當今的企業級IT市場就是一個圈子聯接著一個圈子，誰的圈子半徑越大，圈子更穩固，其成績就越斐然。這裡沒有絲毫貶義的成分，世界上沒有任何一家企業，能脫離生態圈，在企業市場中生存。
何為生態圈?
在傳統IT銷售體系中，只強調產業鏈，並沒有明顯的生態圈概念。廠商與渠道商分居於產業鏈上下遊。而企業與企業間的對等合作則被稱為夥伴。生態圈概念興起於何時，並不可考，但其一大貢獻是，將直線型的銷售系統，改變為星型。IT廠商也不再居於產業鏈的頂端，而是居於星型的一角。
華為就是最早一批深諳生態圈文化的公司，何為生態圈?「生」即生存，「態」即心態。合作夥伴首先要解決生存問題，其次要看企業的態度，之後才考慮是否在一個圈子裡愉快地「玩耍」。不滿足以上兩點，則所謂的戰略合作夥伴也會很快淪為有名無實的「站臺」朋友。朋友可以相互站臺，夥伴則必須有穩定的生意合作。
生態圈必須共享資源
為什麼合作夥伴願意留在你經營的生態圈中?庸俗地說，必須有錢賺。以華為企業業務中國區每年上百億元、數千個項目的體量，無疑會給生態圈中的合作夥伴提供眾多的生意機會。
這裡的生意機會不僅是銷售華為產品的機會，還包括銷售合作夥伴自主研發的產品。與傳統的渠道模式和企業間的夥伴模式相比，生態圈模式最顯著的變化為：資源共享、客戶共享。只要你的技術有一技之長，必然有人願意與你共享客戶。
比如，華為為大數據生態圈定製了「1+6商業模式」——1個基礎大數據平臺，即以華為企業級大數據分析平臺FusionInsight、華為雲計算服務和硬體構建的大數據基礎平臺;6類大數據合作夥伴，包含大數據源、海量數據組織、大數據挖掘分析、大數據商業應用、大數據可視化和大數據頂層設計等。
目前，華為大數據生態圈中已經聚集了幾十家合作夥伴，不同角色的企業各司其職，為用戶提供更具價值的端到端服務，合作夥伴之間也相互共享資源。
而在華為的雲計算生態圈中，電信運營商也是其中的重要一員。華為提供產品和技術，運營商提供品牌和渠道，雙方共同拓展市場，為用戶提供公有雲、私有雲和混合雲服務。華為與德國電信的合作就是這方面的典範。
可見，不管是大數據、雲計算，還是華為將要進入的智慧城市領域，產業分工越來越細化，華為作為ICT平臺提供商，有機會長期服務於客戶，與合夥夥伴共享了客戶資源，同時也得到了用戶更好的服務口碑。
態度決定行動
再來看一下華為對生態圈的態度。5年前，華為初入企業業務市場，雖然市場份額為零，渠道仍視之為龐然大物。就如將一節8釐米高的一號電池放在818米的杜拜塔旁邊，90後的說法可能是「最萌身高差」。但一家千億級的國際型企業，要與一家千萬級的渠道公司交朋友，這種在體量上的萬倍差距，天生就會讓合作夥伴感覺到壓力。
為了讓合作小夥伴能更舒適地與華為一起在生態圈裡「玩耍」，華為發明了一系列戰略名詞，統一了內部認識，穩定住渠道合作夥伴的心態。進入企業級市場，華為首先提出「被集成」，進入雲計算領域，則提出「上不碰應用，下不碰數據」，再比如上面所提到的大數據「1+6商業模式」。
回溯華為的思維變化，其在進入企業業務市場後，首先明白了「渠道」的重要性，隨著對市場的逐漸認識，繼而其又認識到生態圈才是穩固與渠道關係的最佳模式。2012年，華為在業內首提「被集成」，2015年提出BDII戰略(BDII的3項核心內涵為：業務驅動、聯合創新和聚焦ICT基礎設施)。可以看出，在「被集成」階段，渠道還是渠道，但在BDII階段，則已經明顯具有生態圈味道。
「燒錢」也要建立生態圈
在華為的一個又一個圈子中，其與ISV的合作最具代表性。ISV一直是渠道中與用戶業務貼合最近、增值能力最強的群體，但其以軟體為主的銷售模式，也使其與IT硬體設備供應商之間的關係一直不遠不近、若即若離。因此，如何與ISV合作，也是業內公認難搞的課題。
2015年，華為舉辦首屆中國ISV合作夥伴峰會，300餘家ISV參加此次會議。應該說此次300人會議的意義，並不亞於年初華為的萬人渠道大會。甚至有消息稱，競爭對手對此次會議十分關注，多方打探會議地點和會議內容。
為什麼競爭對手十分緊張和關注ISV但始終沒有實際行動?答案是：合作太燒錢。據測算，與一家ISV深度合作的成本接近千萬。而華為斥重金打造ISV生態圈，其先後投資在蘇州研究所建立了專向針對ISV的ICT企業解決方案開放實驗室，在北京、深圳和成都建立了開放實驗室。同時，2015年華為企業業務中國區還提供了1500萬元，激勵參與「聯合解決方案開發計劃」的前20家ISV合作夥伴。
此外，華為企業業務IT產品線也單獨提供價值數千萬元的設備供ISV測試使用，激勵ISV基於華為的伺服器和存儲等IT產品線進行聯合創新。目前，北明軟體、金智教育、華宇軟體和華南資訊等ISV合作夥伴已經率先推出聯合解決方案，率先獲得百萬獎勵。
應該說，有如此魄力打造ISV生態圈的IT企業並不多。但華為似乎已經明確了一點，渠道模式是商務和銷售級合作，而生態圈模式則是公司戰略級合作。兩者最大的區別在於，前者是兼容式合作，很容易被替代;而後者則是研發級合作，一旦建立即具有排他性，選擇A後，再選擇B廠商的可能性很小。
因為涉及聯合開發和深度融合，且要根據用戶和市場需求反覆快速迭代，一家ISV不可能組建兩套研發團隊同時應對兩套不同的技術體系、對接兩個不同的廠商。也正因如此，在ISV生態圈中夥伴則會相互依賴，其為用戶提供的解決方案價值也遠高於集成方案。從這方面看，華為的錢花得並不冤，以此思路開展，華為將在各個行業結識一批緊密戰友，這遠比一幫只有商務合作的朋友要更具戰鬥力。
由此可見，華為的成功就是在生態體系建設上的成功，這一生態體系包括一個又一個圈子，比如ISV生態圈、雲計算生態圈、大數據生態圈、智慧城市生態圈等等。在無數個生態圈中，華為既解決了「生」的問題，又解決了「態」的問題。目前，華為的圈子已經足夠大，足以容納下5000多家合作夥伴，華為的圈子也足夠穩定，不僅融合合作夥伴的銷售團隊，而且團結了研發團隊。
2015年是華為企業業務中國區正式成立後的第5年，這5年銷售收入的年複合增長率超過了35%，天時、地利、人和3方面因素缺一不可，但其中「人和」因素才是華為近5年來能持續發展的核心動力。未來，華為將如何維持目前的大好局面?如何進一步鞏固業也初步成型的一個個生態圈?我們拭目以待。
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