樣，都是想盡一切辦法獲取客戶，客戶進來之後想盡一切辦法為他們提供服務。

選擇相同客戶的不同需求，你在獲客端的能力是可以復用的，改變一些交互端的能力就好。因為客戶已經在你這了，你就想盡辦法去推新的產品和服務。

再就是不同客戶的相同需求。比如你以前教小學數學，接下來能不能教初中數學、高中數學？客戶變了，但還是教數學，儘管已經有跨度，相對還算在一個領域。

繼續以茅廬學堂舉例，10億營收規模和100億營收規模的企業，都有領導力和幹部培養的需求，差異沒那麼大，我們可以用一個產品切換服務不同的客戶。

最後一種是不同客戶的不同需求，這是我們做戰略時要避免的選擇，因為這相當於重新創業，你跟一家新公司沒什麼區別，很難有優勢。

選擇好戰略方向後，你的產品或者業務板塊的布局也就清楚了， 

3.戰略節奏

不同學科、不同業務你可能都在做，但不能一下子全撲進去。因為對任何一家公司來講，資源都是有限的，要集中有限的資源去打好關鍵業務。

所以要把節奏把握好，比如每一個業務、每一個產品，在第一年做到什麼樣的程度？在第二年做到什麼樣的程度？在第三年做到什麼樣的程度？你要把這個節奏給理出來。

04

如何制定組織戰略？

制定完業務戰略後，接下來就是要匹配組織戰略，它也有三個關鍵動作：流程的梳理，架構的優化和調整，關鍵機制的搭建和提升。 

1.流程的梳理

不管是開發新產品，還是進行一些業務的變化，哪怕是老業務，隨著團隊規模的擴張，你也要流程對流程做一些優化。

你的團隊要先把關鍵業務流程的一級鏈路理出來，也就是從獲客到交付的整個鏈路閉環，之後是想辦法做減法和調整，提高效率。

2.架構的優化和調整

業務板塊要不要合併？以前銷售團隊分別負責不同的產品，能不能整合到一起？這既是架構問題，也涉及到流程，所以架構和流程是一體兩面，本質上是一回事。把流程延展開，分段相切，其實就是架構。

當你把架構裡每一個部分的邊界理清楚，就是權責，之後對應的績效目標就可以設定起來，明確誰來背什麼指標。

3.關鍵機制的搭建和提升

關鍵機制包括三種：決策機制、激勵機制和協同機制。

①決策機制

決策機制就是誰說了算，比如有了新業務，要不要成立委員會，還是上下級自上而下的匯報關係，再是擁有一定權限的自主，最終選擇哪一種機制，取決於你們認為什麼高效。

②激勵機制

激勵機制就是利益怎麼分配，是選擇短期佣金，還是長期股權？低底薪、高提成，還是高底薪、低提成？這取決於業務做起來的難易程度，換句話說，員工的努力程度與結果的關係有多大？ 

像教培行業的老師，就應該用穩定的高薪和低獎金的方式來進行激勵，因為他再怎麼努力，一年也就365天，一天24小時，他也只能講這麼多課。你再怎麼給他獎勵，他也不會有更多的產能，講課水平也只能是緩慢的提升。

而對於那些努力程度會帶來很大變化的崗位，比如銷售，在阿里採取的就是低底薪、高佣金的激勵方式。因為如果轉化率一定，銷售多拜訪一個客戶，它轉化的可能性就會高一分。

③協同機制

當獲客跑得太快、交付跟不上的時候，就需要協調，你要思考怎麼樣能夠更好地打通業務上下遊或者團隊上下級？以什麼樣的頻率來做溝通？

比如每個季度要做一個業務溝通會，每個月做一次進展匯報，關鍵項目定期的通氣和溝通，周報、月報，都是非常好的工具，你可以把它們用起來。

05

如何制定人才戰略？

當你把業務板塊理清楚，流程和架構也分清楚了，你要去看什麼樣的人能夠幹這些事，是不是缺人？現有的人能滿足要求嗎？這時候你就要做一次人才盤點。

對於頭部管理者，你只需要盤點一下這家公司一級、二級Leader。當然每一層面的管理者也都一樣，你要向下看兩層，做向下兩層的人才盤點，了解直接匯報給你和間接匯報給你的人當前狀況怎麼樣。

