誰更接近中國的YouTube?

誰更接近中國的YouTube？B站？西瓜視頻？還是別的？

B站是ACG社區，用戶大於產品，視頻漫畫都是內容承載形式。YouTube是視頻搜索＋推薦，西瓜是視頻推薦，技術商業為重，都在實踐「用戶內容消費—平臺廣告變現—創作者內容分成」的商業閉環。

誰更接近中國的YouTube？

曾經中國最接近YouTube的視頻網站是土豆，「大伙兒自己做的節目，大伙兒互相分享和欣賞。」當時王微說的是，「打造媒體內容帝國，裡面有無數的頻道，每個人都可以按自己的意願找到自己要看的東西，有人自彈自唱，有人教燒菜。我們還可以插播廣告。」

但PC時代的網民明顯更需要的頭部版權作品，且還存在網速、用戶習慣等用戶端和創作端的多種局限，走UGC路線的土豆最終被優酷收購最後併入阿里。

16年底時楊偉東說「優酷很難兼顧長視頻和短視頻內容」，17年何小鵬成為土豆總裁表態要20億砸PUGC短視頻，驚人市場預算花完是新土豆轉型後慘不忍睹的留存，然後又開始換帥換方向，在這過程中土豆這個品牌基本喪失市場存在感。

如今，短視頻火了幾年，抖音、快手幫助培養了手機拍攝文化（原來dv文化），vlog這種紀錄式內容的興起等，也是一種對更長視頻的接納趨勢。包括橫屏對內容的寬容度更高，成熟的UGC作者也會考慮同時向PGC進化（並存的關係），為中國YouTube提供了土壤。

今天手機端的橫屏短視頻賽道，兩個頭部產品B站和西瓜視頻都以YouTube為對標，在視頻形式、創作者生態、內容品類、用戶消費習慣上都不同程度的向YouTube收斂。

復盤YouTube關鍵發展節點形成的核心能力，有助於我們將問題本身思考得更清晰。

一、YouTube的關鍵發展節點

縱觀YouTube的歷史，有三個關鍵的發展節點。

第一個關鍵節點：「視頻基礎設施」，用戶上傳、分享、觀看和搜索視頻的第一平臺。

2005年YouTube成立，當時面臨的市場情況是：海外市場擁有成熟的DV文化，1985年起攝像機年銷量破2000萬臺，2003年後超過5000萬臺，用戶的拍攝習慣已經具備，但視頻的存儲和分享仍然面臨非常多的限制。

2014年紅杉資本披露的YouTube的投資備忘錄中，創始人這樣描述YouTube試圖解決的痛點：

• 視頻太大，很難通過Email傳遞（當時Email附件限制大多小於30MB）；
• 影音文件太大存儲困難，瀏覽20個20MB的視頻需要1GB帶寬，這超過了大多數網站的限額；
• 視頻文件格式沒有標準化，多個播放器並存，用戶需要下載很多播放器觀看體驗差；
• 視頻文件以離線形式存在，用戶之間缺乏交流，而且視頻和視頻之間難以產生連接和導流。

YouTube的解決方案是：用戶將視頻上傳至YouTube，YouTube會將內容分發給用戶，並通過技術手段解決格式問題和帶寬問題。成立當年的目標是：「成為用戶生成視頻內容的第一網際網路上平臺，允許任何人上傳、分享和瀏覽視頻內容。」

YouTube尋找到了精準的市場切入點：用戶已經具備了充足的內容生產能力，通過YouTube降低視頻存儲和分享的門檻。因此在上線半年後迎來了指數級增長，並在18個月後迎來了谷歌斥資16.5億美元的收購。

在谷歌的加持下，YouTube佔據了「視頻基礎設施」的用戶心智，成為用戶上傳視頻，分享視頻，再到後來觀看和搜索視頻的第一平臺。由於長尾視頻的豐富，從2008年開始，YouTube超越Yahoo，成為歐美市場僅次於谷歌的第二大搜尋引擎，並保持這一位置至今。

