賈伯斯對張一鳴的這 7 點啟發,你也應該了解

探究創業公司字節跳動，為何能在看似幾無縫隙的移動網際網路格局中突破圍剿成為新的一霸？是筆者研究字節很重要的初心。

令人驚喜的是，我們發現字節在領導力和組織層面所奉行的理論來源，跟筆者所倡導的目標管理體系——德魯克所精細描繪的管理者應該如何自我管理，以及安迪·格魯夫（前英特爾 CEO）所推行的組織目標管理體系 OKR，一脈相承。

作者 | 李陽林

前言

為何字節能把目標管理體系踐行得如此之好？這是筆者進而研究張一鳴的初心。為了能夠把張一鳴「思考背後的思考」吃個透，我們精讀了張一鳴的書單。

又有非常有趣的發現——《賈伯斯傳》是張一鳴看了又看的一本書，2012 年開始看，到 2014 年又看，再到 2016 年又看，至少三遍。

我們精讀完這本書，再來對比字節跳動的經營，有了非常深刻的理解——賈伯斯的很多理念，讓張一鳴很有共鳴。

正確和有效的東西往往都需要遵循常識。

我們來看看這條人物關係鏈：

德魯克是目標管理體系的發起人，安迪·格魯夫從目標管理理論延展出 OKR，安迪·格魯夫是賈伯斯很重要的導師和投資人，賈伯斯在很困難的時候，會給格魯夫打電話尋求幫助。

張一鳴應用了德魯克和 OKR，還是《賈伯斯傳》的深度讀者。賈伯斯是雷軍的偶像，而雷軍是字節跳動的投資人之一。

張一鳴被稱為是中國的扎克伯格，而賈伯斯非常欣賞扎克伯格。扎克伯格也很敬佩賈伯斯，扎克伯格獨裁且文藝的風格也很像賈伯斯，但他更想成為像比爾·蓋茨那樣的人。而比爾·蓋茨的首富成長之路，英特爾的格魯夫是很重要的助力。

連接這份複雜人物關係的很重要的因素是——他們有重合的價值觀——做出一家偉大公司，應該遵循的一些規律和常識。

今天，我們通過拆解《賈伯斯傳》對於張一鳴的啟發，來看看這些常識和規律分別有哪些？

一、如果你想做偉大公司

一定要找一流人才

很多創業公司在草創階段，對於未來所要應對的挑戰理解不夠，搭班子的時候，兩個字——將就。能來什麼樣的人，就用什麼樣的人，

2012 年，張一鳴在建今日頭條班子時，對自己說：每當想放低要求的時候，我就提醒自己一定不能往低走而要往高走，我們要做的出彩，而不是完成事情。而尤其在早期，核心幾個人的能力素質態度是最關鍵的。

賈伯斯在 20 多歲剛創業的時候，也是如此。80 年代的蘋果，賈伯斯對於招聘流程有著嚴格的控制，目的是找到具有創造力，絕頂聰明又略帶叛逆的人才。

他會問一些古怪的問題，以考驗求職者在突發狀況下的思維應變能力，以及他們的幽默感和反抗精神。

比如他會問：

你是幾歲失去童貞的？

你還是處男嗎？

後來等蘋果做大了，蘋果需要成熟的職業經理人，賈伯斯親自 N 顧茅廬，把斯卡利（前百事可樂總裁）挖進蘋果，並說出那句傳世挖人名言：你是希望賣一輩子糖水，還是想抓住機會來改變世界。

儘管後來，斯卡利把個性十足的創始人賈伯斯趕出了蘋果。

無論職業生涯怎麼改變，賈伯斯對於人才的理念沒有改變：如果你想建設一個由一流隊員組成的團隊，就必須敢下狠手，讓二流的人離開，因為你不這樣做，沒人會這樣做。如果你吸收了幾名二流隊員，他們就會招來更多的二流隊員，很快，團隊裡甚至還會出現三流隊員。

