作者 | Gary
以2014年康眾汽配A輪融資作為時間節點，汽配供應鏈平臺在這個節點前後迎來了新生和發展，多家創業公司就此應運而生。
由節點向外延伸，可以梳理出兩條線。
一條是易損件，例如2015年成立的快準車服和三頭六臂。
另外一條則是全車件，例如2013年成立的巴圖魯，2014年成立的車通雲，2015年成立的開思，以及更早的中馳車福和好汽配。
這兩條線的最大相似性是相對較強的融資能力，這背後暗含著一定的歷史因素，在汽車後市場，以O2O為代表的消費網際網路式微，產業網際網路則藉機崛起，資本的焦點逐漸轉向模式較重的汽配供應鏈平臺。
融資之外，這兩條線更多地呈現出迥然相異的風格特性、崛起路徑和發展趨勢。
易損件賽道的模式相對單調和固化，利用中心倉-省倉-前置倉三級渠道滿足修理廠對快速採購的訴求，受限於SKU體量，幾大頭部平臺還達不到汽配城全面的程度。當然，品類管理能力提升也只是時間問題。
全車件賽道則複雜得多，一方面，目前還未出現行業公認的穩定模式；另一方面，有幾家企業經歷過多次轉型，甚至遭遇了一定的經營困境。
一邊持續融資，一邊變數重重，全車件平臺的道路仍然遍布荊棘。
差異性的模式
不確定性意味著更多可能性，全車件賽道便是如此。
據不完全統計，中國市場汽車配件SKU超過5000萬，體量巨大的市場背後暗含著複雜性和困難度，也蘊藏著無限機會。
自中馳車福以來，全車件賽道湧入了一批創業公司，嘗試用不同模式挖掘這個市場的潛力。
成立於2010年的中馳車福，董事長張後啟算是跨界創業者，他對這個行業的認知是「在所有行業裡汽車是最複雜的行業，在汽車產業裡配件是最複雜的行業。」
早期中馳車福採取「去中間化」的B2B自營模式，搭建線上銷售平臺，同時自建物流和倉儲渠道，負責配件到修理廠的零售服務，經營的配件品類是易損件+車型件。
張後啟後來在訪談中回顧：「當時我們既做電子又做商務，直接打通上遊配件廠商和終端修理廠，開始自營模式。買貨、備貨、地推、銷售、送貨，運營了好幾個區域。」但問題很快顯現，「模式太重」。
在第一階段的模式沒走通後，中馳車福第一次轉型，從自營轉為「整合+自營」，首先停掉車型件，同時以省為單位整合當地配件商，所謂的B2R模式。
在整合報表的合規要求下，第二種模式很難找到盈利空間。2018年，中馳車福第二次轉型，完全退出交易環節，專注供應鏈金融，並在2019年啟動納斯達克上市計劃。可惜的是，上市計劃未能如期實現。
時間走到2020年，中馳車福再次迎來轉型，借著車險綜合改革的風口，業務延伸至車險口，為終端門店提供保險新零售、保險理賠服務、保養件新零售、維修件供應鏈、汽車新零售等五大供應鏈體系。
十年三次轉型，從全車件自營走向整合模式，再切入金融和車險，一路越走越輕，卻可能還未走到終極模式。
雖然一路坎坷，但中馳車福的經歷和經驗為後來很多企業帶來了借鑑和幫助。
巴圖魯創始人曾萬貴是廣東地區的傳統汽配經銷商，2014年乘著資本市場的東風成立全車件汽配供應鏈平臺。不同於中馳車福早期的直營模式，巴圖魯在廣東建立中心倉，吸納本地批發商的庫存，幫助他們管理庫存並銷售到終端修理廠，也就是所謂的寄售模式。
廣東市場跑通後，巴圖魯提出七倉聯動的戰略，推出城市合伙人體系，把廣東模式複製到全國市場。但在這個過程中遇到一個難題：廣東市場的批發商不做零售業務，因此相互合作不存在衝突；而在其他市場，批發商在傳統業務壓力下紛紛兼營零售業務，造成業務模式上的衝突。
2019年，巴圖魯和廣東一山合併，雙方資源互補著手轉型。2020年，巴圖魯開始面向三四線城市試點並推廣全車件連鎖門店，走向下一個發展階段。
成立於2014年的車通雲一開始瞄準SaaS系統，隨後切入交易，聚焦保險公司和事故件業務板塊，走的是大B客戶的路線。隨著不斷融資，車通雲著手研發AI智能定損系統，試圖以AI+大數據+供應鏈模式打通理賠全流程，打造保險生態的閉環，類DRP的業務邏輯。只不過，這一路徑在今年也遇到了阻力。
