「締造顛覆畫布」（Disruption by Design Canvas）是根據知識共享歸屬許可協議Share Alike 3.0 Unported許可的版權改編作品。
如果你遵照了「締造顛覆」的流程，那麼很多畫布上的內容已經確定，而且即使不是全部，至少有部分已驗證過了。這裡將按照建議完成的順序，依次描述每個方框。
「締造顛覆畫布」捕捉的商業模式側重於顛覆性創新者的特徵，同時也應認識到，大多數時候，顛覆者也是初創公司，與大公司有著不同的風險因素組合和成功裡程碑。因此，一些標準商業模式畫布的構成與顛覆性初創公司無關或不太相干。其中包括主要合作夥伴（通常初創公司沒有合作關係，因此與其浪費地方，不如添加渠道合作關係）；主要活動（顛覆性初創公司只有兩類主要活動—創建產品和爭取客戶）；主要資源（資源很重要，但明顯不是向市場推出解決方案的關鍵風險因素）；和客戶關係（不存在管理客戶關係）。
因此，將該模型與奧斯特瓦德和皮尼厄的「商業模式畫布」比較，替換或修改了幾個方框，以側重產品和營銷策略，簡單反映了精簡後的選擇組合和顛覆者所需的聚焦點，或有所添加，以突出可能在潛在顛覆者將產品推出市場前，或在客戶和市場發展的早期階段被誤導的風險。
這裡參考了艾什·莫瑞亞的「精益畫布」，該畫布反映了許多顛覆者同樣需要關心的初創公司問題。然而，莫瑞亞的畫布還是過於籠統，因為其沒有關於顛覆性意圖或潛力的假設，因此在發現和驗證市場上面太空泛了。
類似於「精益畫布」，產品問題都記錄在畫布左邊，市場問題在畫布右邊。「獨特的價值主張」將產品與市場結合在一起，因此橫跨了中間位置。不同於「精益帆布」的是，在「締造顛覆畫布」中， 如果你已開始第4章中所述的JTBD分析，風險和未知數則較少，所以可以划去其中的一些項，給記錄「可解決的市場稀缺」騰出空間。
讓我們開始吧。
1）可解決的市場稀缺性
緩解市場短缺條件為何是一切市場顛覆的根本原因，因為它使市場變得充盈，造成了供需曲線的大幅變形。當然，這意味著，如果沒有可解決的市場稀缺性，就不可能有顛覆性創新。因此，驗證、理解並知道你的創新如何緩解短缺是最重要的。
理解和驗證稀缺性的第一步是把它寫下來。描述這為什麼是個問題，稀缺性如何在人類、其他企業和市場行為中體現，以及因供應不足被迫使用的替代方法。價格是否太高，留下很高的潛在用戶比例？是否存在壟斷或寡頭市場條件，產生人造稀缺、價格欺詐或者服務差？人們為完成工作是否會做不同的選擇？
你對稀缺性和證據的描述都應該是通過與人交談或觀察宏觀行為和趨勢，使其經過測試和驗證。尤其要找反面證據，如果你發現有，則試圖解釋這是否令你的假設無效，或僅為虛假或異常指標。
稀缺性可解決這一點顯然是重要的，用新技術或新方法，以相同或更低的成本創造更多所期望的結果。而顛覆機會只有在稀缺性條件下才會出現，如果你毫無辦法，最好等到你有更好辦法或技術時創造出更好的解決方案。
2）待完成的工作
如何捕捉和評估目標用戶所期待的結果，並將其歸類為要完成的工作。
你可能列出了數十項預期效果，並得出了幾個JTBD。現在最困難的是，只選出1、2、3個高價值和「低供應」的工作，即已有替代品未充分解決的工作。
該過程會使你對機會進行預驗證，相較「精益畫布」，「締造顛覆畫布」突出了這一點。當你向目標用戶展示原型時發現一些結果的重要性被誇大，或可進行更好的職位描述時，畫布有可能會有調整。但總體而言，為創建和強調職位所做的工作，意味著應已高度肯定產品/市場適應性，而你的職位描述至少有90%正確。
這就是我們為什麼我不能像「精益畫布」那樣，在畫布上給一組問題和解決方案分配空間—二者都囊括在JTBD框中。你（作為潛在顛覆者）對如何為用戶完成這份工作並解決市場稀缺更感興趣，而且與其他方案相比，你採用的顯然是獨一無二的方法。
請記住，獨特並不意味著沒其他人在試圖解決該稀缺性，例如，在谷歌之前有很多搜尋引擎，但你的解決方案唯一解決了真實的JTBD。
為澄清差異，讓我們深入探討一下，谷歌為何姍姍來遲，最終卻成為佔主導地位的搜尋引擎和偉大的顛覆性創新者。所有谷歌之前的搜索工具，他們將廣告銷售優先於提供準確、公正的搜索結果，並依次設計自己的解決方案。我們用這些工具，是因為那時沒什麼更好的選擇，但沒有哪個主導了市場或成為領導者，因為沒有哪個完成了正確的JTBD。
相比之下，谷歌出現時，似乎給我們提供了更好、更公正的結果，因此在短期內，無論以前用的是什麼，我們都改用谷歌，使之成為搜索首選，最終谷歌成為最受廣告商歡迎的平臺。當谷歌最終在搜索結果頁面放廣告時，其已獲得了準確、可信、最完整的搜索結果的聲譽。而且，其廣告並不優先於真實搜索結果，也不直接影響結果的排序。