賈伯斯認為，很多人說（牛人）不好共事，但是他的發現是，一流的選手只是不喜歡和三流的人才共事而已。這意味著你不能容忍二三流隊員。

在蘋果，重要崗位的招聘，會安排面見公司的主要負責人，而不是只見一下招聘部門的 leader。賈伯斯說，這樣做的目的是避免「笨蛋大爆炸」，免得公司上線充滿了二流人才。

字節的招聘過程和蘋果一樣嚴苛。有個前大廠出身的朋友說，給字節推薦了 60 個身邊的朋友，但只通過了一個。為了防止人才密度稀釋，字節設計了嚴密和高效的招聘體系。（想要了解字節在組織打造上具體如何做的，請看文末的課程列表。）

比賈伯斯更進一步的是，張一鳴認為在招聘、人事變動等重要決定上，需要有正式的思考，並且寫下來。這樣避免「不認真」， 並使將來 review 提高有了基礎。即如果不小心讓「三流人才」進入，還可以有歷史檔案來復盤糾錯。

二、追求極致

過程就是獎勵

張一鳴奉行「做不好的就別做，要做就必須做到非常好。不但做了，而且做好了，每天問問自己有什麼新做好了」的理念。

如今「追求極致」寫進了字節跳動的價值觀裡，指引著字節兒的行動並考核著他們。

在追求極致這方面，賈伯斯可謂大師。

2013 年，張一鳴看完《賈伯斯傳》，留下這樣一段話：

花了 6 個月看完 kindle 上英文版《steve jobs》前半本，昨天花了 6 個小時在 iPhone 上看完了唐茶中文版的後半本。實話說，我被震驚了：賈伯斯不是完人毛病很多。但在對平庸的極端不容忍和對卓越標準的極度追求，以及對此的犧牲上，好到令人怯步。

賈伯斯無法忍受從產品中感受出草率的態度。

很多公司是敲定一個完工日期後，就不允許再更改。但賈伯斯不是這樣的人，他的名言是：直到上市，產品才算完工。賈伯斯告訴團隊，即便是錯過上市日期，也不能粗製濫造。

他的現實扭曲力場，總是讓人能完成他們認為自己辦不到的事情。

1984 年，因賈伯斯的追求完美，開發周期已經嚴重拖延了的 Mac，終於要開發布會了。但是賈伯斯的開發團隊發現還有一處沒有完善好，於是給賈伯斯打電話，請求再給兩周時間。

賈伯斯用低沉的聲音回答他們：「你們真的很棒，但絕不會推遲，你們已經做了好幾個月了，再多兩個星期也不會有很大的差別，你們還是趕快把它做完，我會在一周後將你們的程序交付運行，上面會標有你們的名字。」

結果賈伯斯的團隊真的做到了，他們也難忘那段缺睡少覺的歲月。

在 996 的字節，只要高層思路清晰，大部分人充滿了鬥志與樂趣，因為比起追求成長和極致，所受到的辛苦和煎熬，不算什麼。

過程就是獎勵。

三、注重團隊建設

注重文化打造

字節有著名的字節範兒，有著名的「CEO 面對面」，字節發展到了目前 6+ 萬人，依然沒有事業部，以功能性部門來主導。

這跟賈伯斯的經營理念也非常像。

關於團隊建設

80 年代，賈伯斯會帶著他年輕的團隊每半年到郊外去做集思會，他離開蘋果創建 NeXT，集思會的頻率更高。後來他回到蘋果，每年會開「百傑集思會」。通過這些活動去傳遞思想打造團隊。

1997 年，賈伯斯重回蘋果，第一件事就是幫助團隊爭取期權權益，而且他要求董事會必須兌現，因為人才是問題的關鍵。如果不通過，他就不來上班。而為團隊爭取來的權益，他個人一分也沒有。

