導讀：
柳傳志根據自己的實踐和學習，將聯想的管理定義為一個大概念，把管理內容歸納為三個要素：建班子、定戰略、帶隊伍。正是這三個管理要素，成就了聯想這一中國IT業最大的民族企業。更讓人驚奇的是，在聯想，柳傳志曾經推動過無數次改變，但唯一不變的就是管理三要素，並由此總結出十條至深管理感悟。
文 | 柳傳志
建班子是保證企業發展有一個堅強的意志統一的領導核心；定戰略是如何有指導思想地建立起遠、中、近期戰略目標，並制定可操作的戰術步驟，分步執行。帶隊伍是如何通過規章制度、企業文化、激勵方式，最有效地調動員工積極性，保證戰略的實施。
1、「團結的組織才有生命力」
我們不但把企業視為一個整體，還把集團和子公司，把企業和社會、市場與用戶、科技與經濟、海內與海外視為一個有機整體，在協調發展基礎上，獲得綜合效益。一個組織中，團結合作是第一位的。聯想公司極力反對內部分裂，反對小山頭、小攤販、小作坊和部門所有、以鄰為壑的思想。公司倡導透明的人際關係，強調內部凝聚力，引發向心力，視團結為生命。
聯想有條大船理論，包括大船的思想、結構和文化三個方面。所謂大船思想，即同舟共濟、協同作戰、合作意識、整體觀念、補臺思想等等。公司要求每個船員進入自己的崗位，朝著共同的目標，組成步調一致、整齊有序的科技企業隊伍。
所謂大船結構，其特點是集中指揮、分工協作，包括五層意思：集中指揮，統一協調；各船艙實行經濟承包合同制；逐步實現制度化管理；公司實行集體領導；思想政治工作和獎懲嚴明的組織紀律結合。
所謂大船文化有六個涵義：即灌輸全面的價值觀；樹立事業上的共同理想；塑造高技術企業的社會形象；弘揚拼搏創業的內部精神；培養以企業為家、以集團為榮的自豪感；倡導親密和諧的內部關係。
一條航船遇到了風暴，由於船長和水手都是主人，誰也不逃生，齊心協力，船就能夠避開風險。由於是主人，就進而能造更好的大船；由於是主人，就會選擇更好的航道；由於是主人，達到目的後的結果和自己息息相關，就會奮力不停地創新，努力去達到更高的追求。目前，一批有思想、有抱負、高素質的年輕人在聯想居於主人的位置。
大船結構雖然便於指揮，但與小船結構相比，靈活性欠缺，對年輕人的吸引力不夠；因此，必須把團結和提拔年輕人作為一項很重要的工作來進行，讓這些年輕人也成為船主，並發揮出他們的創造性和能動性，並團結更多的年輕人。我們要學會讓人才聚集人才，吸引越來越多的精英進入到這個主人的行列。
2、「企業家需要有知行合一能力」
企業家必須先是戰略家，首先有戰略設計上的成功。不過，在中國企業家中，真正具備戰略設計及實施能力的企業家並不多，不少企業家語出驚人，但卻因好高騖遠而曇花一現。這些企業家更多考慮外部的因素，但對企業內部的企業文化、運行機制等顧及很少，沒有把設計和實施兩者結合在一起，因此，最終多是走向失敗的命運。
一名優秀的企業家，一定是知行合一，同時兼備戰略設計和實施能力。他們總是能夠不斷地給企業設置高的目標，並通過具體步驟來實現這個目標：確定長遠目標；決定大致分幾個階段；當前最近的目標是什麼；選什麼方式去到達；行進中要不要考慮調整方向。所以，他所帶領的企業往往能克服一個又一個冬天。從某種意義上講，一個企業如果能始終正確地制定戰略並堅定地執行，並能適應所在行業、競爭對手、地域政治、經濟環境的變化，那麼這個企業很可能就能辦成百年老店。
3、「建班子在定戰略之前」
對於管理三要素的排序，在純理論的邏輯之中，「定戰略」似乎應該擺在「建班子」之前，因為應該先有事，先有戰略目標，才能找人去做。這個思路有點兒像有了資本以後，為這筆資本定一個戰略，然後，再找人就能辦起企業。但成功企業不可能像推公式一樣推導出來，也絕不是有了投資，有了好的戰略，就必然能夠找到合適的人來實現這個戰略，從而像產品在生產流水線上一樣能有節奏有控制地生產出成功企業來。
