3 月 20 日晚上，清華經管學院偉倫樓，清華經管學院院長錢穎一教授對話今日頭條創始人兼 CEO 張一鳴。張一鳴談到今日頭條 2018 年最重要的三件事，是企業社會責任、業務和全球化。他認為，科技平臺應該肩負基礎設施的責任，「平臺型企業，特別是科技平臺型企業，大到一定的程度，成為了社會公共基礎設施。這時，對平臺的要求，就不僅僅是商業公司的法律責任，而是更高了。」
對話持續了兩小時，能夠容納 700 人的報告廳座無虛席。這座報告廳曾經迎來許多企業家和創業者，包括蘋果公司的庫克、特斯拉&SpaceX 的馬斯克、騰訊的馬化騰等，張一鳴是迄今為止最年輕的一位。
話題從張一鳴個人的求學、創業經歷，慢慢過渡到行業發展、企業社會責任和全球化。張一鳴說，成立今日頭條是一次非典型創業，是看到移動浪潮後的主動選擇。他還談起大學時讀了很多「亂七八糟的書」，一大半是傳記，發現偉大的人年輕時也是平凡人，只要有耐心，深入一個領域就會有收穫；作為 CEO，他認為，產品經理最重要的素質是同理心，好產品離不開「產品直覺和感性認識」。
對於在校學生的建議，張一鳴說，保持學習能力比知識的積累可能更重要，對職業規劃應該更有耐心，看長遠。以下為對話全文
錢穎一：今天晚上我們一起和清華學子做一個交流溝通，從你求學創業的經歷開始談。你是 1983 年出生，2001 年考入南開大學。你最初報考了生物專業，入校時被調劑到微電子專業（即電子工程），後來自己轉專業到軟體工程（即計算機）。和大家分享一下，當初你報考選擇志願、被調劑和轉系是出於什麼原因？
張一鳴：為什麼報考生物系？當時都說生物是 21 世紀的領頭羊，所以非常熱。我自己也感興趣，高中的時候參加生物競賽，看了一本北大老師寫的《普通生物學》，對我影響很大。生物從細胞到生態，物種豐富多樣，但背後的規律卻非常簡潔優雅，這對於你設計系統或者看待企業經濟系統，都會有很多可類比的地方。
至於被調劑的微電子專業，我自己也對微電子非常感興趣。但是學了一段時間之後，我覺得實驗的機會太少，或者說從課本上學到的知識轉化到實踐層面比較難。正好我們大一、大二也學計算機，所以大二下學期我就轉到了軟體工程。學計算機有一個好處，只要有電腦、能上網，就可以自己獲取學習的資源，你有想法的話就可以直接做出來，哪怕是一個在校生，也可以發布產品給廣大用戶，這點最終吸引我轉向了計算機。（豐富的專業背景）對我來說也是很有收穫的，創業的話各個東西都看，我中間還選修了工商管理。
錢穎一：從剛才簡短的介紹當中發現，你的興趣非常廣泛，電子、生物、計算機還有工商管理，你覺得四年經歷中有哪些是對你後來影響最大的？
張一鳴：我們學校在天津，不像在北京，可參加的課外活動不是太多。所以我有很多時間看各種「亂七八糟」的書。我在大一、大二的時候除了上課之外看了很多各種各樣的書，傳記佔很大一部分。閱讀最主要的是對你的興趣、審美有塑造。看了傳記之後，我自己在後來的擇業，對我的職業規劃更有耐心。你看到很多很偉大的人，年輕時的生活也是差不多的，也由點滴的事情構成，大家都是平凡人。你要有耐心，持續在一個領域深入，會取得對應的成績。我一直覺得世界上的書，如果只能選擇看少數書的話，兩類書值得看，第一類是傳記，第二類是教科書。
錢穎一：傳記讓你更耐心，這是很重要的體會，現在不耐心是學生中很大的問題。聽說你在大學的時候就對信息的流動效率很有思考，是什麼情況下你去想這個問題的，想這個問題對你後來的創業有什麼關聯？
張一鳴：這個是我創業的主旋律。我本身是重度信息獲取者，除了大學看很多傳記，雜七雜八的書之外，中學也看很多報刊雜誌，連中縫都會看。我當時覺得信息的傳遞是影響非常大的事情，由於信息傳遞效率的不同，對整個人類社會的效率、合作、包括人的認知造成的差別是非常大的。報紙剛被發明的時候，是非常奢侈的產品。相信過十年二十年，10 後、20 後這些人長大，知道當年為了傳遞一份信息，要通過刻字、油印，把幾千幾萬字人工遞送到幾百公裡外的地方，會覺得非常奇怪。
信息的流動本身對社會有非常深遠的影響，我甚至覺得它可能是各種其他效率的基礎。信息的流動速度或者信息的組織有序程度會產生很大的增益，我們學計算機的時候有做 MIS 系統還有存儲系統、3D 展現，也是圍繞信息，IT 行業就是信息產業。其中信息的組織和分發產生的增益最大。信息已經在那兒，如果沒有有效組織和分發，其實產生的價值很有限。我畢業之後無論做搜尋引擎還是社交網站，搜尋引擎組織分發信息，社交網站以人為節點組織信息流動，還是做推薦引擎，以興趣為顆粒度來組織分發信息，其實基本上都圍繞信息分發。包括抖音也是更有利於信息被創造出來、被分發出去。我們公司內部有一個效率工程部門，專門優化公司內部的信息流動。
錢穎一：從 2005 年你大學畢業到 2012 年你創辦今日頭條之間的七年中，你有過豐富的創業和工作經歷，曾在四家公司創業，協同辦公、酷訊、海內、99 房，參與創辦過的四家公司，在此中間你還去微軟工作過一段時間。那七年中你是如何設想和規劃你自己，在實踐中又是如何調整的？