儘管廣告商最終是谷歌解決方案的一部分，並且是主要收入來源，如果沒有用戶對該工具正確搜索結果的信任，谷歌會成為提出可行的（顛覆性）解決方案的很多失敗嘗試者之一。
所以，在這個例子中，谷歌的獨特性是相對於為用戶獲得精確、可信任且最完整搜索結果的工作的。在很多情況下，尤其是在多邊市場，人們很容易優先考慮錯誤的需求，損害所有人的利益。最常發生的情況是，解決方案提供方將重點放在如何盈利上，其會將這一點置於滿足最重要的JTBD之前。
你不必成為第一，只要是第一個做對的就行。這也是為什麼蘋果能在幾個已有許多競爭性替代品的市場中推出獲得巨大成功的顛覆性產品。
千萬不要忘記—你不必是第一個向市場推出創新的。只需成為第一個做對的。蘋果和谷歌已經證明它們把握住了這一點。
3）客戶細分
需要注意的是，「締造顛覆畫布」上寫的是：「客戶細分」，而不是「多個客戶細分」。早期階段的關鍵是，全神貫注完全匹配一個細分市場所需的JTBD，或者更好的是，單個微型細分市場對你所提供結果的重視程度，與你的優先級完全吻合。
因此，無論你在JTBD框中輸入什麼，都將決定「客戶細分」框中輸入的目標用戶，而且這應與你在第5章中所做的確定細分策略做的完全一樣。目標是，無其他解決方案能更好滿足該JTBD，你將從此是該細分市場的首選方案。
當你準備好瞄準其他細分或微型細分時，應完成一張新畫布，令一切同步（你的「獨特價值主張」也可能不同，這可能會影響畫布中的其他條目）。
4）成本結構
用成本結構框列出你的固定成本（如租金、計算資源等）和可變成本（如人力、差旅開銷等）。在此階段，燒錢速度比盈利能力更重要。你需要確切地知道，有多少時間來建立盈利模式，或何時將需要更多資金支持。保持簡單，但要確保沒有任何重大疏漏。
5）收入來源
記錄你期望獲得收入的來源。如果你在建設多邊平臺，可以在一張畫布上記錄每個類型的參與者，雖然筆者更喜歡在每張畫布上記一個（不同的用戶類型往往有不同的參與價值主張，其收入貢獻通常也不同）。請記住，顛覆性定價策略需要提供比現有替代品高得多的價值（有時價值差將來自於除價格外的其他因素，如微型化、移動性、便利性、實用性等），通常要高2～3倍。
6）獨特的價值主張
「商業模式畫布」要求你提供一個或多個價值主張。對於顛覆者來說，這是不夠的。你不夠專注於成功，且減少了顛覆市場的潛力。
你的價值主張必須是相對於該JTBD是唯一的，且提供對目標用戶來說最重要的效果改進。出於此原因，我建議你使用「締造顛覆畫布」中的通用公式，適當進行填空。
將<目標客戶>換為你在客戶細分框中輸入的（多個）值。將<待完成的工作>換為JTBD框中的工作。將<產品>換為你的解決方案名稱。將<改進價值>換為你在JTBD框中列出的與前兩項結果直接相關的係數，並通過給每項改進結果專門命名，進行確定。最後，列出與該解決方案相比較的替代品，並確定為什麼你的解決方案提供了更優價值，尤其在利益/成本方面。
可能無法完全按此說法去做，但這樣能表現出究竟為什麼你的目標客戶無論如何也沒有更好的解決方案，並應將此作為所有產品宣傳的基礎，從電梯演講到網站宣傳。
7）渠道
潛在客戶如何獲取你的解決方案？在商店出售？從你的網站獲得？通過直銷？列出你打算出售自己產品或接受訂單的方式。「締造顛覆畫布」已刪除了合作夥伴欄，因為多數創業公司沒有或不依賴於合作夥伴。如果你確實依賴於第3方才能獲得客戶，將此合作夥伴作為渠道列出。
8）關鍵指標
這裡直接借用了「精益畫布」的「關鍵指標」欄，因為這對初創公司跟蹤少數評估風險和顯示你向最終目標的進展情況至關重要。例如，轉化為銷售額、增長率的籤約用戶百分比（按周或按月計算；選擇對你的業務合理的最小時間段）、燒錢速度、保留或流失率等。最好跟蹤易於理解、可應對的數字，避免虛榮指標（如網站的訪問者、關鍵字搜索結果第一頁上產品出現的數量、下載文獻等）。
9）不公平優勢
「不公平優勢」欄也來自「精益畫布」，但其更適用於潛在顛覆者，因為每個顛覆性創新者都有一項「不公平優勢」。
想想看，你提供的是獨特的價值主張，針對的是目標用戶未被滿足的需求，這與你提供解決方案的JTBD完全匹配，並用你的解決方案直接消除市場短缺。從市場營銷的角度來看，這是個有力的不公平優勢。
此外，顛覆者傾向於持有獨特技術專利（或正在申請的專利或其他智慧財產權）或工藝，其能從根本上降低成本、提高生產效率、提高質量或提高可用性。而且當你成功顛覆市場後，應有壓倒性市場份額，或者你的產品是所有的替代品中的優先選擇，而客戶總會傾向於購買市場領導者的產品。
不公平優勢是不公平的，因為不容易被競爭者購買或複製。你如果剛剛起步，可能沒有任何不公平優勢，但具有顛覆性意味著，有或將至少有一項不公平優勢。當你創建了一項後，應予以保護並將其用於快速增長、最佳利潤空間、獨家客戶渠道—無論該不公平優勢給你的公司帶來的是哪種好處。