網際網路公司的中臺到底是什麼,有哪些種類、困境?

編者按：本文來自微信公眾號「劉言飛語」（ID：liufeinotes），作者 劉言飛語，36氪經授權發布。原題目《我看中臺》

中臺最近又成了比較熱的話題，結合我對中臺的認知，試圖跟你回答下這些問題：1.網際網路公司的中臺到底是什麼？2.中臺有哪些類型？3.中臺有哪些困境？4.網際網路公司中臺的現狀 5.關於中臺的建議

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中臺化據說是馬雲參觀 Supercell 後在阿里巴巴提出的，要求「大中臺、小前臺」的模式。目標也很明確：小前臺距離一線更近，便於快速決策、敏捷行動；剩下的交給支撐部門做。

Supercell 的中臺化究竟是什麼呢？

首先，Supercell 一直倡導「Less is more」的組織文化，整體公司員工數量保持在極度精簡的水平，在去年底也沒有超過 400 人，而 2018 年營業利潤大約是 5.1 億歐元（39 億人民幣）。

在這樣精英文化的氛圍下，CEO Ilkka Paananen 力求員工不要被流程和管理機制束縛，給每個小團隊足夠的決策權。而且由於資源稀缺，每個小團隊可以更加聚焦手中的資源，選擇做最重要的事情。（Supercell 中的 cell 也是表達這個意思。）

（Supercell 的中臺理念示意圖）

這是組織中臺化。

組織中臺化對遊戲的價值顯而易見。遊戲本來是創意行業，把決策權給業務前臺、中臺結構放權、CEO 主要來完成大家資源的支撐和整合，是合理的。

其次，據說 Supercell 是一定程度上實現了技術中臺化，即前臺業務團隊可以利用現有的各種技術模塊，快速敏捷地試錯。（這點待求證，畢竟遊戲的複雜度很高，不知能中臺化到什麼程度。）

這是技術中臺化。

技術中臺化的核心目的是成本。成本可以從兩個維度看，一個是資源浪費方面的成本，即公司有三四個業務線都在做同樣的事情了，那技術上實現能不能融合可復用的部分？另一個則是時間成本，即新業務能夠足夠敏捷地去使用既有的技術模塊去做探索。

實際上，實現中臺化的環境是相當苛刻的。連 Paananen 自己都說，他認為Supercell 的經驗不是對所有公司都有效，有它自己的特殊性。他覺得 Supercell 的每個員工，都是能在外面成立公司自己當老闆的，因此這種精英文化和中臺化在公司得以保持。

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反觀國內的網際網路公司，這幾年都陸續提到了、或者在踐行中臺化。我了解到的許多中小企業，也在追隨大公司的腳步，搭建中臺能力。

不過中臺化顯然不是萬能的提效方案，也不是適用於各種公司各種領域的。誇張點說，很多人口中所說的中臺化，每個字兒看起來都一樣，但壓根都不是一件事情。

除了剛剛提到了組織中臺和技術中臺，還存在數據中臺和業務中臺。我們按照難易程度倒序逐一論述。

其一，技術中臺（基礎服務中臺）。

技術中臺指的是將大家都通用的技術能力聚合到一起，由同一個團隊負責，防止重複造輪子，是最容易實現的中臺化。核心價值是降成本，剛剛提到了。

各公司的基礎服務，以帳號體系為代表，都已經是中臺化的了。淘寶、天貓、飛豬等業務之間，快車、專車、順風車等業務之間，美團外賣、酒旅、團購之間，必然要做打通。

其二，數據中臺。

顧名思義，表面上數據中臺是各業務的數據能夠打通。不過在實際運用中，又分為多種。

基本的數據採集、數據倉庫建立和數據分析能力的共享，其實是數據技術中臺的範疇，是將做數據相關工作的技術團隊整合，來支持各業務。核心價值是降成本。

各業務線的數據打通、數據共享和協同運用，則屬於業務中臺的範疇，是以業務目標牽頭的（比如阿里的88VIP會員的前提就是用戶數據打通）。

有時這兩者是耦合在一起的，既有技術能力的共享，又有業務支撐。不過在國內數據分析的認知還比較淺（認為數據都是拉報表的），後者往往效果不佳。前者在不少網際網路公司倒是確實落地了。

