隨危應變,HR如何制定有效戰略

來源：獵聘人才官

作者：NatureW

新冠肺炎疫情的爆發，從客觀角度來說的確是一次危機戰役。但從唯物辯證法角度來看，卻內涵契機。整個市場的格局被重新界定，企業如若能夠抓緊機會，升級自己，提升免疫，終會將成強者，打勝仗。毫無疑問，人力資源則是在此次戰役中最堅實的後盾力量。

同樣，傑克·韋爾奇也在《贏》中指出了人力資源的重要——把人力資源提升到重要的位置，提升到組織管理的首位，並且相信人力資源管理人員的品質，能幫助經理培養領導者、發展事業。

懂得業務——清楚細節，深諳銷售部門和生產部門的關係；

善於發現——員工思想，了解每家企業的無形的政治關係圖；

解決爭端——耐心傾聽，隨時處理摩擦和危機。

人力資源負責人都擁有超出自己頭銜和職位的能量，在企業發展的過程中承擔真正創造價值的作用。而其中最關鍵一環則是「人力資源戰略」的制定，HR需看的更遠，即做的更多。

1、疫情之下，企業如何擁抱變化？自我升級？

2、人力資源管理如何不斷升級，在危機爆發前夜優先佔據身位？

3、企業文化如何與人力資源戰略辯證統一？

4、危機當前，人才梯隊青黃不接，企業如何積極應對？

……

隨危應變，戰略先行，人力資源如何制定有效戰略？本期採訪前名創優品CHO張曉雷-Jacky，為我們一起深刻探討、剖析，指點迷津！

01

疫情之下，企業發展何去何從

——禍兮福所倚,福兮禍所伏——

（1）危機並存，福禍相依

談到疫情的影響，張曉雷持有辯證的眼光看待：就目前社會發展狀況而言，疫情對於中國經濟，不論是消費、出口還是投資，都產生難以言說的的影響。從行業發展方向來看，餐飲、娛樂、旅遊、交通等眾多行業所受到的影響和限制相對較大，但此次疫情的發展，針對於醫療、衛生、防護材料、外賣、在線教育等行業，都存在積極的促進作用。對於電商行業，受商品供應、物流影響，電商行業的整體業績表現有較大影響。

同時，疫情的影響也極大改變著消費者的自身消費理念和消費需求。一方面，疫情因素降低消費者購買慾望，諸如美妝、服飾、旅遊等行業一度出現萎縮，消費狀況出現劇烈的直線式下滑。另一方面，社區電商、生鮮電商倚靠零距離接觸等方式為消費者提供便捷的送貨上門，避免外出活動等的風險，得到大眾支持，銷售比率直線上升，口碑收益雙豐收。

萬事萬物的發展都是「危」與「機」並存的，即相當於給整個經濟市場重新洗牌的機會，有些企業已經走向破產的邊緣甚至倒閉，而有一些企業則會從中重新站起來，或者是通過資源的整合成為行業中後起之秀。中國的疫情已經漸漸地走向尾聲，另一頭卻是世界範圍內疫情勢如破竹般向前爆發。

在疫情過程中，中國的聚集型企業雖然線下企業幾乎呈現頹勢，走向崩敗。但是一些集體性、集中型較強的企業例如勞動性能較強的製造業行業領域基本上可以按照國家或地方指導有計劃的展開復工。

換言之，對於中國這樣一個可以自產自銷的大國而言，生產效率若能滿足社會需求，對於大消費領域的影響就不會很大，反而會給他們帶來一些積極方面的促進作用。

縱觀電子商務行業作為近十年來迅猛發展的行業，在電子商務模式(比如B2C、B2B、C2C)這種商業模式下，對於熱衷網上衝浪的消費者而言，此次疫情對其產生的限制性影響較小。足不出戶的社會現象，對於電商產業而言，反倒會讓他們圈粉一波，帶動電商產業的發展。

綜上所述，經濟發展的總體趨勢是利好的，儘管疫情的侵擾帶來短暫的低迷，但是經濟在發展的過程中並不會出現倒縮現象。甚至可以預估到，未來的市場整體上是經濟一片向好，增長模式依舊可以在短暫時間內恢復到疫情之前甚至更好。

