人手不夠，如何縮短周轉時間？

編者按

雖然企業數位化會在一定程度上提高運轉效率、節約人力成本，但對於很多有挑戰性的一線任務，其複雜性仍需投入大量的人來完成。很多企業都曾遇到這種問題：管理者如何用更少的錢做更多的事？本文改編自航空業的一則小故事，對於文中的困境管理者該怎麼做？

人物介紹

健太郎 旭日航空下屬的RSA地勤公司總裁

信夫 RSA地勤公司專業清潔人員，老骨幹

秒表女士 RSA地勤公司清潔部門經理

健太郎穿好工作服，心情惴惴不安。這幾個月，他承受著巨大的壓力。健太郎是旭日航空（下稱「旭航」）下屬的RSA地勤公司總裁，公司負責在日本各地機場為旭航的飛機提供服務。隨著航空旅行需求的提升，旭航航班上座率和周轉率都達到了前所未有的高度，而周轉時間卻在去年從平均12分鐘延長到了20分鐘。周轉時間就是健太郎的下屬對飛機進行清潔和檢查，補給物品和燃料所需的時間。現如今航班日程緊密複雜，起飛時間緊張，情況變化無常，周轉時間延長會造成高昂的成本。

問題的原因不難想見：RSA不增加人手，卻想完成更多的工作。然而健太郎知道，不可能直接去向公司執行委員會反映情況，要求花錢多招些人。委員會肯定會堅持說，首先應該想辦法讓現有員工提高效率。他已經跟COO、人力資源主管和行業諮詢顧問開過幾次會，統統徒勞無功，於是他決定自己展開調查。

所以他現在穿著RSA工作服。健太郎的計劃是，以服務人員的身份暗中工作幾天。RSA在成田國際機場的周轉瓶頸最嚴重，那麼就從成田機場的飛機清潔工作著手。他還準備去羽田、大阪和仙臺3個機場的清潔維護團隊待幾天，親自感受一下員工如何應對所有飛機——從主要飛國內短途的小飛機，到飛國際長途的有好幾個座艙的大型客機。

之前健太郎去請求旭航CEO石春內志批准，石春聽了他的計劃便大笑起來，「健太郎先生，我就喜歡你這股勁兒，不但要親自深入實地，還要親自去刷馬桶！」說罷他立刻嚴肅起來,「我當然支持你的調研計劃，不過你得保證出成績。我給你一個星期時間，交出一份把周轉時間降回12分鐘的提案來，能降到10分鐘更好。飛機周轉越快，我們的客戶滿意度就越高，我們的盈利就越多。」

RSA內部惟一知道健太郎計劃的是人事主管，他答應在接下來幾天裡安排健太郎以臨時工的身份參與不同團隊的工作。

乘客們陸續下了飛機，健太郎與其他5位清潔人員一起在停機坪等候，他感覺自己的緊張程度超出預期。他已通讀了所有飛機的手冊，甚至動手練習了如何清理座椅背後的置物袋、如何擦拭食物託盤和如何用吸塵器清理座位。但現在，他要負責打掃一架波音787飛機上一半的經濟艙座位，根本無法想像這個任務如何能在10分鐘內完成（還要留出兩分鐘的時間來檢查）。所幸洗手間不歸他打掃，而是分配給了一個頭髮灰白的矮個兒男子。那個人已經戴好了護目鏡和塑料手套，看上去比在場的其他人老練得多。