在有些公司，數據中臺只是很粗淺地把數據整合到一起，並沒有解決任何問題，或者讓整合產生什麼價值。阿里雲中間件架構總監謝純良曾經說過，許多公司的數據中臺就是把數據加工成「大屏」，搞一個展示用的「大屏」就以為實現了中臺。意思就是，數據中臺如果不為業務服務，或者說為業務中臺服務，那就沒有價值。

其三，業務中臺。

既然技術模塊可以抽象出來復用，那業務模塊是不是也可以？在淘寶時用過的營銷策略，能不能直接挪到飛豬用？專車的策略能不能直接給快車用？這就是業務中臺的概念。

很顯然的，由於業務存在更高複雜度，因此難度更大。

業務中臺是各大公司追求的最終效果：前臺業務敏捷推進，後臺業務穩固支持。不過真實情況往往事與願違，難盡人意，真正做到業務中臺運轉良好的，很少見。

其四，組織中臺。

組織中臺剛剛講 Supercell 時提到了，是嫁接在前三種中臺基礎上，再加入「放權機制」的中臺結構。

阿里的中臺業務支撐能力可以支持新的電商相關業務快速創新；字節跳動把增長能力中臺化，頭條的增長部隊可以快速投入到抖音中去，甚至可以投入到海外各個國家各個產品；美團有試錯小團隊，會利用既有的技術能力、用戶流量等資源快速試錯，找到新的方向，包括外賣在內都是這樣來的。

這些都是組織中臺的體現。組織中臺與其說是中臺能力，倒不如說是內部創業的空間。它的核心價值應該在於「舊業務能否幫到新業務」，很考驗組織能力。有的公司內部創業，封閉隔離，跟這個公司自己投資了個新團隊，沒啥區別。

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中臺的難點有幾個關鍵矛盾：

先說中臺團隊離業務遠。

為什麼中臺化的難度是：技術-數據-業務-組織？因為越往後，越需要業務團隊的介入，越要有業務認知才能做到中臺。而中臺團隊，天然就是離業務遠的。

各公司跟中臺團隊的協作，都存在很大的低效問題，一線的前臺業務團隊，要反覆與中臺溝通，才能講清楚業務需求的背景，在大公司，跨部門協作都會徒增成本。另外對於中臺業務團隊來說，長期離業務很遠，沒有成長性，在判斷需求時也不準確，很難獲得前臺業務團隊的信任。

久而久之，就變成了中臺團隊純支撐、被動接需求的狀態，成為「雞肋中臺」。更大的問題在於，中臺團隊的價值就是整合需求、抽象能力的，在對用戶和業務不夠了解的前提下，這塊就會做得特別吃力。如果是多個前臺業務的需求有了衝突，中臺團隊未必能做好協調，多方要反覆溝通扯皮。

針對這個問題，通常有兩個解決方案：

第一，中臺職責直接由最大業務方來擔任。

像貝殼的中臺模塊，就是由二手房先行推進的；而大多數通用的乘客司機產品流程，在滴滴也都是快車先發起的。最大的業務方離業務足夠近，能自己決策判斷大多數需求，更加高效。

這樣以來，就從「硬找一個中臺團隊來收集大家需求」變成了「老大哥發揮餘熱，把自己的能力共享出來」，具體要怎麼用，仍然是各自團隊來決策和執行。

第二，讓中臺團隊做業務閉環。

這隻適用於少部分情況，即中臺業務本身可以自閉環。常見的比如各公司的帳號體系（包括註冊登錄）、阿里的支付和訂單流程、滴滴的地圖和導航。這些業務與其它業務的關聯度不大，可以解耦，可以自己完成從用戶到業務的認知和決策，那就可以獨立出來自己做，其它業務希望使用的時候，對接通用接口就可以了。