張一鳴： 我之前都是偏技術創業，社交領域的創業讓我有機會觀察用戶，在感性理解用戶和產品方面有很大幫助。社交產品跟人打交道，很多用戶直接給你反饋問題。跟王興一起創業，那個創業非常注重產品品質，真的一個像素、一點點色差都非常敏感。獨立創業的時候，99 房是對今日頭條創業的演練，99 房那時候我當 CEO，以前我把職責做完，還有問題向上匯報，但 CEO 不能向上匯報，要做獨立的決定。招聘、辭退不能推給別人，這是對今日頭條創業的演練。還是很幸運，最終在移動網際網路浪潮起來的時候，我有以上這些經歷。
錢穎一：創業的時代和時機非常重要，那麼在你帶著七年的經驗創立今日頭條的時候，你當時的初心就是想做一個頭條這樣的企業，還是只是一個偶然？
張一鳴：這個創業也是非典型，我做的搜尋引擎公司經營得還可以，我主動選擇重新創立公司，重新選擇方向。後來我們的業務還是受到比較大的影響，轉交給另外一個合作夥伴，其實（創業）是一個蠻主動選擇的行為。
錢穎一：為什麼有這個主動的選擇？
張一鳴：主要看到移動網際網路的浪潮非常非常大，而且這個浪潮甚至更早在 2008 年就感受到。2007 年蘋果發布第一款 iPhone，我當時買到非常震驚，上面可以搭建一個網站或者寫一個程序。放到口袋裡面，很難想像一個網站躺在你的口袋裡面，你可以寫一個網站打開瀏覽器訪問自己寫的網站。把作業系統放到行動裝置上非常具有顛覆性。
後來我們做社交網站的過程中，發現移動網際網路的增速每周是萬分之幾的速度在上升，還很小，但是一直在上升。2011 年我們做搜索的時候，上升速度非常快了，我們做了幾款房產的網際網路應用，也非常成功。2011 年底基本判斷整個信息的傳播介質會發生變化，從紙媒為傳播介質轉向以手機為傳播介質。實時性、雙向性、多模，可以傳輸各種題材的信息，還帶很多傳感器，整個信息的傳播有非常大的變化。在這種情況下，做一個垂直的業務相比和平臺業務相比，做平臺型產品的機會非常難得，就主動選擇。
這個跟看傳記也有關係，人們看大的東西特別容易無感，對大的轉折其實一般也無感，一般是事後才感覺。2011 年確實感覺科技的進步會讓一個領域出現，預感到會出現重大深遠的創新、深遠的變化，這個變化甚至還未停止。現在過去六年了，從 2011 年到 2016 年整個上市企業的排行榜全部因為移動網際網路發生變化，前五名的人均產值發生 10 倍的變化。我們現在做海外國際化，去了很多國家，發現移動網際網路改變很多國家的經濟、文化、社會面貌，這個趨勢還沒停止，還有視頻化也是移動網際網路上的子浪潮，這是移動網際網路的網速提高帶來的。
2011 年我感受比較強烈，確實這是一個巨大的浪潮，一般來說人生只能過一遍，無法做審視，你身在其中。看傳記有機會去審視，雖然是他人的人生，但是你看的時候有代入感。你看的時候，可以看到人在巨大浪潮中的變化。
錢穎一：這種感覺非常有意思，你主動放棄已經很成功的創業，去進行另外一個，這裡面的啟發從傳記裡面讓你能感受到一些重大的變化。2016 年你在央視參加一個對話節目中提到「從公司層面不要和別人的核心領域去競爭，這樣會牽扯你很多的精力，也沒有優勢。從另一個角度講，除了競爭外，不做別人做得好的領域，要做另外的領域。」這個思路非常具有開創性，讓我想到扎克伯格去年走進清華經管課堂的時候也說過類似的話，學生問他，應該去哪些領域創業。他說，「你應該找到一個領域，它是你自己感興趣的，最好不是其他人感興趣的。」當時我對這句話也有一個補充，可惜的是我們更多的看到的是自己對某一個領域有興趣，往往是因為別人對這個領域也有興趣，這樣的話大家跟風做一樣的事情，其實並不會很成功。看來你和扎克伯格在這一點上是所見略同，與多數人非常不一樣。他人的傳記對你很有啟發，你對想創業的同學們有哪些建議，比如剛才提到大的浪潮。
張一鳴：大的浪潮看時機，浪潮一定有，但是有一定的周期性。等待時機，不同的時代有不同領域的浪潮。確實要找到自己的興趣，有人叫做興趣，有人叫做志向，有人說激情、抱負。創業的機會是你用不同的視角看待世界，你看到一些不同的東西，這個東西你可能能領先別人看到，那你最終把它創造出來。
如果你把社會當成一個總的系統，你會發現你並不是在爭奪他們的份額，而是在社會上創造新的增量。如果能做到這樣的話，雙贏。對於你來說，不是重複做事情，你不是 copy 一個業務。對社會來說，又有新的增量。如果不是你的興趣的話，可能因為行業的波動就放棄了。如果是你的興趣，相信你看到的東西，你能夠跨越或者行業或者輿論的影響。
錢穎一：你講的內容很多，也很有啟發。我們一般人會看到時機、商機或者是浪潮，這些是客觀的。從主觀來講，剛才講到要從另外一個視角看同樣的事情，別人的視角不一樣，看出來的結果不一樣，你跟別人都一樣的視角看到的東西大家都看到了。這是第一。
第二，興趣和志向很重要，給一個原因，為什麼？這些事情都是變化的，都是有波動的，不真是興趣和志向非常執著的話，就變了。但是恰恰是因為你的執著，別人都變的時候你不變，你堅持了。
張一鳴：其實我觀察下來，我們招聘了很多人，我很多同學朋友在各種行業崗位上工作很長時間，社會上真正有強烈興趣認真長期做某一件事情的人並沒這麼多，這個做到的話往往能做得不錯。
錢穎一：沒有考試壓力情況下執著地、系統地讀一個東西一定是很有興趣和志向，這個往往很重要。我在去年 11 月到今日頭條參觀，對創業只有 5 年的新一代網際網路公司的快速成長印象非常深刻，大家都十分欽佩。今日頭條在競爭激烈的市場中快速打造成一家新的獨角獸，核心競爭力是什麼？