健太郎看一眼手錶：清晨6點14分。登機橋的門打開了，他們上了飛機，各自走向自己的任務區域。

01

幹活兒有竅門

他們用了18分鐘做完，不算慢，但也沒多快。時間表上寫著下一班飛機還有10分鐘才到，於是他們把手套和毛巾扔進垃圾桶，回到狹小的等候室。

「第一次做這些？」一個年輕職員問健太郎。

「是啊。」

「我叫俊，剛來了一個月，現在已經順手多了。你會學到怎麼能做得更快，但就是達不到經理的要求！」

「經理在哪兒？」健太郎問。他早晨6點鐘打卡的時候，經理給他布置了任務，但之後就沒再看到她了。

「秒表女士早晨去檢查另一組，下午來我們這邊。」

「秒表女士？」

「沒錯，她成天舉著個秒表大聲嚷嚷時間，好讓我們保持速度。有時候這樣挺好的，但也挺煩的。他們叫我們在12分鐘裡做完一輪，假如是只坐滿一半的787還好，但上星期有一天過來的都是747，我們總共就6個人，12分鐘根本做不完。前兩輪都超時了，之後就只能省掉一些步驟。後一天有顧客投訴，秒表女士衝我們大發脾氣。」

「所以說，需要更多人手？」

「對，787上要7個人差不多，747得要10個吧。聽我說說飛機的事兒！我在鄉下長大，來東京只能找著這樣的工作，都沒跟家裡說，太丟人了。再過一兩個月，我想離開這兒。你要是想呆下去，就去跟信夫先生聊聊吧，他在這裡很長時間了。」俊指了指那個頭髮灰白的人，他正坐在角落裡拿著水壺喝水。

休息時間還剩5分鐘，健太郎走過去。「您好，信夫先生，」他微微鞠躬，「那邊那小子說，在這裡您是專家。」

「可能還真是。」信夫微微一笑。

「這份工作好不好？」

「又累又髒，但能賺到錢。我們有幾個人都以做好這些事情為榮呢。」

「真是難吶。我用最快的速度，全部按照手冊上說的做，還是花了18分鐘。」

「我打掃洗手間用了8分鐘。速度是能提上去的，越有經驗就做得越快。不過跟我一起進來的人沒幾個留到現在。」

健太郎蹙了蹙眉。去年的人才流失率的確大增，周轉時間隨之延長。為了填補人才空缺，人力資源主管賀田麻裡僱了不少臨時工和兼職員工，每月20到30人，但很少有人能做很久。他們覺得這份工作太難，壓力太大，而且也像俊一樣想找別的薪水更高、更體面的工作。

「您為什麼選擇留下來？」健太郎問。

信夫聳聳肩。「我沒讀過書，做不了別的，只會做這個，而且做得還不錯。經理說，她只放心讓我打掃洗手間。」

「您是怎麼做得這麼好的？」

「有竅門的，不過——」信夫壓低聲音，「手冊裡沒寫。」

「您能教教我們嗎？」健太郎不知為什麼也跟著放低了嗓音。

「現在不行，下一班飛機要來了。要是下個星期你還在這兒，我們再聊。」

到了午餐時間，健太郎已經筋疲力盡。昨晚妻子給他做了照燒當午飯，他拿著飯盒想再去找信夫，但秒表女士在休息室截住了他。

「工作第一天，感覺怎麼樣？」她問。

「挺好的，謝謝您。」他回答。

「另一組也有個新來的。上午我本來想看著你們兩個，但不能冒險把兩個新手放在同一隊裡。」她手裡拿著平板電腦，打開一個電子表格看了一眼。「目前你們組的平均周轉時間是18分鐘，另一組是16分鐘。我們來瞧瞧怎麼能讓你們也用16分鐘做完。」她的語氣爽朗且堅定。

不可思議的是，這天下午，健太郎這一組真的實現了16分鐘一輪周轉。健太郎不知道是因為大家幹活兒幹出了節奏感，還是因為秒表女士在旁邊喊著「5分鐘！做完一半了！繼續保持！」之類的話，激勵大家努力再快一些。

