紙媒的優勢，依舊在於深耕優質新聞內容，而不是片面追求網上點擊率，人們仍需要媒體來理解世界，也願意為優質內容付費。本文作者：胡泳（北京大學新聞與傳播學院教授、「信息社會50 人論壇」成員），原文標題：《還在說紙媒是夕陽產業？<紐約時報>每年可賺近20億美元》，題圖來自：視覺中國
要點：
1. 《紐約時報》副總編蘭德曼認為，媒體的數位化轉型的挑戰就是創造一種環境，讓恰當的人提供高質量的稿件。
2. 《紐約時報》轉型奉行的戰略是,強調自己並不走流量路線，而是堅持「訂閱優先」。合理的商業策略是提供強大的新聞，讓全球數百萬人願意為此付費。
3. 紙媒的優勢（無論其最後載體是否還是「紙」）依舊在於深耕優質新聞內容，而不是片面追求網上點擊率，而人們仍需要媒體來理解世界，也願意為優質內容付費。
報紙行業已成為當今面臨數字顛覆的頂級行業之一。十幾年以前，一個沒有報紙的世界是不可想像的。然而到了今天，很明顯，至少在目前的形勢下，報紙將難以生存。
在21世紀頭十年，全世界最大的報紙之一《紐約時報》發現自己的前景黯淡，公司虧損得非常快。在2009~2010年，報紙廣告損失了30%的收入。2010年，《紐約時報》的整個新媒體部門只獲得了2.12億美元的數字廣告。
這個數字雖然已算可觀，但它距離填平編輯部一年兩個億的業務成本僅僅是剛剛夠而已，還沒有算上管理費用。平均下來，對於它的網站的3000萬獨特訪問者來說，每個訪問者不過只創造了4.66美元的價值。
摒棄流量思維，奉行「訂閱優先」
《紐約時報》看到了不祥之兆，任命喬納森·蘭德曼為副總編，授權他圍繞網際網路重新改造報紙。蘭德曼說：「我們對高質量的主張是我們的核心所在。」按照蘭德曼的觀點，數位化轉型的挑戰就是創造一種環境，讓恰當的人提供高質量的稿件。
為此，《紐約時報》奉行的戰略是：強調自己並不走流量路線，而是堅持「訂閱優先」（subscription-first）。「我們對訂戶的關注使我們迥異於其他媒體組織。我們並不試圖最大化點擊率並以此出售低利潤的廣告。我們不在意贏取瀏覽量的競賽。我們認為，更合理的商業策略是提供強大的新聞，讓全球數百萬人願意為此付費。當然，這一策略也與我們的長期價值觀保持了一致。」
《紐約時報》當然懂得，報紙的核心困境在於印刷廣告和傳統形式的數字展示型廣告市場的疲軟。但它堅信，通過以訂戶為本，自己能夠保持比許多其他出版物更強大的廣告業務。廣告商看中的是訂戶的參與度：他們在報紙上逗留，並且持續閱讀。
所以，轉型的要義是，保持新聞優勢並持續創新——這不僅僅是深度調查性報導和來自世界各地的一手資訊，還包括交互式圖表、虛擬實境展示以及艾美獎獲獎視頻，這樣才能吸引到廣告客戶想要接觸的受眾。
做讀者可以使用的新聞
《紐約時報》深刻地意識到，為了留住當前的讀者並吸引新的讀者，要敢於挑戰舊日的以印刷為中心的根深蒂固的習慣。
一個很明顯的讀者需求是，他們希望新聞報導更加直觀。儘管《紐約時報》有著出色的報導，但仍然不能夠做到使用數字敘事工具來實現更豐富、更具吸引力的新聞。太多的日常報導仍然是一連串的文本。所以，需要讓攝影師、攝像師和圖形編輯更多捲入流程，扮演新聞報導的主要的而非次要的角色。
2013年普立茲獎獲獎作品《雪崩：特納爾溪事故》（Snow Fall：The Avalanche at Tunnel Creek）就是一個例子，該作品報導了16名滑雪愛好者遭遇雪崩的經過，在報導技術上顛覆了傳統報紙的新聞呈現方式，把文字、音頻、視頻、動漫、數位化模型（DEM）、衛星模型聯動等加以集成，發表在《紐約時報》的網站上。