對於團隊的苛刻，甚至體現在賈伯斯對於董事會的要求，他重回蘋果的第二件事，就是要求原董事會成員辭職，因為他覺得他們都是蠢才。他選擇那些跟自己站在一起，並且更有價值的人加入董事會。

關於文化打造

80 年代，賈伯斯對他的團隊說，我們要當海盜，不要當海軍。

團隊要有一種叛逆的感覺，能夠快速行動，做成事情。

這支海盜團隊打造了天才產品 Mac。

後期.加成熟的賈伯斯，有了更加成熟的公司經營理念。

他非常注重打造合作文化。很多公司以少開會為榮，但賈伯斯相反，每周一高管會，每周三下午營銷戰略會，此外還有無數產品評論會。他堅持要讓所有參與者一起討論問題，利用各方優勢，聽取不同部門的意見。

因為他堅信蘋果公司的一個巨大的優勢，就是各類資源的整合，他希望公司的所有部門都能夠並行合作。

所以在蘋果，產品不是像流水線一樣，從設計再到營銷、分銷，相反這些工作是同步進行的。

「我們的方針就是開發高度整合的產品，這也意味著我們的生產過程也必須是通過整合和協作完成的。」

如果團隊合作不力，賈伯斯會解僱有關人員，他就這樣贏得了索尼。iTunes 促進了 iPod 的銷量，又帶動了 Mac 的銷量，而索尼則是硬體部門和軟體部門以及內容部門永遠無法在一起合作

庫克說，蘋果公司沒有財務獨立核算的事業部，全公司統一核算。

張一鳴在這段畫了重點：

事情做不好就想用事業部制解決的公司通常不好。07 年開始困擾職能與垂直部門問題，就是上次看到這段開始有思路。規模不大又叫集團，主業一般就想布局，試圖多有幾個子公司的公司往往不好，哪怕是上市子公司。

賈伯斯說，永遠不要擔心內部相殘，與其被人取代，而不如自己取代自己。所以即便 iPhone 出現會蠶食 iPod 的銷量，而 iPad 會影響筆記本電腦，都沒有妨礙他的創新。

1997 年，經典的「think different」的廣告，不僅讓是市場重新找到了蘋果原來的味道，也讓團隊找到了精神支柱，找到了文化歸屬感。

這跟字節的理念很像，對外和對內都需要傳播，員工和用戶都是我們的用戶，都需要認可我們的理念，從而更緊密地合作。

在蘋果和字節都注重「坦誠」這一文化。

情緒暴躁的賈伯斯說：「我試圖去打造一種文化，我們相互之間誠實到了殘酷的地步，任何人都可以跟我說，他們認為我是一堆狗屎，我也可以這樣說他們。我們有過激烈的爭吵，互相吼叫，但那可以說是我最美好的一段時光。」

溫文爾雅的張一鳴認為：當感到溝通困難的時候，最好的溝通方法不是想太多技巧和說法，而是：更坦誠的溝通。

四、宿命和動力源泉

一個人命中最大的幸運，莫過於在他人生中途，即在他年富力強時發現了自己生活的使命。

2009 年，時年 26 歲的張一鳴上任 99 房 CEO。2012 年，29 歲的張一鳴創辦今日頭條。

1985 年，剛剛發布 Mac獲得了成功、處於人生巔峰的賈伯斯，迎來了自己的 30 歲生日，他寫了一段話：

我會永遠保持與蘋果的關係，我希望這一生，能讓自己的生命歷程和蘋果的命運彼此交錯。就像編織一副掛毯那樣。可能我會離開蘋果幾年，但我終究是會回來的。而這就是我可能想要做的事情。對於我，應該謹記的關鍵一點是，我仍然是個學生，我仍然在新兵營。

第二年，他陷入人生低谷，被斯卡利趕出了蘋果。在外漂了 12 年的賈伯斯，於 1997 年重返蘋果，當時他已經有了另一家上市公司皮克斯，也有了幸福的家庭，他在考慮要不要回去。