「建班子」在「定戰略」之前，說明先要有一批志同道合、有著共同理想的人，然後，才能基於這批人自身的特點定出最能發揮這批人長處的戰略。企業的戰略是基於辦企業的人制定的，可以說，沒有聯想的班子建設，也就不可能有聯想今天這樣的戰略和目標。聯想為什麼要建班子，歸根結底其實只有一條，保證事業的穩定和可持續發展。
4、「企業上規模後要靠班子領導」
火車跑得好，全靠車頭帶，聯想的車頭是一個團隊、一個班子，而不是一個人。大凡一把手和班子的關係，主要是兩種，一種是班子是一把手的執行機構，另一種則是班子是一把手的智囊機構。如果要建班子，一定要想想班子到底定位在智囊機構還是執行機構上。在決策時，班子是一把手的智囊機構；在落實時，班子是一把手的執行機構。
一個企業發展到成千上萬人的規模，沒有一個班子而只靠一個人的領導肯定是不行的。只有一個人領導的話，領導出差了，原來制定的東西馬上就會走樣。好一點的結果是陽奉陰違，壞的結果是完全不照著做，因此，領導要真正樹立威信，希望自己制定的東西能夠順利實施的話，就要有一個班子，有了班子，才能群策群力。總之，班子團結一切事情就好解決。
5、「管理者得知道自個兒是誰」
很多人都以為「知道自個兒是誰」，恰恰是「不知道自個兒是誰」。這樣的人往往不把別人放在眼裡，自以為了不起，處處想表現自己，什麼話也敢說，什麼事也敢做，什麼人也敢頂，這必然會引發他人的反感和反擊。你只有清楚了他人的位子，你才能擺正自己的位子。擺不正自己的位子倒黴的只能是你自己，還有追隨你的人，甚至也會傷害到組織的利益。
班子成員要懂得如何「恰到好處」地表現自己，也就是要懂得妥協。如果當初聯想沒有在某些地方的妥協，聯想就沒有今天了。有的時候，不在於說的「是」與「不是」，你得知道自個兒是誰！你要想知道自個兒是誰就要知道他人是誰。你如果不知道他人是誰，你就永遠也不知道自個兒是誰。
這就是一個領導應有的環境智慧：知道他人是誰，並能夠很好地調整自己，以適當的態度和方式表現自己，該強勢的時候要強勢，該守弱的時候要守弱，該堅持的時候能堅持，訪妥協的時候會妥協。懂得在激烈的衝突中不僅僅為自己，也為他人，為組織爭取一個更好的結果！
6、「一把手是有戰鬥力班子的核心」
領導效率的高低不僅取決於單個領導者的素質，同時也取決於領導班子的構成是否合理，一把手並不總是一個人行事，而是在領導班子中行事。一把手是有戰鬥力的班子的核心，確定一把手是建班子的首要問題，一把手是把珍珠串起來的線。好的科技人才和專業人才，就像珍珠，沒有線，這些珍珠成不了項鍊。有的人不是珍珠，不能像珍珠一樣閃閃發光，但他是一條線，能把那些珍珠串起來，做出一條光彩奪目的項鍊來。
一把手應該具備相應的條件和素質，立意一定要高。只有立意高，才可能制定出好的戰略，才可能一步步地按照你的立意去做，才可能帶好隊伍，才可能成為企業的核心。聯想高層的班子是主發動機，下面各層的班子都是小發動機，而不是一些沒有動力的齒輪，一把手一定要把企業利益放在第一位。宗派是侵蝕班子團結的絕症，一把手一定要杜絕一切可能產生宗派的因素。
7、「建班子就是為了制約一把手」
一把手建班子本身就是為了制約自己，重要的事情，一定要人人都知道。小的民營公司的一把手把財務控制在自己一個人手裡，什麼事都不對別人說，這很容易造成相互猜忌和不團結。聯想堅持班子成員對一把手的制約機制，其目的就是要保證組織更加健康地發展。
在企業走向全球的趨勢下，獨裁型的領導使企業在全球範圍內走向持久的成功幾乎是不可能的。這是因為在全球範圍內，企業將面臨更複雜的挑戰，而在個人的獨裁領導模式下，缺乏創新能力和團隊的凝聚力。所以只有融合型的領導者才有可能帶領企業取得成功。競爭將越來越加劇，而企業的決策者將被迫不斷做出決策，面對重重危機，只要一個失誤，一次失敗，局面就會像推倒了多米諾骨牌一樣不可挽回。