YouTube上線半年內的PV增長數據

第二個關鍵節點：向內容創作者分成+TrueView廣告機制，形成完整商業閉環

06年10月被谷歌收購後，YouTube希望進一步豐富視頻來源，鼓勵更專業的視頻內容湧現。由此在2007年3月啟動了YouTube Partner合作夥伴計劃，向內容創作者分享平臺廣告收益，初始為創作者45%，YouTube55%，後續調整為創作者55%，YouTube45%。

YouTube Partner發起人之一的喬治·斯特羅姆波羅斯稱：「YouTube 想確保自己可以成為新晉創作者的大本營，他們不僅可以在這裡吸引大眾的眼球，還有機會得到一些收入，YouTube甚至可以支持他們全職投入創作。」

內容分成的背後需要有平臺強有力的商業變現做支撐，YouTube希望營造健康的平臺生態：

1. 希望平臺上有更好的內容，這樣內容就可以攜帶廣告；
2. 希望有更好的廣告，這樣用戶就不會跳過他們。

2010年12月，TrueView廣告上線，主打可跳過的廣告形式。用戶可以在廣告播放5秒後選擇跳過廣告，而「True」的定義是：只有用戶觀看廣告30秒/同廣告產生互動後，才向廣告主計費。TureView廣告為廣告主帶來了更高的ROI，用戶的觀看體驗更好，同時極大的擴充了平臺的Ad Inventory，視頻的前中後都可以進行廣告插入。

至此，YouTube形成了「用戶內容消費——平臺廣告變現——創作者內容分成」的商業閉環，依託平臺強力的商業變現能力，能夠為創作者提供其他平臺2倍以上的收入。專業內容生產者以及MCN湧現，對內容的佔據對普通用戶吸引力更強，創作者有動力持續創作，用戶能夠找到需要的內容，視頻基礎設施的地位進一步鞏固。

第三個關鍵節點：引入推薦系統、安卓增長引擎、Studio+Platform的全球內容本地化。

隨著用戶和內容的指數級增長，如何更精準的匹配內容和用戶，如何讓用戶更多的使用需要更好的解法。2011年擔任YouTube技術負責人的Jim Mcfadden確立了提升用戶時長的優化目標：「當人們知道他們是來找什麼的時候，我們知道他們會上YouTube，我們也希望在他們不一定知道想找什麼的時候，也為他們提供服務。」

由此平臺開始了從「搜索——>頻道+關注——>推薦」的探索歷程。YouTube在2011年進行了頁面改版，強調頻道概念將內容劃分為18個品類，引導用戶訂閱，同時進行了諸多其他嘗試：如給頭部視頻主購買專業攝影儀器，引入Leanback系統等。但對用戶人均VV和觀看時長的指標正向效果不明顯。

轉變發生在2012年。YouTube引入了Google Brain團隊的推薦技術，並將算法優化的主要指標從視頻點擊量轉向視頻消費時長。根據相關報導，指標切換的當天YouTube流量暴跌20%，但用戶時長出現正向增長，接下來3年YouTube用戶時長年均增長50%，總時長增長20倍。

至此，YouTube開始不斷朝著推薦優先的方向轉變，四次推薦系統迭代的相關論文成為業界標杆。2016年起弱化頻道概念，主頁面融合為推薦、訂閱、熱門信息三條流，至今更是將訂閱、熱門融合進推薦一條流，推薦成為平臺內容分發的首要方式。

推薦幫助YouTube從UGC為主轉向以PUGC為主的內容供給，目前YouTube平臺上0.64%的內容佔據了81.6%的播放。對平臺創作者而言推薦也是冷啟動的更優解法，推薦系統可以在海量用戶中為垂類內容精準匹配用戶，創作者只需關心內容的創作，結合YouTube提供的強大數據工具和用戶反饋不斷優化。

在移動浪潮不斷蓬勃的同時，YouTube藉助安卓系統的增長引擎實現全球化增長，在每個細分市場通過扶持當地Studio實現本土內容供給，複製平臺閉環。

在YouTube發展初期，平臺通過降低視頻的存儲和分享門檻，解決了UGC視頻的供給問題；第二階段通過內容分成和廣告系統的搭建，促進了PUGC/PGC內容的興起，形成商業閉環；移動時代通過推薦系統解決海量內容和海量用戶的匹配問題，復用安卓系統的全球增長引擎，通過Platform+Studio實現內容本土化。