開思的核心團隊來自於華為的開發人員，一開始就從數據和系統入手，切入高端車這個相對細分的領域，以撮合模式介入交易環節，這是典型的網際網路打法。
如果說開思像天貓，成立更早的好汽配則開發了一個類似淘寶的配件交易平臺，修理廠客戶大多來自於三四線城市，依靠地推團隊拉到線上交易。相比於開思，好汽配不太重視靜態配件資料庫，更看重動態交易數據。
另外，市場上還存在百川聯合這樣的全車件直營企業，自營中心倉、庫存和物流配送，但只服務杭州及中心倉150公裡半徑的市場，聚焦區域以降低運營難度。
可以看到，全車件賽道呈現出紛繁複雜的競爭局面，百花齊放，令人炫目，也從側面印證這個賽道的難度。
細分車型、細分業務、細分區域……本質上，大家希望通過找到一個切口抓住產業鏈上下遊，縱向滲透，橫向開拓，從而攫取更大的蛋糕。但這條路並不如想像中容易。
融資速度放緩
在資本市場，全車件賽道比易損件賽道更受青睞。
這種現象也很好理解。第一，全車件的整體容量和複雜程度比易損件更高，構建護城河的壁壘更難，企業價值更大；第二，易損件賽道呈現出來的生意本質更多的是買賣交易層面，想像力有限，而在全車件賽道，大數據、AI技術、供應鏈金融等概念和故事更受資本歡迎。
我們看到，易損件賽道的快準車服和三頭六臂這種融資較快的企業僅僅走到B輪，而在全車件賽道，不少企業已經走到C輪甚至D輪。
中馳車福在2010年完成創始人注資的天使輪1000萬元，2011年拿到投資公司的Pre-A輪數千萬元。從2015年到2017年，中馳車福三年分別完成A輪1.6億元、B輪3.8億元和C輪3億元。
巴圖魯也是從2015年到2017年連續三年完成A輪5000萬元、B輪1億元和C輪1億美元，其中不乏鐘鼎和華平這樣在汽車後市場較活躍的投資機構。另外，巴圖魯在2019年完成C+輪。
車通雲的融資節奏更為密集，自2016年拿到經緯中國領投的500萬美元A輪後，在2017年連續完成三輪融資，總金額達到2.3億元。2018年，車通雲完成C輪5億元，是當時汽配供應鏈賽道最大金額融資。2019年，車通雲完成C+輪。
開思在2016年分別完成Pre-A輪3000萬元和A輪5000萬元。從2017年10月到2018年8月，開思完成B輪3個輪次共6.5億元。2019年，開思完成C輪8000萬美元，又在2020年完成C+輪5000萬美元。
好汽配一直是一家披著神秘面紗的企業，不斷爆出融資消息。2017年，好汽配完成A輪數千萬美元，2018年完成數千萬美元的A+輪和B輪，2019年完成C輪6000萬美元和D輪6000萬美元。連續的美元融資讓行業看不清猜不透。
一方面，這些全車件平臺的融資速度確實很快，融資金額也相對較高；另一方面，不容忽視的一點，這些融資行為大部分集中在2015年-2018年這個時間段。
巴圖魯和車通雲在2019年的C+輪都未透露金額，再結合今年的發展，資金情況可能不太樂觀。中馳車福從2018年開始就拿不到融資，好汽配到2020年停下了融資腳步，只有開思在疫情期間堅持融資。
還有一點值得注意，那就是全車件賽道已經很久沒出現受資本青睞的新企業。與此相對的，易損件領域的奔世達和好美特分別在2019年和2020年完成首輪融資，兩家企業的投資人楊興濤和李劍都參與過康眾汽配的早期投資。另外，還有和汽這種新晉拿到融資的企業。不太性感的易損件賽道，漸漸吸引了資本市場的更多注意力。
全車件平檯曆經過去幾年的試錯，以及新康眾這種易損件賽道的企業脫穎而出，資本的嗅覺非常靈敏，轉向速度也很快，全車件賽道融資速度放緩似乎已成事實。
趨近線下