（2）隨危應變，戰略先行

企業協調，戰略基石

所有人力資源的戰略發展規劃一定會依託於企業的發展進行，所以離開企業來談人力資源的發展是不切實際的。因此從人力資源的角度來講，第一要點是配合企業讓員工和企業共同渡過當前的經濟難關。

當前社會發展境況，大部分企業就人力資源協調方面已制定相應對策，在保留職位的情況下採取了可行性方法。在物質使用方面，疫情對電商企業影響最關鍵在於現金流，只要有足夠的現金進行調配就可以保證工作的正常運轉。在精神層面上，HR要做的是要保證企業不會在精神和心理層面沒有困難，讓員工保持一個樂觀積極的心態，大家同仇敵愾、齊心協力共同應對挑戰。

自我批判，戰略骨幹

自我批判是一個企業保持競爭力的方法。為了存活而批判，而不是為了批判而批判。正如此次疫情，不僅要擁有應對疫情所帶來的風險之舉，還要有「如何去規避此類風險」、「如果再次爆發黑天鵝事件，還能不能繼續應對？」這是對於企業的自我批判。

另外，受疫情的影響，長期在家安逸的狀態可能會影響員工的工作熱情和動力。從人力資源角度，及時把握企業目前所有的員工狀況，「員工的績效考核會否和疫情之前有差距？員工薪酬體系是否會做調整？」諸如此此類，這是對於員工的自我批判。

如今設有BP崗位的企業將會擁有更多的發展優勢。BP的設置，有利於公司及時把握企業業務團隊的業務發展狀況和組織發展狀況，在優化公司組織架構方面，有助於企業更好的進行下一步的工作的預判，這是對於組織的自我批判。

人員儲備，戰略支點

關鍵人才、核心員工離職後，接下來的團隊合作應該怎樣進行？接下來的組織架構應該如何建立起來？如何能夠按照公司原有的計劃和目標進行？張曉雷給出了相關舉措建議：

採取的舉措主要分為3個階段。

第一階段: 合理措施，應急為穩

面對大災大難，HR需要以萬變的策略及時穩定住員工的心理狀態，又需及時把握住各項有關於企業發展方向重要的信息，並配合社會整體發展趨勢進行一些合理規避風險的手段。通過以上兩步，基本上能夠完成關鍵的及時性應急任務。而此時HR還會發現企業內部存在的不合理性及發展問題，比如，企業人才梯隊構建是否合理，一些員工與公司的價值觀是否一致，人崗是否真正匹配，高級管理層是否能勇於承擔相應的責任等等。

第二階段: 整體規劃，診斷調整

HR做好企業規劃性戰略調整，必是採取一些儲備性和輔助性的任務。針對企業當前發展出現的問題進行逐步診斷和重新糾錯，便於企業檢測出其應急處理能力和管理水平。諸多企業線下溝通是日常工作中普遍採用的方式，疫情間，線上業務拓展成為主流，而企業需要按照線上溝通的有效方式去完美的與客戶進行對接並完成相應的工作。診斷調整，這是一個企業的內核之一。

第三階段：未雨綢繆，全局高度

站在組織全局的高度，此時的你不僅僅是業務人員，你是「薦行者」。要配合企業老闆和高級管理層對內部進行相應的診斷。立身現在，著眼未來，提出整改意見。

02

人力資源戰略多渠道解讀

——羈鳥戀舊林，池魚思故淵——

（1）國際化視野，戰略發展同步進行

張曉雷表示：人力資源發展戰略一定首先依託於企業的發展，大型企業採取全球性經濟發展發展戰略。從HR、人才組織構建和人才匹配的角度看，需要合理的同全球性經濟大展相匹配。例如，在考慮人才梯隊建設時，企業應當首先考慮培養全球性的國際化人才？通過全球化發展模式對公司人才進行合理匹配？以什麼樣的配比存在？放在什麼樣的組織與崗位中，國際化的人才採用哪些?這些都需要人力資源對公司發展進行合理性規劃。

