[ 編者按 ] 今天的企業已經無法用傳統的預測方法來發現潛在的危機與風險，因為改變正在加速度發生，而確定性也已成為昨日記憶。
快速應對社會、技術、競爭、法規、勞動力市場等的變化，是每一家企業都需要歸零學習的課題。本文介紹了《MIT斯隆管理評論》研發的一套動態策略模型，共包含四個步驟：感知、組織、獲取、更新，並詳細闡述了「流動的時間」在這套模型中的關鍵作用，以及如何在激烈的行業競爭中實施這套模型。
這種方法的基礎是動態能力理論。該理論認為，企業需要不斷調整資源，應對迅速發生且不可預測的環境變化。基於動態能力的模型研究是戰略管理文獻中的一大研究對象，而且產出文獻的數量還在不斷增長。
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在動態世界中繪製有效戰略
作者：David J. Teece、Paul G. Raspin、David R. Cox
編譯：洪杉
要想保持長久競爭力，企業必須能夠迅速應對社會、技術、競爭、監管、勞動力市場和其他任何方面的重大變化。然而，變化的可能性導致極度的不確定性，雖然企業永遠不能為意外衝擊做好十足準備，但適應性企業會學著預知意外，當意外發生時迅速反應，並充分利用意外帶來的機遇。
這裡有一個超越傳統預測方法和風險評估方法的框架。它由四部分組成：
●首先，開發一套完整的流程，積極獲取業務洞察力，從而儘早識別威脅或機遇。
●第二，系統性地應對這些威脅或機遇。這可能涉及重新配置資源、修改流程、填補能力缺口，以及調整公司治理結構。
●第三，改變商業模式，重組與不同生態系統中其他參與者的關係，獲取價值。
●第四，持續進行監測和評估，在一段時間內做出細微調整，更新創造價值和獲取價值所需的組織能力。
這種方法的基礎是動態能力理論。這一理論認為，企業需要不斷調整資源，應對迅速發生且不可預測的環境變化。基於動態能力的模型研究是戰略管理文獻中的一大研究對象，而且產出文獻的數量還在不斷增長。希望這一框架為管理者找出一條前進道路，讓企業在迅速變化的商業環境中重煥活力，從而有力地參與競爭。
幾十年前，企業可以建立一種強大的商業模式，可以實施多年且幾乎保持不變。在那個年代，適應力建立在穩定性和競爭壁壘的基礎上。想想看，在上世紀70年代初，近80%的最具盈利能力的上市公司在10年時間裡至少有6年能保持在業績排名前列。如今，這種情況已不復存在，因為持續不斷的創新和技術顛覆已經威脅到現有的商業模式，導致幾乎所有行業的領先企業都被重新洗牌。現在，適應力取決於面對變化而做出的迅速有效的改變。
一個能提高戰略適應力的框架
做出有先見之明的舉動，需要用一種結構化的方式展望未來，預測新事物的出現。基於動態能力的思維方式，我們提出以下模型。
1. 感知。如果管理團隊還沒有發現問題的存在，他們就不能對問題做出反應，同樣，他們自然也不能利用尚未發現的新機遇。儘管大多數企業都會適當地進行一些感知活動，但這些動作通常缺乏收集和共享關鍵信息的系統方法。
想要成功地預知變化，企業必須有計劃地、習慣性地從各個來源收集信息、共享信息。這些來源包括現任和前任客戶、戰略合作夥伴、內部研發人員、面向客戶的員工、供應商、當地和區域利益相關者、大學實驗室、董事會和顧問、行業媒體以及現有的和未來的競爭對手。企業可以運用大數據和機器學習技術從內部和外部數據流中提煉出洞察力。
重大的挑戰之一是如何將信息放到組織結構中的正確位置。因此，企業的組織設計必須能促進信息從集合點到任何相關地方的自由流動——例如，可見的流程和激勵系統能鼓勵協作和交互。當未來尤為難以解讀時，領導者必須創造一系列圖景，發展、測試、再測試假設，以此提煉洞察力。
2. 組織。領導者還需要建立靈活的結構和流程，使組織能夠不斷創新，擁抱變革。組織的一個關鍵點是要填補公司進入新市場或修改商業模式時出現的能力缺口。
要如何進行組織，最佳方法取決於公司的具體情況，但有幾個原則能廣泛適用。例如，企業通常可以通過扁平化管理和分散決策權來提高快速反應能力和創新能力。企業文化應該具有創業精神，不能充滿官僚主義。正如我們反覆所見，最具創新精神的組織也會接受有思想深度的批評，這些批評會促使持有共識觀點的人強化（有時是放棄）他們的想法。
3. 獲取。獲取價值需要領導者協調公司有形和無形資產（如資本、戰略夥伴關係和智慧財產權等），根據需要改變商業模式來執行策略上的優先事項。例如，亞馬遜開發了專有技術基礎設施，使自己相對於其他在線零售商對手具有前所未有的規模優勢。隨後，它又利用這個IT架構搭建了高盈利的雲計算業務，現在這個業務為它許多其他的戰略計劃提供了資金支持。