中馳車福早期的重資產模式率先為整個行業排雷，後來的創業公司紛紛避重就輕，放棄了自建庫存的路徑。開思、好汽配甚至沒有建立中心倉，巴圖魯的中心倉也只是寄售批發商的配件。
相較而言，易損件賽道必須依賴於典型的重倉儲物流模式，拉近與修理廠客戶的距離並與之達成更為緊密的交互關係。
不過，單純的撮合交易雖然可以利用短時的低價策略拉高平臺交易額，卻也對平臺和修理廠之間的粘性提出考驗，畢竟，傳統的汽配城體系已經能滿足修理廠的大部分採購需求。
配件交易不同於傳統消費品交易，前者具備明顯的專業和服務屬性。與此同時，還面臨著數據不統一的問題。
以保險槓為例，就需要從品牌、車型、款式選擇，直至對應到具體車架號，才能從上百萬種保險槓中匹配出唯一的產品，這是一個上萬款汽車和上千萬個配件做重新排列組合的過程。
一方面，修理廠還不習慣於利用系統和數據進行採購行為，而且數據應用的便利性存疑；另一方面，在採購過程中，修理廠希望更多人為的參與。雖然全車件平臺不需要自營產品，但繞不開和修理廠的不斷交互。
以開思和好汽配為例，兩家企業都建立了一個超過1000人的地推團隊，據了解，好汽配的地推團隊負責人是美團早期員工。
地推團隊的工作之一是對接修理廠，把他們拉入到平臺上進行交易，與此同時，還擔負著幫助修理廠下單的職責。在這個過程中，教育成本並不低，而且交互需要持續性，對人力提出了非常高的要求。
對於開思和好汽配這樣的撮合平臺而言，重資產體現在不可或缺的人力團隊上，短時間內難以擺脫對其的依賴。在此基礎上，這些平臺還表現出越做越重的趨勢。例如開思在今年啟動了小馬物流項目，更加深入地介入到線下落地當中。
巴圖魯在2019年和一山合併，並在2020年轉做全車件汽配連鎖門店，也打破了原來的城市合伙人體系，以一種更接地氣的方式趨近線下修理廠。
當下的現狀確實展現出一定意外性。最早的中馳車福由重資產越做越輕，直到完全退出交易；而走到這個階段，幾家全車件平臺卻選擇越走越重，甚至又繞到汽配連鎖門店的道路。
這背後隱藏的原因，可能要回到那個問題：全車件平臺到底應該如何介入線下修理廠的配件採購行為？
這個答案還沒有定論。
路徑爭議
站在投資人的角度，全車件還未顯現出一個明確的發展路徑，仍需時間觀察，在他們看來，SKU太複雜，標準化難以建立，上遊供應商過於分散，以及最終的落地能力，都是亟需解決的問題。
反而，新康眾和快準車服這樣的易損件平臺已經開展全車件業務。
新康眾早就建立了友商在線平臺，以試水的心態撮合交易全車件；快準車服則直接把全車件業務當作戰略重心之一。
今年9月，快準車服召開全車件啟動大會，宣布全車件項目是「快準的另一隻翅膀」。
站在易損件平臺的角度，切入全車件業務的優勢在於和修理廠之間的客情關係，修理廠有一站式採購的需求，在前期建立了市場口碑的情況下，全車件業務更多考驗上遊供應商的穩定性和品類管理能力，省去了全車件平臺利用地推團隊掃店的工作。
在快準車服五周年上，創始人蔣仁海表示2024年銷售額目標突破450億，其中易損件200億，全車件250億。數據對比出來的信號很明顯：全車件業務更能跑量。
當易損件平臺的網點數量和基盤客戶達到一定數量，以中國市場的競爭狀況，切入全車件的可能性非常大。
反過來，站在全車件平臺的角度，如果核心業務達到一個穩定狀態，切入易損件也是必然，理由也很充分：SKU複雜如全車件都能搭建完善，易損件業務反而更簡單。
然而，這兩塊業務的底層邏輯其實存在較大差異性，業務融合併不如想像中容易。
全車件考驗基礎數據能力、穩定可靠的供應商、利益分配機制和線下服務落地；易損件考驗品類管理（包括自有品牌）、產品質量、網點密度，以及如何打破價格戰的藩籬。
到底是由全車件切入易損件，還是從易損件切入全車件，路徑的爭議還沒有答案。
也許，哪個業態先走到終局，就能抓住業務融合的先機。目前來看，全車件賽道可能已經落後了。