8、「讓專業的人做專業的事」
在企業班子成員裡，到底是企業家說了算還是科學家說了算呢？從企業家的角度看，或者從真正正確的角度看，研究成果只是企業發展若干環節中的一個環節，千萬記住一定是企業家來負全責。科學家完成科研成果的部分，這部分可能很重要，科學家因此在企業裡佔據很重要的地位，得到很高的報酬，這都是應該的。
在中關村，曾流傳三個企業家找到三個科學家，開發出三個產品，成就三個企業的故事。無論是聯想漢卡、方正排版、還是四通列印，故事開頭都很精彩，卻無一例外結尾都很悲劇。在聯想，就曾經有幾十項科研成果無法轉化為產品，在公司裡都賣不出去的情況。
如果真的讓一個科學家來管理企業，他很容易把企業帶偏，因為科學家很容易僅從技術的角度來考慮問題。在很多時候，不是技術可以做的，企業就可以做，企業要從企業的角度考慮問題。
9、「楊元慶繼承聯想是打出來的」
發現和培養接班人是最根本的問題，培養接班人是組織基業長青的保證。令我自豪的是，聯想不僅是只有一位接班人楊元慶，而是培養出了一個接班人的團隊。這很大程度上是因為聯想重視而且積極地營造了發現和培養接班人的一個良好環境。
由於楊元慶在接班前一直是個超額完成任務的優等生，所以說，楊元慶最終繼承了聯想，更多是楊元慶打出來的。不過，按照這個邏輯，單飛後楊元慶的第一個失敗的三年計劃，足以讓聯想拿下他。事實卻是，在宣告併購IBMPC業務後，我將聯想集團的董事長讓給了楊元慶，而自己退到聯想集團的母公司聯想控股做總裁，不僅沒有罷黜反而繼續強化了楊元慶在新班子裡的一把手地位。
究其一點，就是楊元慶能超越個人利益，始終把企業利益放在第一位，從而贏得了我和大家的一直尊重。
10、「做長久公司需要追求確定性」
對於許多高科技公司來說，一夜成名是一種很自然的想法。在矽谷每年是幾百家企業掛牌上市，或者股票飆升，同時也有幾百家企業會垮下來，為什麼呢?他們完全是靠一種產品本身來決定企業的情況，產品好了就上去，產品被別人超過了就下來。
但是像聯想這樣，要求長遠發展的企業，它主要的問題是管理體系，要能進行戰略規劃和實施。「做長久公司就要追求確定性」，聯想不受做成一個產品成就一個公司的誘惑。我不希望聯想成為靠一個產品成就的公司，甚至不喜歡別人稱讚聯想做了什麼勇氣可嘉的事情。
我的邏輯很簡單，既然聯想要做一個長久的公司，那麼，就不能做偶然性大的決策，就要追求確定性，而進行好的戰略規劃並把它執行到位，這是聯想不斷長大的保證。做投機性的生意與做實業是兩碼事，聯想有抵制投機誘惑、享受投資樂趣的實踐能力。
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研究會聚焦企業兩大系統：專注、專業 助力深圳企業基業長青。
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部分企業管理人才培養項目：
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比克動力：比克動力MBA工商管理研修班
越海物流：越海全球物流「揚帆優才」管理效能提升
瑞能股份：中層管理人員「能將」培育計劃
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佳 兆 業：佳兆業全面風險管理能力提升培養計劃
某 集 團：營銷高潛人員培養培育實戰落地研修
佰仟金融：巴塞爾協議（Ⅲ）風險管理能力提升培養計劃
部分企業管理諮詢優化項目：
某企業人資中心：人力資源管理優化之員工發展計劃
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