這是茅廬學堂發布的第193篇原創文章
作者 | 張山領 值班編輯 | 蟹堂主
出品 | 茅廬學堂（微信號: maoluxuetang）
最近，馬爸爸的螞蟻集團緊鑼密鼓的上市腳步，引得一陣側目。伴隨著螞蟻集團坐穩中國網際網路第三大公司的寶座，馬雲距離自己的「AMC」（阿里巴巴、螞蟻集團、菜鳥網絡）夢想又近了一步。
為什麼阿里總能不斷長出新的業務？並且還都是獨角獸？它的組織成長秘籍到底是什麼？
8月27日，張山領（大山）老師受邀到初橙商學院講學，為在場的企業家學員講述阿里的組織管理體系。今天，堂主將張老師在初橙商學院的授課內容分享給你，希望對你有所啟發。
（以下內容為張山領老師口述）
01
阿里巴巴的成長秘籍
在阿里巴巴10年，我總結出阿里組織成長的三個秘籍：
1.業務、組織、人才齊頭並進
很多老闆都會抓業務，因為大家很有商業直覺，不然你在市場上是殺不出來的，基本從一開始就掛了。能夠坐在這裡，說明你對商業、市場有足夠的判斷，懂得把握客戶的需求。
但公司再往後發展，組織、人才就變得很重要，發展比較好的企業都是業務、人才和組織齊頭並進。
大多數公司沒有成長起來的核心原因，是因為只抓業務，在組織和人才上掉鏈子。
假設你要做一家年營收百億的公司，你要測算一下：行業的平均人效多少？你期望的人效多少？5年以後需要多少人？這些人從哪裡來？管理幹部從哪裡來？
正常來講，隨著企業規模增長，管理的人員越多，效率越低，很多人說這是組織的熵增，除非你能有意識的優化組織，提升管理效率。
我們幫深圳一家公司做頭部三板斧訓戰營，現場我們梳理完戰略，大家都覺得「太棒了，未來非常美好，也找到了路徑和方法「。
但是一盤人，我們發現要招8000個員工，對應需要1000個管理者。所以，他們現在就該下手招人了，否則未來一定支撐不了業務。
人才要先行，而不能等到缺的時候再去補。
在人才招聘上，大多數企業是「填坑式招聘」，缺一個人，招一個人。但阿里是「堆土式招聘」，你得讓這個人填完以後再冒出來一部分，否則整個地平面往上漲的時候，你填完一個坑，很快又會出現一個坑。
整個組織在完善，業務在增長，你就要不斷去填坑，這裡就有問題。
2.人治、法制、文治相輔相成
大多數企業都是老闆親自抓具體事物，甚至一些百億營收規模的公司，也是老闆到一線做事。
有一次我問阿里巴巴原COO關明生一個問題：「怎麼樣能夠更好、更快的擴大團隊規模？」
他用了一個比喻來解讀管理：你不能成為一個掌勺的人。
CEO不能是大廚，因為你是大廚的話就只能炒菜。你要成為一個酒店管理者，招很多的大廚。但很多CEO把自己訓練成了瑞士軍刀，啥都會一點，用起來都不爽。
我們要把自己擅長或者不擅長的東西通過制度規範下來，讓更多的人替代我們。當然，我們定的制度，大家不一定都信、都執行，所以我們要讓大家形成信仰的認知，這就需要文化。
很多公司有績效考核，為什麼考不出來阿里、華為的效果呢？因為文化，員工不相信，也就不會那麼去操作，自然就變得形同虛設。
3.公關、技術、資本如虎添翼
► 公關。作為一個平臺，阿里有8億月活用戶，你試想一下，如果有萬分之一的人對平臺不滿意，其中再有十萬分之一的人鬧事，這會給平臺帶來多大的影響？
現在你們可能還遇不到，但未來一定會有。如何讓社會、政府、媒體看到公司美好的一面，讓大家成為公司發展的支持者，而不是阻礙，公關可以發揮很大的價值。
► 技術。如果你想做一家小而美的公司，可以不用太考慮技術，但如果你要做一家百億營收規模的公司，沒有先進技術，就很難在行業中脫穎而出，也就很難實現了。
任何一個行業一定要有新技術，對於教育行業來說，網際網路就是新技術，因為大家原來都在線下，今年因為疫情30%的教育機構倒下了.