在歐洲、亞洲、非洲、南美和北美等不同國家的文化價值觀有很大的差異，這種價值觀可能會和國內的價值觀有許多存在衝突的地方。所以在人才梯隊建設和組織文化建設時一定需要企業採取綜合措施，合理運用，融合國際的價值觀與國內的價值觀相融合的策略。

具備多元化和包容性的特點，這是第一要素。根據既定的企業發展戰略確定企業的人力資源發展戰略。以發展為原則的理念進行制定匹配企業的發展戰略，去制定相對應的長期價值觀。價值觀從中國傳統儒家思維觀念而言，是「根」，難以在一時之間就採取像企業的發展戰略和方向那樣做出做相應大的改變，它只可能會有相應一定程度的微調和細分部分的優化升級，而整體的方向不會發生「質」的改變。

（2）人才戰術，企業內核化外顯的核心競爭力

要明確：一個企業的核心競爭力是它區別於其它企業的東西。

長期而言，一個企業吸引人才的東西定是它的核心競爭力，它通過組織文化、價值觀彰顯。因此，可以通過一個企業的文化內涵和組織價值觀去判斷一個企業的競爭力。比如：技術為核，年輕化的發展理念為核，甚至部分企業是通過行業的價值判斷和細分市場的壟斷來確定自身的企業文化為核。

因此，你的人力資源戰略一定是基於企業文化之上，配合行業競爭。

其中，在人才招聘方面，通過企業自身的核心競爭力挖掘出內核來制訂相應的策略，以此才會吸引人才、牽引人才。

而人才進入企業，也會有三大評判、考量：

薪酬 : 是否薪酬符合自己的標準。

平臺 : 企業所提供的平臺能否收穫更多的知識。在同行業中，是否具備提供更大的機遇和發展機會。

行業發展趨勢 :

1、大部分的企業人才選擇離職，其目的是為了在未來的幾年甚至幾十年都可以得到更好的、更具有自身優勢發展的空間。

2、對於平臺進行相應的評估，判斷該企業在未來的發展優勢。

內心所需:公司文化是否和自己的價值觀契合等。

短期來講，真正吸引人才的關鍵所在：企業內核化外顯的核心競爭力對自身發展是否具有更多的優越性。

03

人力資源戰略的落地執行

——變則通，通則已——

（1）人才及扶梯 | 戰略執行的不可或缺助力

縱觀國內發展十數年，HR行業的浪潮愈加被大眾推向高潮，HR的工作、論壇、方法論、指導思想和組織架構建設的理論等也越來越被關注。但是依舊機會出現企業人才梯隊建設不全面晤，創業精神缺乏人才創造的現象。其中主要原因最終是由企業決策層導致的，而HR一直充當一個「背鍋俠」的作用。

例如，銷售崗位：如果銷售部的業績做的很好，那麼更多的關注是銷售團隊的優秀，而忽視了HR的組織架構結構的方面；若業績不好，管理層則會質疑HR人才招聘的專業度、組織規劃的不完善等，而非看到其中問題的要害之處：

企業HR真的擁有話語權嗎？

落地戰略——決策層需反思

決策層對於HR的專業認知度、認可度不高會直接導致HR發揮出主觀能動性的空間受限，只是一個被指揮的執行角色，沒有真正的話語權。在人力資源戰略上，真正應該學習與反省的是決策層。

業務延伸—思想改革

新業務的成立離不開HR的專業性評估與規劃，包括業務發展目標、組織設置、崗位設置、職能分類和考核制度等都需據實際的業務相結合與梳理，隨後才被允許各有關部門合理有序的進行。解決問題最本質的方法是對思想上的改革，對HR專業認知程度達到統一。

梯隊建設——清晰區分

九年制義務教育使我們人才的培養屬於基礎性的培養，並不需要投入大量的人力、物力資源。只有企業全面認識到HR人才梯隊建設的重要性，自然會給予資金支持人才梯隊建設的。各部門leader清晰、意識的培養自己第二梯隊和第三梯隊，建立自己的人才體系、知識體系和經驗體系。