每一輪做完之後，秒表女士都會迅速檢查飛機，指出哪位清潔人員不僅在10分鐘內完成了清潔工作，而且沒有任何失誤和遺漏。前三輪都是信夫，他點點頭笑了一下；後兩輪是另一個老員工，一名女性，高興得眉飛色舞；再往後直到結束都一直是信夫。健太郎想贏一次，於是加快了動作，更加努力，但他不知道這樣的競爭對其他人是否也同樣產生激勵作用。有一次秒表女士正說著話，健太郎好像看見俊翻了個白眼。而當他慢吞吞地穿過登機橋，路過機組人員身邊的時候，他察覺到16分鐘的周轉時間仍然遠不足以達到這些人的期望：他們看上去既失望又不耐煩，只是勉強認可清潔人員的工作。

02

信夫這樣的人才

健太郎在其他幾個機場服務團隊的經歷大同小異。他遇到了經驗豐富的員工，這些人對枯燥的工作習以為常，知道一些竅門，但不知為何都無心分享；他與新員工交流，很多新人是兼職，暫且在RSA做著這份乏味的工作，都希望不久後能有更好的去處；他還看到一些管理者，非常能幹，但精力太過分散。

等到他回來召集高管團隊開會，講了這些結論，高管們目瞪口呆。

「失禮了，健太郎先生，您說您做了什麼？」麻裡急急問道。

「暗中在服務團隊工作了4天。」

一片沉默。最後麻裡開口說：「好的，先生，您去了解一線人員對我們業務的重要性，我很欽佩。而且我相信，您親眼看到的事實與我之前所說的一致。我們需要為人才投資，多僱些人手，提供更好的培訓和更高的薪水。我們需要確保俊那樣的新人儘快上手，信夫那樣的老員工不要離開。這是我們能夠縮短周轉時間的惟一途徑。」

「你覺得我們要增加多少預算？」健太郎問。

「我沒有具體算過，大概20%吧。」

健太郎轉向CFO等他回應，他的確回應了：「恕我直言，麻裡女士，這麼大一筆錢，我簡直沒辦法跟高層開口。我們向他們保證過，今年我們會提高利潤率，而他們也向股東保證過。」

健太郎並不想當場立刻駁回麻裡提出的建議，但他也同意CFO。哪怕是增加10%的預算，他都必須下一番功夫去爭取，而且石春內志出了這筆錢就肯定想立刻得到回報。

「嗯，就算錢沒那麼多，我們當然也能有進展。」麻裡說。

COO森真由香開口了：「容我插一句。我從健太郎先生的報告中看到的是管理者的重要性。團隊採用最佳做法，並且得到充分的協調和調動，這時候表現最好。秒表和競爭這兩個主意特別好。假如要招新人、提高薪水，我們必須請求管理層批准；但要加強監督和管理，我們完全可以現在就著手去做。」

CTO谷口義之也說：「真由香女士，我喜歡你的想法，何不利用技術實現同樣的效果？做一次性的投資，建立一個運用可穿戴設備監督員工表現的系統，追蹤個人及團隊周轉時間，以及工作質量。我們不需要更多的秒表女士，我們需要的是新一代的監督方式。」

這個想法他以前就跟健太郎提過，但和麻裡的建議一樣，都需要先行投入一大筆資金。其他一些公司也有類似的試點項目，前景是有的，但成效未必完全是可觀的。

「沒有別的更新穎、更省錢的解決辦法了嗎？」健太郎問。這個問題他問過管理團隊好幾次，也問過自己無數次。之前的「臥底老闆」實驗理應提供一些新的思路，但目前他想到的惟一方法就是多克隆幾個信夫這樣的人才。石春一聽這種方法肯定又要笑了。可是健太郎需要一個計劃打動石春。

RSA應當採取何種措施縮短運轉周期？

專家意見

阿提拉·科克瑪祖魯（Atilla Korkmazoğlu） Çelebi Aviation Holding航空公司地勤及貨運部門總經理

健太郎當然不可能真的克隆信夫，但可以嘗試通過幾種方式克隆信夫的工作方法。

他最起碼應該鼓勵RSA的管理者留意頂尖清潔人員和維修工人的經驗技能，並加以記錄和整理。秒表女士已經做到了審核團隊成員的工作，表揚表現突出的人，但她沒有繼續詢問信夫和其他明星員工之所以表現突出的訣竅。高管應當鼓勵她問出提高工作水平的竅門，與其他員工分享。