張一鳴：核心競爭力直接來說是我們的產品，產品背後是我們的技術系統，技術系統背後是我們的團隊和文化。網際網路技術並不是壟斷或者絕密的，團隊和文化才能保證持續的創新和優秀的自省。我們的核心競爭力是團隊和文化。
錢穎一：很多公司有類似的回答，團隊和文化，高科技公司人才最重要。從你的角度講，你不同於其他公司的特殊性有哪些？
張一鳴：我們有一些特點，但我不確定是不是我們獨有的。我們公司在人力資源上一些實踐，比如我們強調「Context,not Control」，同事之間，管理、協調上，通過提供上下文，通過內部信息透明來解決。一般公司規範流程、建立制度，我們比較注意不要建立太複雜太多制度，這會抑制創新。比如財務部出一個規定很容易，做什麼事情必須 ABCD，法務再出一個 XYZ，每個部門很容易定兩頁紙。但其實規則一多，限制非常多，也會有很多規則衝突。
我們注重 context 希望給員工更多的上下文而不是分解任務，我寫我的目標幹什麼，看到我的目標，他們寫他們自己的目標，我一般很少去改他們的目標，我會做一些補充。公司的大目標定了之後，大家想我對這個目標有什麼貢獻，而不是說你能夠為這個目標做什麼貢獻。這算我們的實踐，這個不一定適合所有企業，要看你對企業組織的觀念是怎麼樣的。
錢穎一：下面的幾個問題跟你們的業務特點有關，不同於傳統的新聞客戶端，今日頭條沒有採編人員，運轉核心是一套由代碼搭建而成的算法。算法模型會記錄用戶在今日頭條上的每一次行為，在海量的資訊裡知道你感興趣的內容，甚至知道你有可能感興趣的內容，並將它們精準推送給你。但這種利用人工智慧來定向推送也會帶來問題，就是如何防止推送使得大眾獲取信息的領域越來越狹窄？這是很多人關切的問題。
張一鳴：這個問題我們很早注意到，在推薦裡面是一個專門的課題，但是並不是不可解的問題，是可優化的問題，探索和收斂是一個平衡，探索性太強內容的精準性差，收斂太多又覺得信息太窄。
我們做幾個事情，產品上提供更多的發現機制，有頻道、關注、搜索，給你主動探索信息。第二，如果是公共話題用戶都會看到，我們也有同事進行要聞內容的幹預。第三，從算法上來說，個性化推薦不是為個人推薦，本質上是協同推薦，我推薦跟我具有相似特徵人的內容，推送有一個泛化程度，首先個人是獨立的獨特的個體，清華經管的學生是相似的個體，清華的學生是相似的個體，所有學生是相似的個體，中國用戶是相似的群體。推薦的泛化能力是可以控制的，並不是只給你推你感興趣的內容，其實是人人使用並且為人人貢獻，這個度我們可以平衡的。剛才說的收斂還是泛化，我們嘗試給不同人推不同的程度，現在已經有很大的改善了。最後聲明一點，根據興趣推，不是根據觀點，同一個內容不會只推正或者反的觀點，都推。
錢穎一：推送的時候考慮大家的興趣，不免存在算法無法判斷興趣的高低，低俗一點的都有可能，這個怎麼處理？
張一鳴：我們還是非常重視這個問題。所有的社交媒體平臺包括 Facebook、Youtube 都會遇到這個問題。數據驅動容易標題性、負面性。發現這個問題後，我們第一個做的事情就是建立了內容質量團隊，非常大的規模，有幾千人做底線的把控。
其次，頭條後臺的閱讀量分布以生活、求學、工作信息為主。在坐的大家可能平時看不到三農的信息，但是很多的三農用戶、從業者看到很多農業生產相關的信息，我們不斷豐富更多的實用信息的內容，我相信關於教育的信息、學術的相關信息也會越來越多的，實用信息佔比例更高。同時，我們還不斷提高技術，去年推出通過人工智慧來識別版權、識別謠言、識別低俗，效果非常好，現在已經取得非常大的進展。
錢穎一：還有一個相關問題，在移動網際網路快速發展的時代，我們看到一種現象，有很多移動網際網路產品，比如短視頻 APP 迅速的崛起，又快速的隕落。這是一個客觀的事實、現象。你們有很多產品，你們是怎麼定位、怎麼看這個問題的？你們有怎樣的策略？怎麼與時俱進？
張一鳴：我上一次創業擔任 99 房 CEO，學到最重要的事情是面對不確定性。提這個問題可能很多人憂慮，市場會變化，我會不會跟不上時代？我學到的經驗是，應該直面變化，找到背後更基礎的東西。更基礎的東西是用戶的需求。沒有不會變化的產品，因為用戶習慣在變化，用戶構成在變化。因此無論在網際網路還是其它領域，沒有不變的產品，核心是能夠持續地抓住真實的用戶需求，演化產品，這樣就沒有問題了。不尋求一勞永逸的解決方案。要能夠持續地抓住用戶需求，需要團隊的文化能夠對外界的信息敏感。
錢穎一：信息社交分發平臺的企業，是一個平臺型的企業，作為平臺型的企業，自然有一系列關於平臺企業社會責任和價值塑造，你們在平臺治理方面希望扮演什麼樣的角色？以及社會責任方面怎麼考慮。大家非常關注關於平臺的責任問題。
張一鳴：我也是這兩年體會更多。我們通常說企業作為商業組織，有幾種形態。一種是個體戶，自己管理自己就行，不影響別人。一種是工作室，你參與到某個企業的某個環節。一種是普通企業，有上遊、下遊和同行。一種是平臺型企業，你影響很多人。還有一種是全球平臺型企業，在很多國家產生很多重要的影響。