（2）能「人」不忠，忠「人」不能| 戰略執行的閉環剛需

有才能的人一定會有不斷挑戰、不斷向前的發展欲望。因此，人力資源戰略的落地，不要忽視「人才欲望管理」。對能人，要尊重人才個性化的喜好，因為欲望、想要，才會願意超越，升級。

誠如，近幾年日本的經濟近些年出現倒退的現象，主要原因是它過度追求忠誠。在時代的發展過程中，誰都不能否認「工匠精神」所存在的價值和被社會群體敬重的原因，但是這一品質精神實質上是對人才發展的彈性和對外部事物的認知的忽略。

當一個人過度專注於一個組織、一個團隊、一個領域時，一定會忽略外部環境的變化，忽略了自身能力的成長，便喪失多方位能力發展的機會，那時還談何戰略落地執行？

04

落實戰略是關鍵，持續競爭是優勢

—— 經世致用 知行合一 ——

德魯克曾說：「如果你把『功績』從你的詞彙表中抹掉，用『貢獻』取而代之，那麼你將在經營中獲得最佳的效果」。或許張曉雷亦是如此，躬身入局，貢獻心力與智慧，經世致用，知行合一。

在談及自己的從業經歷時，每一次都是特色。這些特色，都源於各企業的經典發展。松下幸之助先生是宗教信徒，在他創辦的松下公司中也更多的將宗教思想貫穿於企業經營之中，發人深省。松下企業真正的達到了老牌的500強制造型企業的潛在內核部分，真正可以讓所有的員工都忠誠度很高，這些都是長期主義的體現，讓員工建立價值觀的內核體系，從而推動整個企業的發展，使企業獲得極大成功。

中國的企業特點有它自身的獨特點，儘管大多數企業缺少長期主義內核的東西，但是它依舊有生命力和魅力，擁有可持續競爭的優勢，

誠如作為美國上市公司的7天。總體的發展過程中，7天用網際網路的思維方式做傳統企業，結合人的內在心理學特點，並充分挖掘，讓員工按照個性特點去充分發揮創新發展能力。如何做好規模龐大的管理？如何保證這麼多家門店整齊劃一、有序的按照公司企業的要求去發展？這些問題值得每一位企業家為之深思，並深入學習這一發展模式和經營理念。

05

張曉雷與郎鹹平

——財經郎眼 相互碰撞——

談到近期與郎鹹平教授合作了財經郎眼節目，張曉雷說希望能夠帶給更多職場人的「反思」與「方向」。

反思：從70年代關注吃飽穿暖的問題，到80年代跟隨著改革發展的大軍一路向前，再到90後的年輕人有更新潮的個性，有更大的餘地去思考自己想要的東西是什麼，再到00後發揮自己自由的空間創造新的方向。這些方面成為企業招人、用人等方面的挑戰，如何讓年輕人真正發揮實力和主觀能動性是一個很難攻克的問題，需要企業去深刻反思。

方向：從職場新人到集團高管，張曉雷一路走來都明確自己的認知力、職業發展。他希望此節目可以助力提升企業的用人觀、對HR專業能力的認可度、怎樣更好的幫助年輕人做好職業規劃等一系列相關的問題。

06

HR未來已來 強化自身成硬性

——紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行——

打鐵還需本身硬：社會發展日新月異，企業對人力資源的培養將會越來越重視，這需要企業要始終立足於本身能力的提高，考慮如何將理論與企業實際現狀相結合。

上有方法下有策略：對上幫助老闆做好決策管理，積極引導、善於引導；向下把業務實際狀況與專業語言緊密結合來制定相應的策略，驅動業務部門的變革、執行。切忌囿於紙上談兵，隨波逐流，需要做到真正塵埃落定。

隨危應變，戰略先行：優秀的人力資源需通過對自身的不斷優化升級，站在高度對理論的深度實踐，使理論積澱成型，從而形成良好的競爭性工具。由戰略的制定者轉為引領者，幫助企業面向國際化，走向大眾化。