而大多數中臺團隊負責的業務不太容易自閉環。比如滴滴不同業務線的接單流程，就很難抽象出來讓中臺團隊直接閉環自己做；或者像阿里不同業務線的商品部分、訂單流程部分和支付部分可以抽象，但用戶體驗方面，不同前臺業務差異太大，則很難抽象。

再說，中臺需求的優先級難排序。

很現實的問題是，中臺團隊會面臨無數的需求，要處理優先級問題。怎樣處理，很難有標準。

你可以說，用業務指標即可，比如哪個前臺業務方的需求能創造更大業務價值。這當然可以，但這有悖於前面提到的「中臺化是為了前臺業務更高效，尤其輔助創新業務」的作用。因為很簡單，你的創新業務沒幾個用戶的時候，就永遠得不到中臺支持，那還做個毛線。

結果往往就是，若嚴格按照量化收益來排序，小業務和創新業務的個性化需求永遠排不上，最後就只能自己完成，又是在「去中臺化」了。

這個問題暫時沒有什麼太好的解法。跟每個公司的人聊，幾乎都會碰到，小業務或者邊緣業務對中臺業務部門的詬病，認為不夠支持，需求都被堵死。除了自己做，只能寄希望於，自己需要的，中臺部門恰好已經提供了。

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各公司的中臺化現狀，基於我的訪談和了解，可以做一個簡單的描述。

騰訊從大半年前提出中臺化之後，已經由 TEG 牽頭陸續實現底層技術的一些整合，以帳戶體系為主。數據的整合也在做了，不過應該更多類似數據倉庫的建設這種底層整合。從業務中臺來說，搜索、廣告、信息流都在陸續整合，基本是欽定某家的方式，分別是瀏覽器、廣點通、FCC（信息流與內容社區業務線） 牽頭做。微信仍然是飛地，不受任何中臺化影響，自給自足。

騰訊的難度應該是最大的，因為眾所周知，山頭林立，遍地賽馬。一些新業務，無數團隊都在做，而且是完全「去中臺化」的方式在做。我有個朋友所在的團隊，對內部嚴格保密地做新項目，怕被發現成了靶子，對外反倒是沒有那麼保密，很是魔幻。

阿里的業務中臺化應當是做得最好的。這張示意圖較好地描述了阿里中臺架構的情況。

中間的「業務平臺」中，各中心（Center）承擔自閉環的業務，是我前文中提到的對「離業務遠」的第二個解決方案。由於電商環境下各環節的用戶需求和體驗都有較高相似度，且阿里的組織文化建設得足夠高效，在阿里的中臺部門不會存在太多「中臺雞肋」的情況，能夠深入參與業務。

比如，阿里的用戶中心（ User Center ）就是統一帳戶管理部門，負責用戶畫像、用戶標籤等一系列基礎能力建設，同時也會負責前端體驗（比如「我的淘寶」）。商品中心（Item Center）會負責商品詳情頁，既有後端的信息邏輯，也有前端的體驗。

不管是「我的淘寶」還是「商品詳情」，中臺部門都是提供一套完整的基礎能力，由淘寶、天貓以及各種前臺業務部門自己去個性化使用（可以簡單理解成換皮）。

貝殼的中臺剛剛提到了，是由二手部門牽頭做，把二手和其他業務都面臨的業務模塊（房源管理、CRM系統、經紀人帶看/跟進能力、合同籤約等）抽象出來，提供給大家使用。中臺部門沒有單獨拿出來，而是跟業務部門強耦合。

滴滴除了基礎服務會有平臺產品部和一些支持部門（基礎信息、風控等），快車的不少業務模塊就是實際上的中臺（例如提供接單流程、營銷工具）。網約車雖是核心業務，但與其它業務相對解耦（單車、代駕、順風車、國際化、車服），對外中臺化的模塊不多，主要還是一些基礎服務。