價值獲取最大化還需要確定哪些活動可以安全地外包，哪些活動必須保留在公司內部，因為它們對公司的產品路線圖或價值交付系統（或兩者兼具）至關重要。最後，操作規程是企業獲取價值和保留價值的重要要素。管理層必須定義明確的優先級和目標，以及衡量進展的標準。
4. 更新。感知活動將不可避免地讓企業反思當下的方方面面，有時甚至會要求企業徹底改變自己的定位。最高管理層不應該害怕根據新表明的跡象修改或拋棄一個設想，儘管這可能很困難。正如哈佛大學甘迺迪政府學院的Ron Heifetz所說：「鼓起勇氣質疑現實是領導者的一項核心職能。」
企業最好把更新看作是需要持續付諸的努力。在重大轉變之間，調整公司的文化、組織和常規往往很重要，比如考慮激勵制度、報告結構、決策制定和業務流程方面的變化。
此外，在進行這些更改時，它們會生成新的數據。領導者必須利用這些信息判斷他們戰略規劃中任何假設的準確性，並做出相應調整。從這個意義上來說，框架第四個組成部分包括不斷地評估和對前三個部分的修改。
靈活行動
以上界定的四組活動和能力（感知、組織、獲取和更新），並不意味著要按順序依次實現。相反，它們是緊密相連的。隨著信息不斷地來回流動，潛在的行為和過程應該相應改變。與單個某一項活動相比，實現所有四個領域間的聯繫更能讓一個組織更具適應力。
另一個關鍵點是，這些進程並不是按規定的時間表運行的。在很多組織中，戰略規划過程嚴格按照時間表展開，最常見的是與年度預算一起進行。這是企業僵化而非提高適應力的原因。在具有成熟動態能力的公司中，感知活動會不斷激發洞察力，必須由部門或企業級別的領導者快速處理。當新的推測被測試、接受或拒絕後，接下來的一系列感知、組織、獲取價值和/或更新的活動應該在有跡象表明需要開始時就開始，而不是等預算過程設計的開始時間到了後才開始。
簡而言之，未來是一個不斷變化的動態畫布，領導團隊必須預計多種圖景，並開發出在有限規模下就能測試的方法，敏銳地觀察組織能力和技能差距。參與者必須定期更新時間線，預測關鍵技術的精細化發展和大規模推行，這樣才能在戰略制定過程中穩健投入，因為過早投入市場往往和太晚投入市場需要付出一樣高昂的代價。
一個企業建立戰略適應力的必要因素並不神秘難測。它要求執行團隊堅持不懈地致力於培養創新的組織文化和一套成熟的動態能力。始終保持好奇心，預知危機，並讓組織做好迅速反應的準備，管理團隊就可以在有重大不確定性的情況下更有效地制定戰略。不管未來會發生什麼，這都能讓公司更具競爭力。
情報
#不要做數據的守財奴，而要做挖寶人#
如何將信息轉化為洞察力？
儘管對此次疫情危機的反應和這些反應的成功程度各不相同，但一個共同的主題出現了：商業領袖需要一種有效的方式來捕獲、接收、解釋和對信息採取行動，並為其組織增加預測能力和敏捷性。
普華永道在2019年10月至11月期間對33個國家的1600多名供應鏈高管和決策者進行了調查，其中63%的數字冠軍企業（供應鏈卓越領域的領先企業）報告稱，他們已經實施了人工智慧和高級分析平臺。
在每個階段，公司都要在六個關鍵的組織要素上提高自己的熟練程度：
▨商業決策和分析：優先考慮那些能夠促進商業戰略的分析見解，而不是那些僅僅報告正在發生的事情的分析見解。
▨數據和信息：通過靈活地集成多種數據類型，讓數據講述一個故事，而不是強制數據進入預定義的模型。
▨技術和基礎架構：構建工具以支持包括AI在內的分析生態系統，並通過分析即服務（AaaS）能廣泛聽取意見。
▨組織和治理：建立運營模型以授權使用受監管的數據和分析。
▨流程和集成：通過敏捷化的流程，將洞察力迅速整合到決策中。
▨文化和人才：灌輸一種數據驅動的文化，將商業知識和分析洞察力融合到各個層次。
#不能只是忙於解決眼前的問題#
領導者必須為打造未來競爭力而做的5件事
▨做更多努力，讓更遠程的人參與進來。未來十年，員工參與度將被完全重新定義，通過線上視頻與同事建立有意義的關係是什麼樣的？哪些信號表明一個人在遠程具有很高的情商？這些都是我們需要回答的新問題。
▨領導者需要重新考慮招聘、管理、培訓等人力資源規劃。如果沒有必要到實體辦公室上班，公司如何才能集聚更多優秀的非全職人才？
▨領導者需要思考如何允許員工擁有更多而非更少的自由。是時候尋找新方法來建立分布式團隊，以在疫後新常態中蓬勃發展。
▨領導者將需要擺脫以數量（工作小時）為基礎的生產力思維方式，而將注意力集中在工作質量上。
▨領導者們需要找到新的方法來激發意外的創造力。