2015、2016 年的時候，我們邁向平臺企業，現在邁向全球性平臺企業。這幾年，科技讓移動網際網路滲透率提高，平臺型企業的影響越來越大，我們到很多地方，都能遇到我們的用戶或者客戶。平臺型企業，特別是科技平臺型企業，大到一定的程度，成為了社會公共基礎設施。這時，對平臺的要求，就不僅僅是商業公司的法律責任，而是更高了。
我們作為一家科技公司，首先，科技創新是我們的基本要求，用創新的方法改進技術，創造價值。其次，作為基礎設施，提供信息服務是我們的價值，作為平臺，我們有責任促進更好的內容生產，提供更好的信息服務。前兩年，我們做頭條號千人萬元計劃，就是在大力促進原創內容產生。如果我們不做的話，可能整個行業提高得都不夠快。我們做了一個頭條尋人系統，有點像美國安珀系統，我們 2016 年 2 月找到第一個失蹤的人，到現在，一天最高找到 29 個人，累計找到 5000 多人。這個事情不做的話，沒有商業損失，法律也沒有要求，但我們認為，這也是在為社會提供一種信息服務：尋人信息服務。以前在報紙或者電視字幕上，能看到尋人啟事，但是效率相對來說比較低，我們基於走失者失蹤地點，通過地域彈窗技術尋人，比較精準。這個和法律、商業利益都沒有關係，但是作為平臺，你不做的話，可能就沒有人做了，所以你應該承擔這個責任。
第三，除了科技創新責任和提供信息服務責任，我們作為內容平臺，承擔平臺治理的責任。類似標題黨、虛假報導、未成年人防沉迷系統，我們作為平臺的話，有責任把平臺型的問題儘可能降到最少。可能在法律上，根據避風港原則，要求企業有投訴處理就好了，但是作為平臺，我們應該主動做這個事情，對平臺的生態負責。全球範圍也可以看到，Facebook 也遇到很多挑戰，以前他們認為自己只是一家科技公司，更多地強調自己的技術。但是現在，我們更多地強調，我們是一個平臺公司，用科技的方法建造平臺，平臺具有傳播屬性。
錢穎一：所以從你們企業的角度有意識，要努力。全球對平臺型科技企業的監管都在趨緊，你認為這會對平臺型企業的發展產生什麼影響？今日頭條會如何面對？
張一鳴：我覺得，這是整個科技行業都必須重視的問題。科技讓槓桿變大，讓規模變大，科技平臺慢慢變成一個基礎設施，像運營商、電力一樣。網際網路越來越大都會面臨這樣的問題。平臺型的企業應該主動提高透明化的程度，主動去溝通監管，主動向公眾說明。這是平臺型公司的必修課。
錢穎一：你剛才舉公共設施的例子，你覺得將來網際網路企業也會有這樣的屬性？
張一鳴：像微信，它的通訊和支付已經是生活的一部分了。頭條，搜尋引擎也是。在原來 PC 網際網路時代，有 2 億網民，滲透率很低，但移動網際網路時代，晶片越來越便宜，裝到越來越多的設備，到越來越多人的手中，網際網路應用確實在變成一個基礎設施。
錢穎一：除了基礎設施屬性以外，還有一個很重要的屬性，就是你們的技術是人工智慧作為核心技術的。我參加去年 12 月你們舉辦的全球思想盛宴的會，你在開場有一個講話，說「今日頭條作為一家人工智慧的企業應該恪守一套原則，必須對整個人類的未來充滿責任感，充滿善意。」講的高度很高，講到人工智慧，講到對社會帶來的影響，讓我想到上周去世的霍金，他在生前對人工智慧，對人類帶來的問題也非常關切，他與馬斯克一起聯名還寫過信，這裡說的人工智慧要有這種責任感和善意，在今日頭條中，具體在這個公司你是怎麼思考的？
張一鳴：人工智慧的應用進展很快，帶來越來越大的突破，它是一個很強大的能力。能力越大，責任越大，使用它的時候，核心要以用戶的利益為目標，不能以商業利益為目標。要使用人工智慧技術提高體驗，提高平臺的價值。對人工智慧來說是這樣，對基因、航天也都是如此。它們的效用大，帶領無論是公司還是行業，邁上巨大的臺階，也遇到很多挑戰。過去人類遇到過類似的情況。大家回顧歷史的話，會發現，化工剛剛被發明的時候，造成過非常大的環境汙染，但後來整個行業克制了，讓化學汙染的問題得到解決。現在人工智慧，比起化工來說，影響更大。這一代企業家，應該更早有這個意識，而不是等問題出現了後才去解決問題，應該有更早的思考。
錢穎一：你剛才說三個領域，人工智慧、生物科技還有航天，你覺得這三個領域有非常大變化？
張一鳴：都可能帶來非常大的變化。
錢穎一：也有很多挑戰，科技倫理、道德的挑戰。
張一鳴：對。
錢穎一：下面轉入一個話題，今日頭條非常重視戰略，也很有它的獨特性，關於網際網路企業的全球化。你們 2012 年成立，2015 年 8 月開始全球化布局，剛剛起步三年全球化布局，現在成立五年了，產品已經覆蓋北美、日本、印度、巴西、東南亞等國家和地區，這個在網際網路公司當中是比較罕見的。你們怎麼這麼早就考慮這個問題？這是怎麼想的？
張一鳴：首先是因為，這波移動網際網路浪潮，對於中國公司和海外外國公司，是相對同時起步的。在過去 1998、1999 年那一代，海外公司早出來兩三年，中國公司「copy to China」，海外沒有機會，只能靠本土化，在中國建立起自己的業務。我們覺得，網際網路是互聯互通的，將來一定是全球競爭，現在的中國公司已經和美國公司一樣，是「Born to be global」的，如果你不能做到全球配置，那你就不能運用全球的規模效益，包括市場、組織、人力資源等等。在這個時代，中國本身也有機會，但利用全球配置的優勢，才能取得更好的成績。網際網路的邊際成本降低很快，同樣的投入，別的市場的人口是你的 5 倍的話，長期不能持續競爭。我們看到前面有公司有好的先例，過去中國的電子製造、機械製造已經非常成功，ICT（信息通信技術）企業中，華為也非常成功。我們 2015 年啟動全球化的時候，團隊也不是這麼自信，因為以前從來沒有網際網路平臺型企業走向海外。
