20世紀70年代以來，日本的一些質量學者提出要轉向「思考性的TQC'，而思考性的TQC要求在開展全面質量管理時注意進行多元分析、多元評價，要樹立從一開始就不應該失敗的概念。這就對質量管理的方法提出了新的要求：要有助於充實計劃的內容，要有利於團隊協作，要有助於整理語言文字等，在這樣的背景下，產生了新七種工具：親和圖、關聯圖、樹圖、矩陣圖、矩陣數據分析法、PDPC法、網絡圖。與老七種工具強調數據分析不同，新七種工具更注重對文字資料的整理，更加面向經營管理和策劃活動，是團隊使用的重要工具。由於矩陣數據分析圖以因素分析和主成分分析為基礎，對於統計方法的依賴使得這種方法成為常規情況下非統計人員無法使用的工具，所以後來人們選用優先矩陣圖代替它作為新七種管理和策劃工具之一。
在使用新七種工具時，最需要注意的是尊重團隊成員的意見，以團隊的形式來分析，這也是與老七種工具最大的差異。
親和圖
親和圖是由日本學者川喜田二郎於1970年前後研究開發並加以推廣的一種質量管理方法，又稱為KJ法。所謂親和圖法，就是針對某一問題，充分收集各種經驗、知識、想法和意見等語言、文字資料，通過圖表進行匯總，並按其相互間的親和性歸納整理這些資料，使問題得以明確，統一認識和協調工作，以利於問題的解決。
親和圖的主要用途：
(1)歸納思想、認識事物。對未知的事物或領域，廣泛收集實際資料，並從雜亂無章的資料中整理出事物的相互關係和脈絡，就某件事情達成共識。
(2)打破現狀和可能的束縛。通過集思廣益產生新的想法，並加以歸納整理。
(3)參謀籌劃。不同觀點的人集中在一起，很難統一意見。最好能由相互理解的人組成計劃小組。為著共同的目標，小組成員提出自己的經驗、意見和想法，然後將這些資料編成卡片並進行整理。
(4)貫徹方針。向下級貫徹管理人員的想法和方針，靠強迫命令不會取得好的效果，親和圖可以幫助人們進行討論，集思廣益，從而將方針自然地貫徹下去。
親和圖是用來把大組的項目重組成較小的、容易理解和處理的部分的方法。這種方法通常用在頭腦風暴法之後。對羅列出的想法進行組織，可以通過首先創建分類，然後將想法按分類組合，或首先將所有的想法按相似性分組，在組合完之後給分組命名兩種方式做親和圖。這個過程可以藉助寫卡片完成，每個想法寫一張卡片，小組成員移動卡片進行組合，直到小組全體成員對組合滿意為止。當確實需要時，一些條目可以放在多個組中。
親和圖的主要優點是建立了每個人對各種想法參與討論的平臺，所產生的圖表是小組成員聯合建立的對所分析問題的概念模型。圖1是「改善團隊行為方法」的親和圖例子。
在親和圖法的使用過程中，資料的收集是至關重要的一環。語言文字資料收集的方法將隨親和圖的用途與目的的不同而異。
關聯圖
關聯圖也稱關係圖，用於將關係紛繁複雜的因素(因素與因素或因素與問題之間互相纏繞)，按原因一結果或目的一手段有邏輯地連接起來，理清複雜問題、整理語言文字資料的一種圖形方法。
關聯圖主要用於：
界定六西格瑪項目的範圍和邊界；原因分析：因素之間相互纏繞，或者一個因素同時影響兩個及兩個以上問題；確認關鍵影響因素；擬訂製造過程中預防不良品的措施；提出解決市場問題的措施；改進企業的日常管理活動。關聯圖的應用步驟一般如下：
確認問題的存在，用圖形圈起來；小組成員自由地提出導致存在問題的有關因素(包括原因、理由、個人看法等)；用明確的語言標示出問題和因素的名稱，用圖形圈起來；確定問題和各種因素間的因果關係，並用箭頭線連接起來；根據圖形進行分析討論，檢查有無不夠確切或遺漏之處，覆核和認可上述各種因素之間的邏輯關係；將重要問題或重要因素用雙線或粗線醒目地標示出來，並確定從何處入手解決問題。
樹圖
樹圖又稱系統圖。它按照「主題一主要類別一組成要素一子要素」的順序，將主題分解或者分層，以不斷地增加細節內容，旨在使籠統的主題分解成較小的部分，使之變得更易於理解和解決。可以自左而右或自上而下地展開。