做人才盤點的時候，你可以用三個層次來做判斷，叫紅黃綠：紅燈指這個人無法滿足和勝任當前的崗位需要；黃燈指他勉強及格，能用；綠燈指他還可以正常發展和發揮。 

大多數情況下，紅黃綠佔比差不多2：7：1，不會說有的企業出現綠燈人才佔比50%—80%，阿里也沒有。因為只要你找到了這樣的人才，你的業務就會提更高的要求，相應的他就會不勝任。

馬老師給自己做盤點，每次都是打紅燈，為什麼？因為阿里發展太快了，他每時每刻都在從黃到綠的動態變化過程種，有的時候可能變綠了，但突然又變黃了。業務增長對他的挑戰更大，對逍遙子也是一樣，每個業務板塊都是如此。

除了判斷紅綠燈比例，人才盤點還要分出這四類人才：

1.人才四象限

根據每個人在公司中扮演的角色，比如引領和設計者的角色、執行和建造者的角色、管理的角色、專家和業務的角色，我們把人才分成4個象限，包括領導者、領軍人才、業務骨幹和管理者。

①領導者

領導者就是扮演引領、搭建體系，同時管理企業的角色。通過內部培養領導者很慢，建議你從外邊引進優秀的領導者，可以幫助企業很好的提升管理水平。

②領軍人才

領軍人才的布局，看公司發展需要。有的企業通常創始人就是某個模塊的領軍人才，但同時他可能在某些能力上會有缺失。

我沒有看過一個人能面面俱到，那樣的話他就是個瑞士軍刀， 什麼是瑞士軍刀？就是啥都會，但什麼都不精，生活當中可以用一下，但如果你開門店，沒有見過用瑞士軍刀。

③管理幹部

管理幹部要自己培養，因為你很難從外面招到合適的管理者，為什麼？因為管理需要場景化，不同企業對管理的要求會不一樣。 

④業務骨幹

業務骨幹也要自己培養。當你有了領軍人才和領導者，就可以很好的培養出業務骨幹和管理者。這樣你就可以招一些弱一點的人。

阿里就是這樣，99%的普通人加上1%的精英，這家公司就可以很快速的增長。

這是關於人才的盤點。人才盤點完以後，你就要制定相應的人才策略。

2.人才策略

哪些是該培養的人，哪些是該招聘的人，把相應的人才畫像理出來，也就是到底要什麼樣的人。

招人的時候，你要理清楚他接下來的產出要求是什麼。如果說定一個績效指標，你會給他定什麼？這個人需要具備什麼能力？哪裡有這樣的人？你的人才地圖就可以繪製出來，基於這個東西來做人才吸引。

我們會幫一些公司把它的人才策略理出來，這樣業務戰略、組織戰略、人才戰略都討論出來了，剩下就是怎麼幹活的問題。 

06

茅廬說

三天討論完以後，我們會另外花一點時間，再做一次check。因為有可能這幾天的討論大家頭腦發熱，check是為了給大家冷靜一下。

冷靜完以後，每一個業務板塊就可以把績效目標給定下來。一旦設定完績效，就可以向全員溝通，公司的戰略到底是什麼。 

具體的產品策略、商業計劃，或者說你要投哪裡，怎麼使那些招式……這些內容可以保密，但是你的戰略目標可以公開。

員工需要更清楚目標，才能知道努力的方向，我們叫「一張圖、一顆心、一場仗」，他知道自己在這張戰略大圖中的位置什麼，也就更清楚自己的價值，再配合相應的流程、機制、溝通協同，整個團隊才能形成一顆心，然後通過關鍵戰役，大家一起推動往前走就可以了。

以上就是跟大家分享的戰略規劃會該怎麼開的內容，最後想說的是，如果你只想著做生意，其實沒必要開什麼戰略會，把目標定下去，讓大家完成就好了。

那些真正需要凝聚一群人，為了共同的願景而努力的企業，才是要好好規劃一下戰略定位、目標、布局和節奏。因為企業走得越準越好，路走對了就不怕遠，路走錯了，可能跑得越快，死得越快。 

編者按：本文轉載自微信公眾號：茅廬學堂（ID：maoluxuetang）

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