字節跳動的中臺以用戶增長（投放拉新為主）、技術（算法為主）和商業化（廣告為主）三個部門為主，近期新增了直播中臺。很明顯的，這幾塊業務在各個方向業務上復用性比較強，業務獨立性也足夠。這樣就能與阿里的中臺類似，可以深入業務的同時保持中臺的獨立。

頭條的組織化極其看中效率，因此統一支持，效果俱佳。舉個例子，用戶增長團隊是手握預算、以bp身份介入許多業務、有許多產品功能上的決策權的，這跟有的公司的用戶增長其實就是市場投放而已，截然不同。

美團很少提到自己的中臺戰略或者能力。內部在搭建的主要也是基礎服務中臺和數據中臺。對於業務中臺來說，美團業務模式之間的差異性導致不太容易抽象（團購-外賣-酒旅-物流-新零售-單車-網約車）。

不過美團的組織建設對新業務非常友好，每個新業務都是得到了老業務支持（當然前提是數據本身做得足夠好）後生長出來的，無論是底層技術業務的支持，還是人力資源的支持，又或者是流量的支持。因此可以說美團具備一定的組織中臺文化。

京東提出中臺化後，也搭建了技術中臺、數據中臺，以及部分業務中臺（比如搜索中臺、營銷中臺）。從結構上跟阿里比較類似，不過相對低效一些，業務方與中臺的協作不夠順暢，會出現前文提到的各種問題。

整體來說，各司的中臺存在幾個特徵：

• 基礎服務（帳號、支付、安全、風控等）能力的中臺，相對都很完備。技術中臺基本多多少少都在搭建了，滲透業務的程度各有不同。

• 數據中臺也大都在搭建中，不過還是側重提供「採集、存儲、取數」的能力，雖說降低了研發成本，但跨部門協作通常會增加協作成本；這樣的中臺，距離能提供業務決策洞察的數據中臺，恐怕還比較遠。真正一般數據分析的工作都是各業務內自己閉環，自己完成。

• 業務中臺視情況而定，有的公司業務之間天然不適合做中臺化。對於適合的公司，最常見的方式，一種是難以解耦閉環的情況，就採用「老大哥」式的方法，由核心業務來提供支持，比如貝殼、滴滴；另一種是中臺有機會掌握自己的業務，比如阿里的電商中臺、字節跳動的增長中臺。

最後，對於中臺化的問題，說幾個總結。

• 中臺化還是要遵循「具體問題，具體分析」的道理。沒有放之四海而皆準的中臺化策略，有的業務就不需要中臺化，有的中臺化反而會適得其反。有的公司壓根就只有一個業務，或者有幾個業務都沒有重複造輪子的現象，那硬去學習阿里的中臺，一定是東施效顰了。看阿里謝純良的採訪，包括我跟阿里的朋友了解到的，阿里的中臺也是「痛極思變」的過程，在跌跌撞撞中成長的，不是老闆一聲令下就全部到位的。

• 中臺化的目標都是降低成本，分兩種：第一，現存業務之間重複造的輪子合併，降低成本；第二，為某些業務尤其新業務提供能力，可以低成本快速試錯。

• 對於有的大公司，中臺化不是個技術問題，反而變成了組織問題，就是各業務線要不要接受別人提供的東西，還是我就要自己做；以及對於新業務來說，能否得到老業務既有能力的支持。

• 對產品經理和運營來說，一定要加入可以業務自閉環的團隊，不要加入純支撐的中臺團隊。離業務遠會很容易成為「雞肋中臺」。比如在許多公司，基礎服務的中臺，壓根是沒有產品和運營這樣的業務崗的，都是技術。

希望能幫到你。

參考：企業紛紛效仿阿里建中臺，到底是盲目跟風還是不做會死？

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