後來他決定重返，他跟他在皮克斯的合伙人拉塞特商量：我想我做這件事（回蘋果）的唯一原因是，這個世界如果有蘋果就會變得更好。

拉塞特溫和微笑著：我祝福你。

iPod 讓他們再一次大獲全勝，比爾·蓋茨繼續抄襲，但是失敗了。賈伯斯認為他贏的原因是熱愛，他們做 iPod 是為了自己：「當你真正為自己，為家人，為好友去做一些事情的時候，你不會輕易放棄，但如果你不熱愛這件事的時候，你就不會多走一步，也不情願在周末加班，只會安於現狀。」

張一鳴把這段也畫了重點。

張一鳴說：develop company as a product.(打造一家公司就像打造一個產品。)

賈伯斯的動力源泉在於做一家基業長青的公司，12 歲那年，他在惠普兼職實習，就了解到，一家妥善經營的公司能夠大量催生創新，遠勝於任何一個有創造性的人。

「我發現最好的創新就是你組織一家公司的方式。如何建設一家公司，這個概念令人著迷。我的激情所在是打造一家可以傳世的公司，這家公司裡的人動力十足地創造偉大的產品，其他一切都是第二位的。當然能賺錢是很棒的，因為那樣你才能製造偉大的產品，但是動力來自產品，而不是利潤。」

五、專注

張一鳴解釋什麼叫做事不過三，即當前最重要須關注的事情不超過三件。他說堆砌的產品沒有安全感，準確的抉擇才有。

賈伯斯重返蘋果，面對各種為了滿足零售商的奇奇怪怪的產品線，以及一些稀裡糊塗的開發團隊。

他立刻開始大刀闊斧瘦身行動，很快他就砍掉了 70% 的產品，他對團隊說，你們是聰明人，不應該把時間浪費在這些垃圾產品上。

他畫了四格：兩列是消費級和專業級，兩行是臺式和便攜。他們的工作就是做四個偉大的產品，每格一個。

專注力拯救了蘋果，賈伯斯回歸第一年，就裁掉了 3000 人，扭轉了公司的財務狀況。經歷了兩年虧損之後，蘋果終於在該年實現盈利 4500 萬利潤，1998 年整個財年 3.09 億利潤。

六、重視討論

張一鳴的名言：讀書使人充實，討論使人聰明，寫作使人嚴謹。

在字節，有讀書交流會，有培訓交流會，有內網溝通，張一鳴重視促進信息高效運轉。

賈伯斯非常推崇面對面去交談。他說，在我們這個網絡時代，有一種想法認為，創意可以通過郵件和網絡聊天被開發出來。但他認為創意產生於自發的談話和隨機的討論中，比如你偶遇某個人，你問最近在做些什麼，然後你說：哇，很棒。你就會蹦出各種想法。

所以賈伯斯在建造皮克斯大樓和蘋果園區的時候，重視「偶遇」和「計劃外合作」的元素。

蘋果內部，自由發表意見的重要場合是每周一上午的管理團隊會議，9 點開始，持續三至四個小時，討論的重點常常著眼於未來，每款產品接下來該怎麼做？應該開發哪些新東西？賈伯斯會利用這個會議加強蘋果公司的共同使命意識，這種集中式控制，使得蘋果公司猶如一個優秀的蘋果產品那樣緊密地整合在一起，並且防止了部門之間的鬥爭。

賈伯斯還利用這個機會強調公司的焦點所在。他不允許團隊出於營銷的考慮增加產品，也不允許主意滿天飛，蘋果公司一次只著重於兩三個優秀項目。

蘋果的集思會，目的是讓最優秀的人參與討論。坦誠的文化，能夠讓「討論」極大地發揮效力，推動公司向前。

七、最後

賈伯斯的敏感、情緒化和暴脾氣，讓他身邊的人，包括家人都深受其傷。

這也許也是扎克伯格更想成為比爾·蓋茨的原因之一吧，或許，張一鳴也是。