錢穎一：2015 年你們堅持的理由是？之前有很多例子我們都知道。
張一鳴：最常見（不做國際化）的理由，就是每個國家和地區的文化不一樣。但我一直以一個例子鼓勵大家，就是華為。華為的產品既要售前，又要實施，又要部署，又要售後，既能賣到發達國家，又能賣到非洲。我跟同事們說，這麼需要本土化的企業都能走向海外，我們肯定也可以。
錢穎一：你用這個例子激勵大家，那個比我們要難的多，包括一系列的前前後後的服務，但華為成功了。
張一鳴：對於不同的文化、語言，產品是不是要非常多的本地化？其實不是。全球化最好的產品，即使是軟體產品 Windows、Office、Facebook、Youtube 也都不需要，只要內容本土化就可以，產品是通用的。我們的策略是，做全球化的產品，加本地化的內容。其實有很多公司在做國際化，做到最後，就是成立一個國際化部，針對當地市場開發新的產品，我們不是，我們把願景定成「全球創作和交流平臺」，希望是一個統一的平臺。
錢穎一：不是其它公司的思維，針對當地開發新產品。你就做一個統一的產品，怎麼考慮的？
張一鳴：因為技術和推薦系統可以通用，配上一定的運營本地化，就可以適合當地。杯子都是一樣的，飲料是不一樣的。平臺型產品可以做到。
錢穎一：2015 年在內部討論不一定有那麼多信心，最後是你堅持要做，還是大家意見後來比較一致？
張一鳴：也有一些同事，有這個信心的，但大家都知道不容易。實際上確實也不容易。現在已經看到方向了，比較光明。現在在日本，每 10 個日本公民中就有 1 個我們的用戶，月活一千多萬，已經是很高的比例。我們在很多國家的應用排行榜上，都在前幾名。包括我們的抖音海外版和頭條的海外版，雖然還有很多不足，但是我們已經看到很大的機會。
錢穎一：你剛才提到華為，相信你對華為這家公司還是很敬佩，他們在全球化上，確實是中國企業的榜樣。很多人說你做的是硬體，跟我們不一樣，但是你看到的是，它做的很多事情非常複雜，它更難。能有這個看法的人是不多的。一般人說不一樣，我們沒有辦法去學，但你看到它更難。
張一鳴：確實花了更大的工夫，我去了解過華為海外的進程。從 1999 年開始，到 2004 年之前，幾乎沒有任何進展。如果說沒有韌性的話，認為中國企業不適合全球化，就做不好了。但華為 2005 年之後，海外進展非常快。
錢穎一：還要有耐心。你們剛剛起步兩年，整個海外發展下一步的模式，現在只能說剛剛開始，有些設想。你們國際的競爭力與美國公司或者其它公司相比在什麼方面？你們起了一個好頭，接下來海外的發展模式是什麼樣的？
張一鳴：中國網際網路企業在應用方面的探索，包括研發、運營甚至商業化方面，其實是走在前面的。主要的發展瓶頸是海外組織能力，成功實施過全球化的海外公司少。我們應該發揮長處，繼續把應用層面的創新、高效執行做得更好，同時學習海外公司，做好的管理，企業能適應全球化的運行。全球化意味著招聘全球化的人才，把國際化的團隊組建好，在這一點上目前還有一些挑戰，來國內工作的話，其實有很多外國人不適應。
錢穎一：像你們這樣的公司肯定全球化經營，需要全球化的人才招聘。這一點華為還是很有特色的，它的很多人才是遍布全球。你們在吸引人才方面不一定都到中國來。
張一鳴：我們也在很多國家建辦公室，原則是「Talent First」，優先考慮人才。現在 IT 技術這麼發達，人才在哪兒就把辦公室開在哪兒。這個也是我們向華為學習的地方。
錢穎一：華為的科學家遍布全世界，你們現在也在這麼做？
張一鳴：我們也在這麼做。好處是能夠根據每個國家的特點，招聘對應的人才。華為在俄羅斯建立數學研究所，因為東歐和俄羅斯數學非常好。我們現在在各個國家根據各個國家的特點，根據語言的分布做招聘。海外外籍員工很多。
錢穎一：你們在日本發展非常好，也在日本那邊吸引人才，是本地的？
張一鳴：本地的。
錢穎一：不光是華人？
張一鳴：不光是華人，真正能夠做本地化運營，本地人才還是非常重要。
錢穎一：華為現在 70% 的收入都是海外，你覺得今日頭條在什麼情況下可以說你是一家全球化的公司？在你心目中今日頭條全球化公司是一個什麼樣的公司？
張一鳴：我自己心裏面定了一個小目標，超過一半的用戶來自海外。
錢穎一：當時華為說超過一半的收入，你們現在大概是百分之多少用戶？
張一鳴：10%。
錢穎一：從 10% 到 50%……
張一鳴：差距也不是這麼大。
錢穎一：所以是一個小目標，從 10% 到 50% 需要多少年，保守點說。
張一鳴：要注意兌現的可能性，三年。
錢穎一：心中留有充分的餘地。從 2015 年到現在，才兩年多，從 0 到 10%。從 0 開始特別難，但做成了，給了你很大的信心。剛才 Musical.ly 的例子，和前面講的這幾段都非常有意思：我們每個人都有很多習慣性思維，包括全球化的一些習慣性思維，通過這個具體例子，以及你做出的成績，都也讓我們非常確信，客觀的情況和我們慣性認為的，確實有很大不同。
