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編者按：有一份工作做起來感覺毫無意義，但高薪穩定，另一份工作做起來非常有意義，但收入微薄，你會怎麼選？本文作者揭示了這兩種工作背後的管理學理論，並為我們規劃職業道路提供了建議。如果你現在就做著一份沒有意義的工作，不要貿然辭職，可以發展一個自己認為有意義的副業。本文譯自Medium，原標題為" The Riddle of the Well-Paying, Pointless Job"，希望對您有所啟發。
沒有報酬的工作不能算是一份工作，但如果只是「沒有動力去做」的工作肯定算是一份工作。
金錢和動力之間的區別顯而易見，但大多數公司會混淆金錢和動力的關係，認為高薪可以創造工作動力。但事實卻不是這樣的。那麼，我們到底是想要更多的錢，還是想要更好的工作呢?
我們認為，自我完善的欲望是與生俱來的，「自然選擇」塑造了我們，讓我們接觸到的每件事都以改善為目標。但事實並非如此。改善自我的欲望不會體現在我們的整個生活中。它主要體現在我們想要好好表現的幾個領域，但這樣做有時會損害生活中其他重要的領域。比如，你可以成為公司裡一名出色的員工，但一旦你回家，就可能會變成一個冷漠的父親。或者，你可能是一個很棒的父親，但一旦你進入辦公室，就變成了一個不求上進的員工。
經濟學家和心理學家在過去50年左右的時間裡反覆討論過後一種情況。我們如何才能把一個不求上進的員工變成一個積極的員工?
1976年，經濟學家麥可•詹森(Michael Jensen)和威廉•梅克林(William Meckling)發表了一篇論文，似乎明確回答了這個問題。在論文中，他們得出結論，高管薪酬必須與公司業績直接掛鈎，也就是說如果公司表現良好，那麼公司領導人也會拿到更多的報酬。這會導致激勵的一致性，因為高管的利益將與公司股東的利益相匹配。
這就是所謂的委託-代理理論，或激勵理論，也是當今大多數公司的基礎結構。給員工更高的薪水，員工的積極性自然會隨之提高。然而，這一理論的問題在於，它未能抓住工作領域的一個重大變化:工作變得越來越沒有意義。
人類學家戴維·格雷伯(David Graeber)在他的論文《論扯淡工作的現象》(On the Phenomenon of Bullshit Jobs)中解釋了這種狀況是如何發生的:
「上個世紀以來，職業為家庭傭人、從事工業和農業的工人數量急劇下降。與此同時，專業人員、管理人員、文員、銷售和服務人員的數量增加了兩倍，佔總就業人數的比例從四分之一增至四分之三。也就是說，生產性工作在很大程度上被自動化取代了。
但是被自動化取代的這部分勞動力並沒有騰出時間去追求自己的快樂，拓展自己的視野，實現自己的想法。我們看到不斷膨脹的服務行業和政府部門，包括創建全新的行業，比如金融服務或者電話營銷，或者公司法，學術，健康管理，人力資源和公共關係。這些數字甚至沒有反映出那些為這些行業提供行政或安全支持的人。輔助行業（洗狗店，24小時披薩店）之所以存在，是因為其他人都花了很多時間為他人提供服務。
這就是我所說的『扯淡工作』。」
如果是那些確實有必要去做、而且能提高生活質量的工作得到了高薪的補償，那麼詹森和梅克林的激勵理論可能是有效的。然而，這種激勵理論正被應用於那些工作單調乏味、讓人頭腦麻木的領域。格雷伯稱這些工作是「一種完全沒有意義、沒有必要、或有害的有償僱傭形式，甚至僱員都無法證明其存在的合理性，但僱員覺得有必要假裝事實並非如此。」
在這些工作中，你明知道自己可以每天工作一到兩個小時，但你不得不假裝自己工作了整整八到九個小時。你知道這點，你的老闆知道這點，你老闆的老闆也知道這點。
每個人都知道這個事實，但每個人都必須假裝他們不知道。整個公司都在玩一場字謎遊戲，每個人都假裝自己很忙、很有動力，其他人也一樣。
如今的時代充斥著毫無意義的工作，但從業者可能會說他們的工作條件非常好——他們有很好的健康福利，不錯的養老金計劃，非常好的辦公室，等等。但唯一的問題是，他們的工作似乎……完全……毫無意義。
如果錢是你在某個地方工作的唯一理由，那麼高薪就是你繼續工作的唯一合理理由。然而，這並不意味著激勵理論有效。這隻意味著錢讓你的工作更容易管理，而不是更有動力。
但反過來呢？那些工作有動力，但賺不了多少錢的人怎樣呢?