隨著進入未知水域，《紐約時報》已經變成了一臺實驗機器。它經常引進新技術來生產更多的產品並吸引讀者，始終堅持把報紙編輯正直的高標準作為自己的核心價值觀。
20年前它每天都出版專欄評論版面，但今天《紐約時報》已經創新出了諸如「頭腦論壇」（Talking Heads）這樣的東西，讓不在《紐約時報》工作的精英人士討論重大現實問題，同時用網絡攝像機錄製整個談話過程。
實際上，《紐約時報》不僅把自己看作內容創造者，也看作一個社區的建立者。發現讀者渴望獲得《紐約時報》的生活建議，它就把自己變成了一份無所不包的指南，從影視到時尚再到烹調。
《紐約時報》欄目導航
向個性化驅動的個人服務的轉變呼應了《紐約時報》歷史上的前一章，即在20世紀70年代，該報推出了一系列旨在吸引廣告客戶的板塊，例如Weekend（周末）,Home（家居）和Living（生活）。今天，《紐約時報》重新強調「讀者可以使用的新聞」，相信讀者閱讀該報不僅僅是為了新聞和娛樂，也希望報紙能夠幫助他們在日常生活中作出決定。
《紐約時報》CEO馬克·湯姆遜（Mark Thompson）在一則長篇備忘錄中寫道：「報紙始終發揮著重要的服務作用：幫助讀者決定看什麼節目，讀什麼書和買什麼公寓——我們相信我們可以在行動裝置上增加更多的價值。」它現在的做法是，嘗試摘取《紐約時報》新聞報導的一部分，將其轉變為解決特定讀者問題的數字體驗，讓讀者付費獲取。在傳統媒體和數字優先媒體都在掙扎的情況下，這些努力部分地增加了《紐約時報》的收入。
擁抱數位化
《紐約時報》的訂閱優先策略受到Netflix、Spotify和HBO 的啟發：大量投資於核心產品（對於《紐約時報》而言，這種產品是新聞業），同時不斷增加新的在線服務和功能，從而使報紙訂閱對於現有訂戶的生活來說變得必不可少，也對未來的訂戶更具吸引力。
該報主管產品與技術的執行副總裁金賽·威爾遜（Kinsey Wilson）表示，「創造價值的唯一方法是將各種服務捆綁在一起」。NYT Beta小組正是為此而生。他們的任務是開發整套新的編輯產品（無論是應用程式、博客還是垂直服務），就仿佛HBO和Netflix的昂貴的自製節目，能使現有訂戶回頭和新訂戶被吸引進來。
《紐約時報》的新舞步不僅僅體現在它的網站設計，它的優美的客戶端，以及它的移動應用上。它還大膽探索，進行各種跨平臺嘗試。
例如，2015年與谷歌合作，向110萬周日印刷版訂戶分發VR紙板耳機，創建了NYT VR應用程式，迄今被下載超過100萬次。2017年，《紐約時報》開始其首個播客The Daily，到2019年6月，下載量已達4800萬次，在全美播客中排名第一。
在經歷了數年的數字實驗之後，《紐約時報》變成了一塊磁石，吸引到優秀Web開發人員、多媒體製作人員和產品專家。出版人A.G.蘇茨伯格（A.G.Sulzberger）甚至誇口說：「與任何其他新聞機構相比，我們僱用的能寫代碼的記者人數更多。」印刷媒體絕無可能進行如此多的探索。
現在，《紐約時報》就像一家製造工廠一樣，不斷嘗試新事物。而這樣做的唯一目的，是與各類完全不同的讀者群培育關係並建立信任，「以他們希望與之相遇的方式，到他們所在的地方去和他們會面」。
未來方向：為有價值的內容收費
往哪一個方向前進，這是百年老報《紐約時報》在數位化轉型過程中亟待解決的問題。比如，《紐約時報》的網站到底要不要收費？
2011年3月18日，《紐約時報》做出一個驚人之舉，推出「數字訂閱」方案。這家報業老店逆網絡「免費」大潮而動，開始一次醞釀已久的冒險：自3月28日始，凡每月在《紐約時報》網站閱讀文章超過20篇的，均須付費訂閱（20篇以下免費）。