錢穎一：剛才講的都是今日頭條、你自己，現在我們往更大的層面來看一下：這個時代確實在變，我們以前特別熟知的中國網際網路的三大巨頭，有百度、阿里、騰訊，合稱「BAT」，現在出現一個新詞「TMD」，代表新的三個巨頭，頭條、美團、滴滴，這三家的估值加起來超過一千億美元。
據說「TMD」這個詞是 2016 年 11 月烏鎮網際網路大會期間，你、王興、程維三個人有一個小聚會，這次小聚會以後，人們就打造了這個詞「TMD」。先證實一下，是不是這麼回事？
張一鳴：聚會上沒有這個說法，媒體使用這個詞的時間，大致能對得上。
錢穎一：2016 年年底出現「TMD」這個詞的時候，當時估值還沒那麼高，現在你們加起來是一千億美元。這引出非常有意思的好多話題：從「BAT」到「TMD」，「BAT」中「B」是百度在北京，「A」阿里巴巴在杭州，「T」騰訊在深圳。
張一鳴：對，從北到南。
錢穎一：這次「TMD」不一樣，三家全在北京，而且距離清華都非常近，這三家我都去過，你們最近，滴滴第二，美團第三，基本在三環到六環之間。這波公司為什麼都在北京？是偶然，還是這其中有規律？
張一鳴：北京整體的基礎條件比較好，最主要是人才多。這次浪潮有一個特點，它比上次更快。騰訊是 2008 年到的 100 億美金，其實沒有大家想像的那麼快，騰訊創建於 1998 年，用了十年的時間。但「TMD」比這三家企業用的時間短很多很多，因為在北京這個生產要素足夠充沛的地方，包括資金，人才，都不需要太長的積累時間，所以我們都活躍在北京，有一定的偶然性，但北京的基礎條件這一點非常非常重要。
錢穎一：你們三個人讀書的地理位置，兩位在北京，王興和程維，你是在天津，也不太遠，地理位置也是有關係。有意思的是，程維是江西上饒人，你和王興都是福建龍巖人，據說你們的父輩還都認識，這是一個小概率事件。龍巖是革命老區，高考經常出狀元的地方，這次讓我們知道了，龍巖還出企業家，「TMD」裡面兩個人是龍巖的，給我們介紹介紹龍巖的環境是怎麼回事吧。
張一鳴：龍巖的環境，應該說福建整體的數位化、網際網路普及比較早，我上高中的時候，就有網際網路普及了，這可能與王興和我的創業都有一定的關係：你更早接觸網絡、更早產生興趣，福建網際網路普及比較早，整個福建的網際網路企業家也是比較多的。
錢穎一：剛才說的是一些表面的事情，「TMD」的崛起其實特別有意義，它為什麼有意義？我是學經濟學的，經濟學家一直對「BAT」的成功非常振奮，同時也有一種擔憂：這種情況容易形成「贏者通吃」的局面，這樣會對進一步再有更大規模的創新造成擔憂。對創業者來講，（可能會認為）「我沒趕上那個時候，現在都是 BAT 在這兒了，地盤被他們佔了，我們沒有機會了」。一個從經濟學的角度，一個從個人的角度。
你創辦今日頭條，再加上美團還有滴滴，都是在這樣一種環境下創業的，我特別想聽聽，你為我們解讀一下，由於技術形成的平臺業態，對新創業的企業是不是有一定程度的制約？今日頭條、美團、滴滴在「BAT」強勢下能夠脫穎而出，那又是什麼原因？
張一鳴：儘管網際網路具有規模效應，但是實際上我們看到，現在創業或者投資取得成功的案例，還是越來越多，整個創業創新的趨勢，還是越來越好。
這首先是因為規模效應固然重要，但創新是更重要的。好的環境也很需要，無論是法律也好，行業自律也好，需要領先者不能濫用規模效應，保持好的競爭環境。
第二方面，無論頭條也好，美團也好，滴滴也好，這撥企業的誕生跟移動浪潮有關係。美團是在 2010 年，我們和滴滴是在 2012 年，美團高速發展也是 2012 年之後——當有大的變遷的時候，就像地殼運動，整個生態要重新發生變化，這時候新的物種有機會快速擴張。「大的浪潮來的時候」，是一個很重要的基礎，大的浪潮往往是由技術創新帶來的，比方說計算機、網際網路再到移動網際網路，大的浪潮是一個重要時機。浪潮是一浪接著一浪，只不過未來的浪潮是不是一定在網際網路？不一定。所謂科技，是用新的、更好的方法去創造事情，既然是用新的更好的方法去創造事情，肯定有新的浪潮被創造。對於新的創業者機會總體來說還是更好。
錢穎一：即使 BAT 再強大，它也有沒有看到的地方，或者說它有犯錯誤的時候。從你的經歷來講，在這種情況下你能崛起，很多人關心這個。
張一鳴：首先是找準市場機會，領先半步看到藍海。同時在一個創新的環境中，企業不進則退，企業保持對外部的敏銳其實是非常重要的。雅虎伴隨著網際網路浪潮，抓住門戶導航，但是沒有抓住搜索，沒有抓住社交，經過兩個小浪潮沒有抓住之後，雅虎就不存在了。這也是提醒企業要保持活力，不然就會被更具有活力的企業吞噬掉。
錢穎一：下一個問題是兩代人之間的相同和不同：「BAT」當中，馬雲、李彥宏、馬化騰分別出生於 1964 年、1968 年和 1971 年，騰訊、阿里巴巴和百度分別創建於 1998 年、1999 年、2000 年。「TMD」中，王興出生於 1979 年，你和程維都出生於 1983 年，美團早一點創建於 2010 年，今日頭條和滴滴創建於 2012 年。這兩組人，大致算一下，平均來說出生年份大概差了 14 年左右，創業時間差了 12、13 年左右，大概是這樣一個差距。十幾年算不上一代，但是在飛速發展的技術變化當中可以看成是兩代。李彥宏、馬雲和馬化騰中，兩個學技術的，李彥宏學技術、馬化騰學技術，馬雲學英語。「TMD」當中也是兩個學技術，你和王興都是學技術的，程維是學管理的。