在這些能力的核心都圍繞著如何打造創作者和內容生態：降低內容創作者的生產傳播門檻、讓內容生產者有好的回報，平臺生產者能跟著平臺一起發展。

綜合YouTube在各個階段形成的核心能力，回頭去解「誰更接近中國的YouTube？」這個問題會更加清晰。國內頭部的兩個玩家西瓜視頻和B站中，B站的呼聲一直很高，不過今天我們打算來聊下西瓜視頻。

二、西瓜視頻的發展歷程

2016年9月，今日頭條召開第二屆頭條號創作者大會，大會上首次公開了平臺的視頻數據：頭條每天20億次的內容消費，其中10億為視頻消費，視頻消費已經超過頭條上圖文點擊量的總和；而頭條從15年5月才開始引入視頻內容，16個月的時間中增速非常迅猛，而視頻的供給還沒有跟上，很多播放量很高的內容質量還仍然很粗糙；平臺每天10億次視頻播放中，93%是10分鐘以內的視頻，74%在5分鐘以內。

張一鳴在大會上分享的判斷是：視頻內容的生產、分發、互動都已經被智慧型手機顛覆，每個人都有能力生產視頻，推薦系統讓信息和人的匹配更高效，視頻消費已經碎片化，可以隨時隨地的消費和互動。

據此，張一鳴在大會上呼籲：短視頻正處於大爆發的風口，今日頭條將Allin短視頻，未來12個月中將拿出10億來補貼平臺上的短視頻創作者，希望能影響整個行業的走向。

相比起10億補貼至今影響更為深遠的是，頭條在16年中開始拆分/上線短視頻獨立產品，對標國內的快手和海外的Musical.ly及YouTube先後上線了火山小視頻、A.me和頭條視頻。其中火山和A.me作為獨立產品進行城鄉二元結構下的豎屏短視頻探索，由女張楠負責。

頭條視頻從頭條主端獨立，是男張楠的堅持，他認為美國有YouTube，中國現在也有這樣的機會，獨立出來可以做的很大，並且拿出數據來證明自己的判斷。然後才有的西瓜視頻。

2017年6月，頭條視頻正式品牌升級為西瓜視頻，2017年11月宣布今日頭條APP內，來自西瓜視頻的視頻消費時長已經佔到總消費時長的61.4%，並且比例還在上漲，西瓜視頻日均播放量30億，人均使用時長70分鐘，每個用戶每天看28個短視頻。根據Questmobile數據，西瓜視頻2017年日活從517萬增長到3270萬，增長近5倍。

2018年1月3日，西瓜視頻推出直播問答版塊《百萬英雄》，頭條開放了所有的資源，包括原本準備對外出售的廣告位留給了百萬英雄，一個半月的直播答題風口助推包括西瓜在內的頭條系產品低成本快速增長，西瓜視頻日活增長超千萬。

2018年春節過後，持續一年半高增長的西瓜視頻開始進入產品突破期，一方面是直播問答湧入大量用戶的低留存需要優化，另一方面需要應對整改風暴。4月，廣電總局、網信辦對快手與頭條系短視頻平臺進行約談，頭條系產品從4月5日起開啟整改，內涵段子因此下架，西瓜視頻關閉移動端視頻上傳、直播、彈幕等功能，下架50萬嫌疑視頻，處理4萬問題帳號。

近一年多以來，西瓜視頻在創作者生態、垂直內容供給、綜藝、直播等方面苦練基本功突破產品，而同期的B站成功完成上市，在內容品類的泛化、直播、綜藝上也有諸多探索和成就。從核心能力維度，我們審視一下這兩個產品同YouTube的異同。