樹圖有以下幾種類型及用途：
(1)「目標--手段」類別的樹圖。將欲實現的目標與需要採取的措施或手段系統地展開，以尋求最佳手段或措施。採用自左而右展開的較多；
(2)「問題--原因」類別的樹圖。用於分析質量問題與其影響因素之間的因果關係，以尋求根本原因和對策措施。採用自左而右展開的較多，實際上是因果圖的另一種表現方式；
(3)組織結構圖。用於描繪組織結構，一般採用自上而下的展開形式；
(4)項目管理中的任務分解(WBS)。用於分解項目管理的任務範圍，一般採用自上而下的展開形式。
繪製系統圖的一般步驟如下：
簡明扼要地講述清楚要研究的主題(目標、問題等〕；確定該主題的主要類別，即主要的層次。這時可以利用親和圖中的主卡片。也可以利用頭腦風暴法中確定的主要層次來確定；構造樹圖，把主題放在最左側或上側的開始框內，把主要類別放在右面或下面的框內；針對這個主要類別確定其組成要素和子要素，並依次畫出；評審畫出的樹圖，確保無論在順序上或邏輯上均沒有差錯和空當。
在實施六西格瑪的過程中，樹圖可以用來將複雜的改進機會進行分解。從而確定具體的六西格瑪項目。 （天行健諮詢一家專注於精益生產管理，六西格瑪管理培訓諮詢與項目輔導的管理諮詢公司）如某企業針對提高顧客滿意度進行分解得到的樹圖，根據顧客滿意度調查的數據發現對售後服務的抱怨最多。而且絕大部分抱怨的是缺陷產品的處理周期過長，最後確定將縮短缺陷產品處理周期作為六西格瑪項目。
矩陣圖
所謂矩陣圖，就是從問題的各種關係中找出成對要索，並按數學上矩陣的形式，把問題及與其有對應關係的各個因素按行和列排成圖。並在其交點處標出兩者之間的關係，從中確定關鍵點的方法。
在尋求問題的解決手段時，若目的(或結果)能夠展開為一元性手段(或原因)，則可用樹圖法。然而，若有兩種以上的目的(或結果〕，則其展開用矩陣圖法較為合適。
在分析質量問題的原因、整理用戶需求、分解質量目標時，將問題、用戶需求、質量目標(設為F)放在矩陣圖的左邊，將問題的原因、用戶需求轉化而來的質量目標或針對質量目標提出的質量措施(設為R)列在矩陣圖的上方，用不同的符號表示它們之間關係的強弱，一般稱1型矩陣圖。
矩陣圖，尤其是因果矩陣，在六西格瑪實施中得到大量應用。在六西格瑪項目選擇過程中，一般用矩陣圖進行項目選擇和排序。
除此以外，矩陣圖法還可用於：
(1)設定系統產品開發或改進的著眼點；
(2)產品的質量展開以及其他展開，被廣泛應用於質量功能展開〔QFD)之中；
(3)系統核實產品的質量與各項操作和管理活動之間的關係，從而便於全面地對工作質量進行管理；
(4)發現製造過程中產生不良品的原因；
(5)了解市場與產品的關聯性分析，制定市場產品發展戰略；
(6)明確一系列項目與相關技術之間的關係；
(7)探討現有材料、元器件、技術的應用新領域。
優先矩陣圖
區分優先次序是指按照重要性的不同進行安排或者處理。優先矩陣圖是樹圖和矩陣圖的結合，它可以幫助決策者確定所考慮的活動或者目標的重要程度。描繪優先矩陣圖的目的是促使團隊重點關注對組織最重要的關鍵事項，幫助我們在有著不同收益的多種選擇間進行優選。每個行動方案的相對優點和相關影響構建了一張複雜的圖，它很難在一個人的頭腦中完成優選。例如，一個人在兩輛汽車之間進行選擇，其中一輛：提供了平均油耗裡程、四輪驅動、車窗及座椅控制的全自動裝置；而另一輛：有優越的音響系統、乘坐平穩並且有較好的燃料經濟性，他將如何選擇？對於一個駕駛者來說，四輪驅動可能是在其他所有考慮之上的首要選擇；但對於另一個駕駛者來說，可能認為燃料經濟性在其他選擇之上。
優先矩陣圖的建立和使用遵循以下步驟：
(1)建立一個矩陣圖，將樹圖的末端項目列為評價項目，並作為行和列的表頭標題，然後比較相互之間的重要性，計算每一項目的權重得分〔行的相對百分比)。