你怎麼看這兩個時代的創業者？哪些是（你們之間的）相似之處，哪些是不同之處？當然時代不同，你做一個比較和分析。
張一鳴：跟他們都有接觸，我們跟「BAT」的企業家學到很多東西，比如我會看《騰訊傳》。我們之間的相同之處，我覺得是：抓住用戶體驗，以用戶為中心，給用戶創造價值，重視人才。不同之處的話：首先，2012 年前後創業的話，整個國內的創業環境是比較好的，網際網路滲透率已經很高，用戶一上來就適應（我們的產品和服務）。第二，我們做投融資、招聘容易很多。我相信 1998、1999 年網際網路公司泡沫前還好一點，2001 年、2002 年招聘不會這麼容易，現在網際網路公司招聘競爭力還很強的，計算機系的分數據說越來越高，因為好就業。
錢穎一：主要跟我們學院競爭。
張一鳴：對，第三，人才供應也越來越多。第四，新一代的企業家更早嘗試全球化，不僅我們嘗試全球化，美團、滴滴也嘗試全球化，因為我們起步並沒有落後國外，幾乎是同時的。第五，更敢於開拓新業務，他們這兩家（美團、滴滴）互相開拓新業務。更不懼怕失敗，容忍度高、條件好，總體來說會更有冒險傾向，業務上面快速展開的程度比之前更快。大家也可以看到，在 2012 年這撥企業成長速度更快。
錢穎一：你說的這點我很有同感，這六位企業家近距離有很多接觸，確實在 TMD 這三位裡面心理上不太一樣，你覺得你做的事情更敢嘗試一些新的東西。
張一鳴：2012 年這撥企業家不大會遇到「企業沒錢了」的情況，只要業務好，沒有說融不到錢的，環境好了。
錢穎一：有人比喻說「BAT」是網際網路的「上半場」，「TMD」是「下半場」，這兩個半場之間在你看來有什麼本質上的不同？能不能用人工智慧來界定所謂的後手機時代、後網際網路時代？以前有「BAT」，後面有「TMD」，之後還有其它的「XYZ」，在座很多人想成為未來「XYZ」其中的一個，很多 95 後、00 後的學生，這是他們的夢想。在你看來，從時間的跨度上來講，你是怎麼來看上半場、下半場以及未來還有加場？
張一鳴：「上半場、下半場」這個說法，我印象中出處是用戶紅利消失——該有智慧型手機的用戶都有了，該裝上的軟體都裝上了，你就沒有新用戶紅利了。從這個角度來看，典型的網際網路應用是這樣的。
如果再往下發展的話，簡單通過市場手段、營銷手段用戶紅利消失之後，要突破有幾個方向：深度，場景變深，為同樣的用戶提供更深、更強價值鏈的服務，場景變豐富，價值鏈變深。寬度，有兩個方法，要麼走全球化，要麼開闢新的維度，比如摩拜或者 ofo，給自行車裝上晶片，把物聯網連進來，你可以認為它是延伸了，現在又有工業網際網路 IOT，這些都不在傳統的消費網際網路或者企業網際網路領域，它們都延伸了。
還有一個非常重要的維度，也是我對中國網際網路科技企業比較期待的，過去我們做 to C 的業務，其實更有難度的是 B 端業務，to C 端的產品用的資料庫、雲計算還是晶片、支付系統，其實是 ICT 產業的更底層，如果 C 端做完可以往上遊進入 B 端基礎設施，如果能做成，是對中國科技企業的提高。
錢穎一：相比中國企業，其他國家企業在 to B 方面還是更有優勢。
張一鳴：亞馬遜在雲計算，Orcale、WareForce 在 B 端都非常好，無論是獲取用戶紅利還是市場營銷還是社交傳播，更多要打全球化，才能夠進入上遊更有難度的工作。
錢穎一：上遊是硬科技，這兩個都有難度。或者不在傳統的網際網路，這個也是 hardcore。從更廣的角度看，目前全球獨角獸企業最多的國家，一是美國，二是中國。如果說 10 年前「BAT」還是跟在美國企業後面的話，那麼今天「BAT」已經與那些美國領先企業齊頭並進，而「TMD」則比同期創業的美國企業還有所超前。現在「TMD」三家企業的估值比美國的前三家未上市的獨角獸企業估值加起來可能要高，「TMD」三家估值現在加起來一千億美元，美國 Uber+Airbnb 隨便再加上一家未必到一千億美元，你怎麼看這個情況？另一方面，我們也有我們的特點也有我們的薄弱之處，你對這個事怎麼看？
張一鳴：我們不能說有太大的優勢。比如在打車這個問題上，屬地監管，多數國家都被本地化，如果看單體市場，中國畢竟人口多，經濟總量增長快，單體估值很高，而且中國有車的人口沒有那麼多。Airbnb 全球化做得很好，但是是相對慢的生意。最終如果要取得更大的成績的話，要麼在價值鏈，要麼在全球化方面取得突破。同樣幾年時間，我們不算超過更多，至少相當。「BAT」前幾年基本是美國企業 1/5 的市值，百度上市可以對標 Google 1/5 的市值，當時已經很高了，現在跟中國整個經濟體量提高有關係，還有基礎環境，也有關係。