三、核心能力：創作者生態、商業閉環、增長和推薦

1. 創作者生態+商業閉環

在內容形態上，根據製作者和內容的專業程度可以有UGC、PGU、OGC等劃分。YouTube的路徑是初始立足於UGC，通過內容分成完善PUGC，成為UGC和PGC的絕對霸主，15年開始通過YouTube Red/Premuim探索長視頻OGC，不過做的不太成功。

B站和西瓜視頻，B站在UGC上佔了非常強的位置，在巨頭長視頻戰爭的夾縫中走出一條艱難又踏實的道路，初始依靠遊戲、番劇品類確立AGC文化調性，吸引創作者湧入。後續在內容泛化上也做的非常成功，生活、音樂、科技等垂直版區都打開了天花板，在長視頻巨頭林立的環境下成為一二線城市用戶看多元內容的第一選擇。

目前B站立足於UGC，努力補足PGC生態，在18年1月上線創作者激勵計劃，向UP主分成，目前在73萬UP主中覆蓋16萬。

西瓜視頻一開始發力的領域是PGC，在頭條號體系內就已經開始內容補貼，初始內容偏粗糙，創作者在補貼激勵下成為剪刀手或搬運工，後續在平臺建設下遊戲、娛樂、三農等品類陸續取得突破，通過設立金秒獎提高短視頻質量。目前已經在遊戲、三農、Vlog、時尚、音樂、體育等垂直類目形成不錯的內容生態。

在內容分成激勵下，西瓜視頻基本上以PGC為主，平臺披露的PGC創作者達到30萬，目前通過建設Vlog等方式刺激UGC，Vlog作者現在超過7000人。

在內容畫風和用戶感知層面，B站更多關注文化內核與核心用戶，頭部內容品類是遊戲、生活、娛樂、影視、番劇、科技、音樂；西瓜視頻更關注內容多樣性與大眾用戶，頭部內容品類包括遊戲、三農、Vlog、美食、時尚、音樂、體育；兩者在內容品類上相近，但在內容供給量上已經有一定的差距：B站每天視頻供給量7萬條，西瓜約在30萬條左右，YouTube供給量在360萬左右。

YouTube隨著平臺發展，PGC逐漸成為平臺主流，而UGC已經更多被Instagram、Snapchat、Facebook等產品佔領，目前YouTube平臺上0.64%的內容佔據了81.6%的播放。

從這個路徑來看，能否跑通「用戶內容消費——平臺廣告變現——創作者內容分成」的閉環非常關鍵，PGC創作者有收益才有持續創作者的動力，用戶能在平臺上看到需要的內容，商業收入反哺作者。

• 依託頭條的商業變現系統的西瓜視頻在商業閉環上明顯更勝一籌，創作者收入來自廣告分成，目前平臺依靠Feed流和後插廣告變現；
• B站一直以來的問題是商業閉環還沒跑通，遊戲收入超過60%，廣告收入佔8.2%甚至略少於直播收入，哪塊收入給創作者，怎麼給創作者更好的激勵一直是個問號。

今年1月份的金秒獎上，西瓜披露了年收入過50萬的創作者突破600位，而在幾天前的6月29日，B站遊戲區的頭牌敖廠長上了西瓜的開屏，把最新視頻系列《廠長來了》獨家放在了西瓜上。

用愛發電很難持續，阿婆主也是要恰飯的呀。

2. 推薦系統和用戶增長

YouTube的推薦系統在全世界範圍內屬於絕對的第一梯隊，在用戶增長端則相當粗暴：谷歌依靠其安卓作業系統的壟斷地位，要求手機廠商必須預裝包括Google Play、YouTube、Gmail等在內的多款應用；同時谷歌搜尋引擎在搜索中強導流，所有視頻搜索結果都會導向YouTube。

雖然YouTube的搜索佔比一直非常高，但從平臺的產品動作來看推薦系統能夠幫助海量內容和用戶更高效的匹配，讓用戶不僅僅是帶著目的來找內容，更多是無目的的來消費內容。強勁的用戶增長使得整個平臺的內容消費和商業變現流通速度更快，網絡效應更強。