(2)對評價項目給出權重後，對所有可能的選擇(指參與選擇的項目)對照每一項目進行評分。這時需要建立新的矩陣，用來基於每一項目，對各個選擇進行評估。
(3)最終的矩陣是將要作比較的各個選擇放在左邊的表頭上，評價項目放在頂部表頭。將來自上述矩陣的權重得分〔行的相對百分比值)填入並相乘，對每個選擇的得分進行加和。並求得其相對百分比，得分最高的被認為是最好的選擇。
優先矩陣能夠增加決策的客觀性(相對於情緒化的決策）。當存在著眾多的可能性並具有多種複雜的選擇和評價項目時，這個工具可供團隊系統地討論、識別，優選出對做出決策最具影響的評價項目。並評估所有可能，同時他們能夠將全貌時時保持在頭腦中。
過程決策程序圖
在質量管理活動中，要達到目標或解決問題，總是希望按計劃推進原定的各實施步驟。但是，隨著各方面情況的變化，當初擬訂的計劃不一定行得通，往往需要臨時改變計劃。特別是解決困難的問題時，修改計劃的情況更是屢屢發生。為應付這種意外事件，一種有助於使事態向理想方向發展的解決問題的方法----PDPC法被提出。
PDPC法也稱為過程決策程序圖法，其工具就是PDPC，PDPC法於1976年由日本學者提出，是運籌學中的一種方法。 （天行健諮詢一家專注於精益生產管理，六西格瑪管理培訓諮詢與項目輔導的管理諮詢公司）所謂PDPC法，是為了完成某個任務或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設計時，預測可能出現的障礙和結果，並相應地提出多種應變計劃的一種方法。這樣在計劃執行過程中遇到不利情況時，仍能按第二、第三或其他計劃方案進行，以便達到預定的計劃目標。
PDPC法具有如下特徵：
(1)從全局、整體掌握系統的狀態，因而可作全局性判斷；
(2)可按時間先後順序掌握系統的進展情況；
(3)密切注意系統進程的動向，掌握系統輸人與輸出間的關係；
(4)情報及時，計劃措施可被不斷補充、修訂。
使用PDPC法的基本步驟如下：
(1)召集有關人員討論所要解決的課題；
(2)從自由討論中提出達到理想狀態的手段、措施；
(3)對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難時應採取的措施和方案；
(4)將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類；
(5)決定各項措施實施的先後順序，並用箭條將理想狀態方向連接起來；
(6)落實實施負責人及實施期限；
(7)不斷修訂PDPC圖。
網絡圖
網絡圖也稱箭條圖或矢線圖，利用網絡圖進行計劃安排和優化的方法稱為網絡計劃技術。在我國也稱為統籌法，是把推進計劃所必需的各項工作按時間順序和從屬關係，用網絡形式表示的一種「矢線圖」。一項任務或工程，可以分解為許多作業，這些作業在生產工藝和生產組織上相互依賴、相互制約，網絡圖可以把各項作業之間的這種依賴和制約關係清晰地表示出來。通過網絡圖，能找出影響工程進度的關鍵和非關鍵因素，從而進行統籌協調，合理地利用資源，提高效率與效益。
網絡圖是一張有向無環圖，顯示了所有活動的先後關係，也就是任務被完成的先後順序。其中節點表示事件，箭頭表示活動，箭頭邊上的權值表示活動持續的時間。在網絡圖中，路徑最長的路徑稱為關鍵路線，它的長度代表完成整個工程的最短時間，稱為總工期。由於只有通過壓縮關鍵路線上的活動時間，才能使整個工期縮短，因此關鍵路線上的活動是影響整個工程的主要因素，這就是「關鍵」一詞的由來。
關鍵路線是網絡圖中一個極其重要的概念。關鍵路線又稱主要矛盾線，其周期決定了整個作業進度的周期。關鍵路線上的延遲或提前，將直接導致整個項目總工期的拖延或提前。關鍵路線上的作業稱關鍵作業，關鍵作業在時間上沒有迴旋的餘地。因此，要縮短總工期，必須抓住關鍵路線上的薄弱環節，採取措施，挖掘潛力，以壓縮工期。關鍵路線能使管理者對工程做到心中有數、明確重點。