錢穎一：剛才說了全球化的程度和硬科技方面還是比較客觀的分析。前面討論了很多企業的思考，最後幾個問題跟個人的成長感悟有關。我看過一篇報導，印象很深，你喜歡用坐標和矩陣描述現象，認為數學是物質事物之間最基礎關係的描述，包括今日頭條的廣告盈利和創業步驟都有一套精密的算法推演。數學是一種思維方式，我原來是學數學的，數學對你的思維方式、工作方式是什麼樣的作用？我們對數學很重視，但是學生看不到它有什麼用處，請你介紹一下。
張一鳴：我讀書的時候也看不到（笑）。數學確實很重要，但同時我覺得語文也很重要。語文和數學都是描述事物的工具，有時候適合用數學描述，有時候適合用語言描述。語言和數學一樣也是一種運算。比如法律問題，也有因果分析，概念的嵌套，跟寫程序或者數學證明是非常類似的。語文在描述事物時，不同詞的描述範圍程度，也可以用坐標畫出來。
只不過相比數學，語文的描述定量難度更高，很多問題，如果不能很準確的描述，就不能很好的解決，所以需要數學。比如推薦，我們給每個用戶做用戶畫像，很多人理解是不是給每個用戶打很多的標籤、用很多詞語描述，其實不是，而是把它看作是一個向量，在一個空間中的關係。（數學）對描述廣告系統，包括對描述內容的多樣性、收斂程度、泛化程度都很重要，這些都需要通過量化描述才能改進。
錢穎一：你是 80 後，成功創業者種非常非常年輕，你們的很多產品大量用戶是更年輕的人，悟空問答、西瓜視頻等等。你怎麼能做到讓 90 後、00 後甚至 10 後都喜歡你們的產品？
張一鳴：這個其實蠻有挑戰的，我自己很重視這個事情。前面有一個問題，您說需求在變化，產品在演變，很重要的是保持年輕，產品都是年輕人在用。
錢穎一：歲數不斷在變，怎麼保持年輕？
張一鳴：多用抖音（笑）。我們每兩個月有一個全員會，有一個員工提問，公司如何變得很成熟？我的想法相反，我們恰恰要保持年輕，不要對新事物隨便持否定批判的態度。新事物出現一定有它的原因，一定要去體驗，去嘗試，去觀察它的發展。我們對團隊有很多要求，很早的時候，我發現管理團隊不用抖音，很著急。我要求他們每個月拍兩條視頻，要獲得多少個點讚，用強制手段讓大家保持年輕。我們公司企業文化是始終創業，類似亞馬遜的 Always Day 1，永遠像公司創業第一天那樣思考，永遠思考用戶在想什麼。
錢穎一：這一段話是對抖音最好的宣傳，剛才一半多一點的抖音用戶，聽完這一段話，回去之後肯定用戶大增，大家都要保持年輕。下面這個問題從我的角度講，我是大學教師，你覺得現在高校學生如何進取，才能符合未來科技企業創新的需求，特別是對人才培養有什麼建議？今天在座的也有一些老師。
張一鳴：作為一個企業僱主，我們更喜歡能夠學習多種知識能力的人。比方說我們公司的產品經理很多都是工程師轉型的，一部分是設計師轉型產品經理，人力資源負責人是學電子轉型的，行政的負責人是學計算機轉型的。純專業對口並不是這麼關鍵，更需要的是能夠學習多種知識，保持學習能力比知識的積累可能更重要。現在的網際網路可以隨時獲取知識，你自己組織知識結構，更新知識結構的能力，我覺得可能更重要。
錢穎一：你在大學的時候對生物有興趣，學了電子，又學了計算機，還學了工商管理，在大學的時候已經顯示出，還喜歡看傳記。
張一鳴：如果我有機會再學一遍，我會學更多。
錢穎一：再學一遍的話，說出兩個想學的。
張一鳴：我想學更多數學。
錢穎一：我們數學還是有價值的。還有呢？
張一鳴：想學更多物理。
錢穎一：我們剛開一門新的物理課叫做物理學簡史。馬斯克在這兒說，他學了工商管理以外學了物理學第二學位，有道理的。還有一個問題在座很多人想問，你念書的時候還沒有移動網際網路，你剛才說讀了很多書，系統性讀書。現在因為移動網際網路大家都是碎片式閱讀，你對學生們的建議是什麼？這樣的話大家只看一些很短的消息、文章、15 秒的抖音，是不是還是應該拿紙版書或者電子書系統看一下？你有什麼建議？
張一鳴：我覺得看頭條也好，抖音也好，悟空問答也好，西瓜視頻也好，確實能豐富、擴展你的視野，能夠補充很多信息。但是，我還是覺得如果你要做基礎知識結構的學習話，還是要看書，尤其要看教科書。
錢穎一：你剛才說了兩類書，一類是傳記，教科書你說說為什麼要看，教科書的特點就是系統性，但是看上去可能很枯燥。為什麼教科書要看？
張一鳴：教科書是人類知識最濃縮提煉的書。你對某個領域感興趣，看泛科普類的書，很多是泛興趣閱讀。如果以它的濃度而言，最提綱挈領的肯定是教科書。在學校，有老師督促完成教科書的學習還是非常重要的。
錢穎一：沒有什麼別的能替代教科書，最系統化、結構化和嚴謹以及比較精煉。問題討論得非常之多，最後一個問題，回到 2018，你認為今日頭條 2018 最重要的事情是什麼？作為 CEO 你在 2018 要解決的最關鍵的問題是什麼。
張一鳴：2018 對我們已滿六年的企業來說，最重要的有三個事情。對公司本身來說希望繼續完善公司，無論管理、文化還是系統。對業務來說，希望能夠走向全球化。如果（全球化）能成功的話，對我們來說是一個裡程碑的事情，對中國網際網路企業來說也是標誌性的事情。第三，作為一個社會的一分子，一家平臺型企業來說，我們希望在企業社會責任這一塊能做更多的事情。過去我們更多關心業務的成長，現在我們希望對管理團隊，對業務負責人提出更高的要求。不僅關心業務，不僅關心全球化，也能夠有更開闊的視角去認識、承擔更多的企業社會責任。
錢穎一：業務、全球化、企業社會責任。