克萊頓·克裡斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛大學教授，也是《如何衡量你的生活》（How Will You Measure Your Life?）一書的作者，他看到了硬幣的另一面:
「委託代理理論或激勵理論的問題在於，它無法解釋一些異常現象，例如，地球上一些最努力工作的人是受僱於非盈利組織和慈善組織的，有些工作是在最難以想像的地方進行的，比如災後恢復區，饑荒和洪水肆虐的國家。他們的收入很少，然而很少聽到非營利組織的管理者抱怨不知道該怎樣激勵員工。」
那麼，如果金錢不能激勵他們，那什麼能呢?
讓我們來看一下弗雷德裡克•赫茨伯格(Frederick Herzberg)的觀點，他是一位心理學家，1968年他在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)上發表了一篇頗受歡迎的文章，題目是《再談如何激勵員工?》（ One More Time, How Do You Motivate Employees?），文章引入了一種不同的關於工作動機觀點，即現在所謂的雙因素理論(或動機理論)。這種理論把企業中有關因素分為兩種，保健因素和激勵因素。
保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，包括公司政策、管理措施、監督、人際關係、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，並不會導致積極的態度，這就形成了某種既不是滿意，又不是不滿意的中性狀態。
由於保健因素並不能增加你的工作滿意度，所以它們在本質上只是減法。正如克裡斯騰森所說，「如果你立即改善工作中的保健因素，你不會突然愛上這份工作，最多只是你不會再討厭它了。工作不滿意的反義詞不是工作滿意，而是沒有對工作不滿意。」
足夠的工資並不能增加滿意度，但不夠的工資肯定會降低滿意度。這是保健因素的本質。即使是良好的工作關係也不能給你帶來工作滿意度，他們能做的就是讓你保持在基準水平上。
那麼到底是什麼提高了滿意度呢？這就是赫茨伯格理論的第二個因素：激勵因素。
以下是克裡斯坦森對激勵因素的定義:
激勵因素包括有挑戰性的工作、認可、責任和個人成長。你對工作做出有意義貢獻的感覺來自於工作本身的內在條件。動力不是來自外部的刺激，而是來自你的內心，來自你的工作。」
激勵因素是唯一能提高工作滿意度的因素。雖然財務穩定很重要，而且為一家你認同的價值觀的公司工作也很重要，但只有通過富有挑戰性和投入的工作，你才會真正喜歡上這家公司。
在克裡斯滕森之前描述的非營利組織工作人員的情況中，他的工資可能比他想要的低，導致一些不滿(保健因素)，但是他從工作中獲得的意義增加了滿意度，這是由於激勵因素的可加性。
假設一位銀行家擁有一份毫無意義但收入頗豐的工作，那麼他的薪酬保健因素是不變的，
但如果這份工作對他來講沒意義，那就會阻礙激勵因素髮揮作用，導致整體滿意度不高。這就導致了一個有趣的情況:收入較低的非營利組織員工比收入較高的銀行家對自己的工作更滿意。
說到這，如果你想馬上辭掉看起來毫無意義的工作，去做一些讓自己感到有意義的事情，那我只能說，你忘記了要想工作滿意需要兩件事:
1. 保持保健因素在基準水平。
2. 增加激勵因素。
如果你突然辭職，那你基本上就抹掉了第一條。你去掉了一大堆以前擁有的保健因素，包括薪酬和經濟保障。所以，除非你已經做好了充分的準備，可以讓你全身心投入到下一件事情中去，否則貿然辭職不是一個明智的舉動。
其實，我們的眼光可以不局限於工作，而是放眼整個生活，把生活中的其他因素加入，來進一步衡量你的整體工作滿意度。除了你的日常工作之外，你還可能有一個淘寶店、或者是個博客的作者，或者你會在周末創作專輯。這代表了你對所有與工作相關的事情的滿意程度，也表明了你付出努力的感受。
所以，如果你有一份毫無意義的工作，但又想從工作中尋求意義，那麼發展副業是非常重要的。既然在你的日常工作中沒有激勵因素，那麼你必須從其他地方獲得。如果你有一個毫無意義的工作來支持日常開銷，那你就能在財務穩定的基礎上，把你的時間花在真正能激勵你的事情上。
如果做副業還不能解決你的問題，那麼可能你真的需要換份工作了。這超出了這篇文章的討論範圍，但我相信它會涉及到一些深層次的、內在的自我反省，或者你需要與你的團隊進行一些困難但卻是必要的對話。
考慮到目前的就業形勢，很明顯，金錢-驅動-激勵的理論需要更新。我們會花費生命中三分之一的時間來工作，對於這樣一件如此重要的事情，我們應該遵循自己的信念。當你考慮自己的職業道路時，要記住「並非不滿」是一個很低的要求，也要記住動力應該轉化為實際的行動。
關鍵是找到你願意深入研究的東西，並長期深耕。
譯者：Jane
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