但也因為大家都憋在家裡，在線化、數據化、智能化變得很重要。這不是要不要做的問題，而是怎麼做的問題。
► 資本。不管你需不需要錢，跟投資機構談一談沒有壞處，尤其是他給你潑冷水的地方，正是值得你思考的地方，因為他們看這個行業已經看得足夠多。如果他願意投資你，那麼你就堅定的幹下去，說不定是一個很好的機會。
對於公關、技術和資本，不是我的擅長領域，但企業一把手一定要關注，這是非常重要的加速器。
02
阿里巴巴持續的組織建設
20年下來，阿里的業務長得枝繁葉茂。很多企業能從第一曲線長出一個新的業務已經非常好了，但阿里能夠長出幾十條。
因為看不到新的增長點，在阿里經常有百萬級用戶的項目被砍掉，相比之下，創業團隊能夠做到10萬用戶，已經很開心了，這就是大公司的戰略邏輯。
作為一個組織來說，它的發展分成這麼幾個大的階段：
1.亢奮期
一開始創業，大多數人都還是興奮的，帶著很強的理想主義和情懷，但只有極少數能保持到最後。
亢奮期時候的企業不要過多的談戰略、組織，初心和願景要有，否則堅持不下去。亢奮期的核心是打磨產品，拓寬渠道，先把商業模式跑通，如果不能跑通，三年以後跟你沒有關係。
說白了你就得拼進去、去打磨，這個時候也不用考慮行業競爭，因為行業的巨頭們還看不見你，也不把你放在眼裡，你唯一要關心的是客戶，過了這個階段才是面對行業競爭的問題。
2.生存期
阿里巴巴在1999年成立，2001年4月份，馬雲就開始做MDP的管理培訓。公司成立不到2年，馬雲就開始下手做幹部培養，為什麼？因為要提前做好準備。
2002年，阿里才開始實現收支平衡，2003年阿里每天營收100萬，2004年每天利潤100萬，2005年每天拿出100萬的業務增長，等淘寶誕生又是每年後面加一個0的增長，這麼高速的發展，對管理帶來非常大的挑戰。
你想企業持續增長，就要提前做好準備。
人才冗餘沒有壞處，這樣你就可以做末位淘汰了。很多公司不敢做末位淘汰，為什麼？招都招不過來，哪敢開人，但這樣就做不到人才的優化。
3.成長期
到了成長期，你就要開始考慮第二業務曲線。這時候你至少要在自己的細分領域做到前三名，否則做第二曲線沒有意義，做不到百億級。
具體怎麼做？你要把自己做到前三名的業務能力，轉化為組織能力。
簡單來說，就是把你怎麼做到前三名的能力，形成一套方法論，複製到新業務當中。
阿里的新業務團隊就是這麼做起來的，把一個能夠做到前三的業務模式，複製、迭代、優化，應用到新的業務。
如果你根本沒有摸到門路，業務沒有進到行業前三，說白了還在打醬油，雖然也能撈到一些「浮油」，但最多只能做到十幾億的規模，再往上會很難。
成長期你的企業開始有多元化的業務，這時候文化需要迭代。因為新業務帶來新的人才需求，文化就要相應升級。在這個階段阿里做了大政委體系，這需要企業到一定階段才能做。
這個階段還有一點很重要，就是企業要吸引領軍人才。什麼是領軍人才？幫助你捅破天花板的人。
作為老大，企業在發展，你也要快速跑，同時一定要招比自己厲害的人，在某些模塊上實現突破。
4.成熟期&變革期
到了成熟期，企業要開始集團化管理，這是一件非常有挑戰的事情，尤其在某些事業部走得比較靠前的時候，他們會佔山頭，認為這是自己打出來的業務。
昨天晚上，有一位騰訊的業務經理來請教，他們有一塊業務要剝離出來，想學習阿里是怎麼做的。在這點上，阿里確實有很多成功經驗。
因為阿里的每一個業務長到一定程度，都會剝離出來，獨立發展，而且經常輪動，保證不佔山為王。當時阿里集團化的時候，就成立了湖畔學院和組織部。
如果你的企業沒有到3000人以上，可以先不考慮這點，但有一點你可以記住：向下看兩層。
對於那些直接匯報或者間接匯報給你的人，你要抓到手裡，對每個人都門清，培養好、管理好、賦能好，這樣你的公司就不會出大問題。
之前我在的湖畔學院，還是和組織部一起的，當時馬老師就說，我只要把組織部的人抓牢了，阿里巴巴就不會出問題。
因為這群人是一層一層往下傳的，你只要管到組織部，能夠讓這群人傳下去，阿里就OK了。你也是一樣，以後精力越來越有限，不可能什麼都抓，要學會做分層管理。
企業的發展，大概會經歷上面這6個階段，其中又有兩個坎：
企業從150人擴張到200人的時候，是第一個坎，需要制度和規則，尤其是績效體系要發揮作用。第二個坎是到1000人左右的時候，你需要通過文化讓大家達成共識。
每一家公司都有它判斷事物對錯的標準和指導原則，什麼是對的？什麼是錯的？應該怎麼辦？
彭磊說，文化就是言行舉止。言是說什麼，行是幹什麼、怎麼幹，舉是倡導什麼，止是反對什麼。
所以文化其實非常簡單，關鍵是要把它描述清楚。
包括願景、使命、價值觀，你梳理出來不是給別人的，是給自己的。如果你自己不信，這東西一點用都沒有。
當我們面臨猶豫、面臨彷徨的時候，你可以把它拿出來看一下，這是不是我一直想幹的事，這才是最重要的。
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所有的業務問題都是管理的問題
所有的管理問題都是人的問題
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