還沒有一家大型的美國新聞機構在允許用戶無限制閱讀之後，開始把自己的內容放在付費牆內。所以，所有的出版商都在密切關注《紐約時報》的動向，看它能不能把在線新聞變成有利潤的生意。
《紐約時報》主席小阿瑟·蘇茲貝格（Arthur Ochs Sulzberger Jr.）相信，為有價值的內容收費是未來的方向。但他同時也承認，這樣做是不無風險的，挑戰在於，怎樣既不嚇跑讀者，又能為好的內容定價。
為了減少讀者的流失，用戶也可通過搜索、Facebook和Twitter這樣的社交網連結閱讀，只要每月訪問的次數未達數量便可以無礙訪問。這些連結帶來的流量有時佔網站一半的訪問量。但是，方案還有一個專門的規定：通過谷歌搜尋引擎登錄《紐約時報》網站的讀者，每天只可免費閱讀5篇文章。
多年以來，報紙一直在網上免費提供內容，希望網絡廣告能夠覆蓋成本。然而，雖然網絡廣告一直在增長，它增長的速度卻不足以抵償傳統印刷廣告衰退的部分。許多出版商因此希望能從網絡用戶身上收取訂閱費，就像紙版一樣。然而，網民已經多年習慣在網上免費獲取內容，而這個習慣，恰恰是當初被傳統媒體培養出來的。
《紐約時報》的做法，顯示了一些報紙思路的轉變：成功的在線商業模式取決於少部分高度忠誠的讀者，而不是大量的點擊率。如果有足夠的讀者抵制《紐約時報》的收費努力，那麼時報可能失去美國訪問者最多的報紙網站的地位，而這樣的地位是廣告商非常看重的。
然而，因流量減少而導致的廣告收入的減少，可能被廣告商願意付出的更高溢價所抵償，原因是剩下的讀者對品牌有更高的忠誠度。《紐約時報》估計它85%的在線讀者永遠不會超過閱讀20篇文章的限制。所以，20篇這個數字顯然是經過深思熟慮的，既保證從最忠誠的用戶那裡收到錢，又不至於趕走偶然來訪的讀者，他們構成了網站的絕大部分流量。
精明的《紐約時報》通過20篇文章的限制培養了用戶的付費習慣，由於它的付費牆覆蓋報紙全部內容，而這些內容對很多受眾來說是必讀的，所以願意訂閱的人越來越多。
一年以後，每月免費文章的數量由20篇減到10篇；到2017年年底，更進一步減到5篇。但在同時，2018年總訂閱用戶升至430萬，線上用戶為340萬，數量是6年前的5倍，2017年線上收益達7.09億美元。網上訂閱打破地域疆界，來自外國的訂戶增長迅速。
在新的時代，《紐約時報》千方百計企圖改造自己。2010年，《紐約時報》專欄作家託馬斯·弗裡德曼（Thomas Friedman）在北京接受筆者的採訪，我問他：「你在報紙工作多年，你認為美國報業有沒有前途？弗裡德曼給我的回答讓我頗為吃驚。」他說：「我完全不知道美國報業有沒有前途，我唯一知道的是《紐約時報》一定有前途。」
由此可見，《紐約時報》對自己的未來是有自信的，但是這份自信，有多少是實在的，又有多少是虛幻的？由於營業利潤同比下降，並且人們一直擔心它如何覆蓋其成本密集的報導能力（《紐約時報》的記者遍布150多個國家/地區，佔地球上所有國家/地區的近80％），因此《紐約時報》的數位化轉型遠沒有完成，但它成功地建立自己的數位化基礎，從而有可能在未來繼續創新。
結語
《紐約時報》：它想證明可行的數位化新聞模式是存在的，可以提供世界所需的具有原創性的、耗時費力然而可信可靠的新聞。紙媒的優勢（無論其最後載體是否還是「紙」）依舊在於深耕優質新聞內容，而不是片面追求網上點擊率，而人們仍需要媒體來理解世界，也願意為優質內容付費。我們肯定《紐約時報》的努力，無論它成與敗，都必將會給傳統媒體提供一些非常有益的教訓。