金融業也需要六西格瑪培訓認證嗎？
20世紀90年代以後，全球服務業，尤其是金融業開始逐漸接受六西格瑪。美國金融業巨頭在引入六西格瑪方面起到了積ji的榜樣作用。
花旗、美洲銀行、美林、AIG等大型金融業集團先後將六西格瑪作為一定範圍內的改善方法，進而大規模在全球範圍內推廣。後來者也紛紛效法，並且大有趕超之勢：滙豐銀行的OperationalExcellence部門在全球範圍內zhudao了一場宏偉的六西格瑪戰略，並且獲得了非常客觀的touzi回報。這使得金融行業成為全球六西格瑪應用的一個非常重要而又龐大的市場。
在管理新名詞、新概念漫天飛舞，諮詢顧問眾多的今天，六西格瑪這個略帶神秘感的管理方法如何得以登堂入室，並且受到高高在上的金融業主管們推崇？國內的金融企業，又應該如何從中得到經驗、教訓和發展的動力？
首先要認清的是，和CRM,ABC,SPM,BSC之類的理念不同，六西格瑪原本並不是什麼新玩意。而在製造業，六西格瑪就更不是什麼新鮮事了。直到今天，仍然有不少製造企業「沒有推行六西格瑪」——千萬不要被文字所迷惑，早在六西格瑪誕生以前，它的「前身」，也就是利用統計方法改善質量這一事實，已經存在很久了。從摩託羅拉把用於質量改善的一系列統計工具和項目推行方法打包成「SixSigma」以後，枯燥的統計方法一下子被提升到了管理工具包的層面：不僅僅是統計手段，還有系統改進、流程改善等附加手段。
伴隨著近三十年來經濟全球化的大潮和企業競爭的不斷升級，六西格瑪也從質量改善方法逐漸被拓展到對其他關鍵業務功能和指標的改善，如成本，庫存，採購，市場，銷售，研發、人事等。六西格瑪甚至被應用於對其他企業管理、運營系統進行改善，如市場上有些製造企業聲稱他們使用六西格瑪成功提升了該企業的SAP軟體應用效率！
而在金融行業，六西格瑪可以發揮作用的方面也已經被先行者們反覆證明了。和製造業不同，金融業的主要產品是服務，產生產品的過程完全來自事先設計的「業務流程」。流程的好壞，直接決定了客戶眼中的產品質量，zui終在客戶端以「客戶滿意度」的形式、在內部以「流程效率」的形式表達出來。
以貸記卡掛失為例，來看看國內某銀行的流程：
首先客戶要通過電話掛失（否則就要去銀行兩次才能夠掛失），通常對銀行繁瑣而又語焉不詳的語音電話需要相當的耐心去適應。
電話掛失後1周，客戶需要親自上門，記住，不是該行任意一家營業部的門，而是該卡初始發卡行的門
經過5－60分鐘不等的排隊時間，去填寫掛失申請單
填完後，櫃檯工作人員用各種公章私章在4、5聯單據上乒桌球乓蓋好
如果你需要辦理新卡以取代丟失的卡，那麼你還要填寫貸記卡申請單據，儘管你知道你早已填寫過一份，並且那一份也許已經被輸入銀行的運營系統，原始單據正躺在銀行的某一個倉庫裡頭
填寫完畢後，仍然是乒桌球乓的蓋章；然後，謝天謝地，領到一張新卡片
如果你直接註銷已經掛失的卡，那麼在完成掛失後，還要填寫另一張註銷單據，以完成註銷
為什麼一件簡單的掛失需要這麼多複雜的流程和漫長的客戶等待時間？客戶為什麼要為這些根本不需要的「冗餘流程」買單？對銀行來說，一個youxiu的銀行企業，是不應該把投資人和客戶的錢浪費在根本不產生價值的流程上的。不幸的是，直到今天，這樣的浪費和冗餘普遍存在於國內金融業。通常，我們把這種浪費和冗餘統稱為流程損耗（ProcessWaste）。
下面，我們大概分析一下銀行業的流程損耗（ProcessWaste）主要體現在哪些方面：
1.等待
等待是國內銀行業的zui典型也zui明顯的問題。比較常見的等待有：
門店排隊，等待服務
銀行內部審批、排班導致的客戶等待，分為現場等待和非現場等待
流程設計導致的等待，如辦理信用卡時的信用審核等待、掛失銀行卡的等待
2．流程冗餘
收集一些並不需要的信息
重複收集早已收集的信息
放權不夠，過度審批
3．缺陷：
產品設計缺陷：有些銀行產品一推出就存在不少先天缺陷，如網上銀行anquan性，電話銀行的錄音電話應答設計等