從這兩個角度來看，復用了頭條推薦能力的西瓜在中國是第一梯隊，而西瓜的負責人張楠曾負責頭條的增長團隊，對各種增長方式的把握能力為人稱道。最典型的戰役是18年的直播答題風口，西瓜視頻是最早布局的玩家之一，幫助西瓜、抖音等產品在1個月內獲取超過千萬的DAU增長。

B站目前的分發思路還是以頻道+關注+搜索為主，從實際的用戶反饋首頁的推薦做的還不夠精準，用戶對新內容的拓展更多依靠熱門視頻、排行榜，UP主的冷啟動的難度相比推薦更高。

在用戶增長端，B站長期依靠社區文化氛圍和用戶自傳播驅動增長，往往是QQ群裡一個重度用戶不斷安利就能帶來一群的用戶，而這些由於文化氛圍而來的用戶會對平臺的「初心」非常敏感，這也是B站在商業化上非常謹慎的部分原因。

在用戶自傳播增長之外，B站的用戶增長工具還比較匱乏，在目前一二線城市用戶為主的情況下，如何完成下沉用戶的拓展和年齡結構的泛化是將面臨的挑戰。

綜合來看，在核心能力上西瓜同YouTube更趨同，B站受益於社區文化也站到一個不錯的位置。然而社區文化能否解決產品在商業閉環、推薦和用戶增長上的薄弱嗎？這個問題要真切的打一個問號。

3. 其他對比

在核心能力之外，西瓜和B站同YouTube也各有異同。

YouTube為了解決平臺上的版權問題，在2007年投入巨資建立了Content ID版權系統，幫助版權所有者識別平臺上的侵權行為，幫助版權所有者在平臺上變現。頭條在2017年上線了靈石系統，使用了同Content ID的版權機制相同的解法。

YouTube在主端產品之外，進行的直播、訂閱會員、自製長內容探索都不算成功，逐步收縮後撤，而西瓜和B站在內容形式上都在嘗試拓展更多維度。

西瓜直播在18年1月上線，去年10月份的西瓜Play上宣布頂級主播的單場在線最高達到510萬，目前直播也成為頭條的一個核心戰略。據36氪報導今年3月頭條成立直播大中臺，支撐旗下所有直播業務。B站直播是其新業務拓展上的亮點，收入佔比甚至高於廣告收入。

三者目前都在做自製長內容的嘗試，YouTube在16年推出YoutubeOrigianl原創劇集，是訂閱會員Youtube Red的獨佔服務，內容上找頭部YouTuber出演真人秀，低成本採買電影、電視劇等劇集，平臺投入不夠，內容質量不高，同時Red會員的免廣告功能也不夠吸引人，用戶不買單。

B站以獨佔的版權動畫、紀錄片拉動大會員，而以Up主為核心的《故事王》們拉動用戶活躍填充平臺內容。版權內容驅動下的大會員有著還不錯的增長，同時也帶來佔營收50%的內容成本，自製綜藝《故事王》、《穿越吧》等的效果如何還有待進一步觀察。

西瓜在去年8月宣布進軍自製綜藝領域，投入40億打造原生移動綜藝，通過短帶長，長反哺短的方式拉動平臺數據，打法上更為激進，砸重金請明星做專業內容，目前在口碑和效果上還沒有明顯的體現。

結語

B站是ACG社區，用戶大於產品，視頻漫畫都是內容承載形式；YouTube是視頻搜索＋推薦；西瓜是視頻推薦，技術商業為重，都在實踐「用戶內容消費—平臺廣告變現—創作者內容分成」的商業閉環。

B站社區屬性重，有鮮明的ACG文化，強調個性，品牌感較強，某個層面上類似網易主打的「有態度的新聞」，做的是一代年輕人的生意。頭條一直都是說自己是「沒有態度的資訊」，相對要強化工具屬性弱化特有的品牌，因為西瓜視頻需要把合適的內容給合適的人，不分年齡地域財富。

「西瓜的用戶對西瓜忠誠，B站的用戶對UP主忠誠。」

 

作者：潘亂，公眾號：亂翻書（ID：luanbooks）

本文由 @潘亂 原創發布於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基於CC0協議