健太郎還可以讓信夫和其他經驗豐富的員工擔當領導者，給予他們所應得的信賴和尊重，讓他們經常跟其他人分享工作「竅門」。最優秀的清潔人員卻承擔著最繁重的工作，這是不合理的。信夫的才能和勤奮應當展示出來，而不是隱藏在衛生間門後。

RSA還應該考慮找出組織裡像信夫這樣的人才，與最善於觀察、最熱忱的管理者一同組成一個項目團隊，讓他們全面整理目前最好的工作方法，加以推廣，進而重新設計工作流程。這是星巴克賴以長期保持服務水準的方式。星巴克咖啡師經過培訓，採取同一套高效的工作方法，而且一旦有人發現能提高速度、改善工作的方法，就主動與其他同事分享。

我還要建議他們做出一項具體的改變：建立更穩定的小組，由3到4名員工組成，其中至少有一名經驗豐富的老員工，讓小組成員在一起工作。這種結構會鼓勵人們彼此信賴、相互學習，促進團結協作，並提高效率。清理大型客機時可以讓幾個小組合作，合作的是哪幾組，同樣要儘量保持不變。

以上建議都不需要大筆投資，只要付出時間和精力。如果採用了這些方法，健太郎就應該注重吸引人才、留住人才的長期方案。我們公司能找到高素質人才承擔低級工作，是因為我們明確提供晉升機會。清潔人員可以成為行李車駕駛員，或者助推操作員。我們還會獎勵表現優異的員工。秒表女士的一句認可是不夠的。因此在適當的時候，健太郎應該向石春申請一筆預算，給員工打分以衡量其表現，每個月給效率最高的個人和團隊發獎金。我們公司有類似的項目，對員工的激勵作用非常大。

維克拉姆·歐貝羅伊（Vikram Oberoi） Oberoi Group母公司EIH Ltd.總經理

RSA似乎沒有選出合適的人承擔重要的清潔維護工作。日本高齡人口眾多，一個可行的解決方案是僱用年紀比較大的人——像信夫那樣做著粗活也很自豪的人——做全職員工。不過也可以考慮其他更有創意的方案。

RSA也可以在培訓上下功夫。信夫和其他能幹的老員工有經驗可分享，健太郎應該讓他們一起重新編寫工作流程手冊。

一個重要的問題是，在旭航要求的時間內毫無遺漏地做完一整輪周轉流程是否現實。員工可以盡力而為，但要求過高並不現實。健太郎的感覺沒錯：他需要聆聽底層員工的聲音。

秒表女士強調時間，營造出一種緊迫感。健太郎可以投資利用技術計時並督促員工，讓這位秒表女士和其他管理者能集中精力打造精英團隊。

還有個省錢的辦法，就是讓乘客看到RSA為了讓飛機快速周轉所付出的努力。印度航空公司IndiGo告訴旅客，準時起飛對於乘客和航空公司而言至關重要，號召乘客自己收好垃圾，在飛機落地前交給空乘人員，以縮短周轉時間。如果旭航的飛機有前後門，甚至可以讓乘客在清潔工作進行時排隊登機。

本文節選自《哈佛商業評論》2016年4月刊《人手不夠，如何縮短運轉周期？》一文。

由《哈佛商業評論》改編的案例研究，展示公司領導者在現實中遇到的問題，並提供專家意見。本文改編自哈佛商學院案例研究「Tessei公司的煩惱」（案例編號615-044），作者伊桑·伯恩斯坦和瑞安·比爾。

伊桑·伯恩斯坦，瑞安·比爾 | 文

伊桑·伯恩斯坦和瑞安·比爾是哈佛商學院工商管理學助理教授。

蔣薈蓉 | 譯 時青靖 | 編校 王一冰 | 公眾號文章編輯

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