流程系統性缺陷
人為缺陷：錯把30000當3000給客戶
4．人和物的過度移動
營業所工作人員，尤其是內務管理人員每天要上上下下前前後後在不大的營業空間內走上好幾公裡路，不誇張。因流程設計使得人員過度移動，又反過來影響流程效率，令流程損耗增加；各種單據、物品在銀行內部隨審批、保管的需要被過度移動同樣帶來不必要的浪費和損耗。
5．庫存
服務業也有庫存。和製造業類似，各種中間處理單據、未完成的工作任務都以庫存文檔的顯示體現。庫存佔用了不必要的空間和資源，增加了流程等待時間，降低了運營效率。
在基本分析了銀行業的流程損耗後，我們不難看出，一個結果良好設計的業務流程是多麼重要。不好的流程，不僅僅可以產出巨大的浪費，還可以產生質量低下的服務產品，和不滿意（進而導致流失）的客戶。
成功的感受總是如此相似，而失敗的原因則總是各不相同。人人都渴望成功。各家金融公司對於自己的「成功」，無一例外的總結成：高層支持，戰略重視，制度改造，工具正確……在明媚的外表下，誰知道到底發生了什麼？真的成功了嗎？
mogui總在細節裡。對於大型項目，涉及面廣，牽涉的利益太多，沒有詳細的組織，周密的計劃，嚴謹的執行和對困難的充分估計，失敗倒應該是預設值。金融業六西格瑪的推行，遠遠不止進行招標，然後把項目全部交給一個諮詢公司那樣簡單。
當我們研讀大洋彼岸的成功，並準備按圖索驥，一展宏圖的時候，可曾想過，在這些簡單成功法則的背後，有著多少不可告人的困難，痛苦，猶豫，秘密？
六西格瑪的核心，是將統計方法所代表的量化分析手段作為問題分析和決策支持的主要依據，在企業組織內部推行。而推行是需要人和制度的支持的，如果說方法、工具是基礎，那麼「人事」部分則可以理解為上層建築。六西格瑪的成功除了要求統計方法、統計工具的正確性之外，還要求和人相關的部分的高度可控性：恰恰是這一部分本身就具有非常大的不確定性。那麼問題就是：淮南之桔，如何成為淮北之枳？這實在是個全人類的話題。歷史上對此事的爭論汗牛充棟，其過程不乏驚險、血腥。好在終於有了些可以參照的結果，比如「洋為中用」，「師夷長技以制夷」，還有「拿來主義」。
就技術層面而言，一個良好的制度設計，是可以讓不可控變成部分可控，從而部分複製先驗的成功模式的。這裡，我們首先討論六西格瑪成功的基礎部分，也就是工具和方法問題。
帶著這樣的想法，筆者在不久前參加的某國際六西格瑪組織在國內舉辦的研討會上，偶遇韓國一家六西格瑪諮詢機構的管理人員。談及韓國金融業的六西格瑪推行現狀，該高管坦言：很難說是「成功」了。原因其實非常簡單，也是眾人從未想過、考慮過的非常基礎的問題：工具問題。
照理說工具問題應該容易解決，因為那麼多的專業六西格瑪諮詢公司，他們的基礎職責，就是給客戶培訓，讓他們用上正確的統計方法和軟體工具。
我們再來看看韓國的情況吧。早期進行六西格瑪導入的時候，對統計方法和軟體工具根本沒有考慮過，主要原因在於，早期導入的確不需要太複雜的工具和方法。不要說專業軟體工具，哪怕使用Excel也可以解決不少問題。
幾年以後，隨著六西格瑪逐漸深入，被管理層認可，六西格瑪的應用也從早先的試驗項目漸漸擴展的各業務部門，早期沒有過多考慮的問題就凸顯了出來：金融行業的數據量大，業務繁重，對軟體工具的平臺兼容性、速度、可處理的zui大數據量等硬指標有著非常高的要求。早先被大規模採納的六西格瑪軟體這時居然成為了六西格瑪應用的瓶頸之一。
舉例來說，一個中等規模的銀行，每天的交易數據超過100GB是非常普遍的（大銀行甚至可以到TB級）。這樣數據並不算大，甚至不能稱其為「海量數據」，卻使得軟體工具的重要性被kongqian提升了。
且不說多達上百GB的數據了，1、2百萬行，幾十列的數據表對於金融業是再普通不過的日交易記錄（或者callcenter每日呼叫記錄）了。目前主流的六西格瑪軟體，到底能不能處理大數據量？能夠以什麼樣的速度處理大數據量？六西格瑪工具如何才能避免成為金融業流程損耗的一部分？
文章來源：張馳諮詢