01優質寫作短素材獨家分享
前言：適用角度可作為參考相關例子皆從本次提供的素材中選取
素材：2019樂視危機的話題
如今，樂視涉足的領域越來越多，規模越來越壯觀。然而攤子鋪得越大,風險就越大。產業布局雜亂無章,主業優勢不明顯的問題慢慢顯現出來。這次由樂視手機欠款引發的資金危機,已經波及到了樂視汽車、電視、體育等產業,就是證明。
適用角度：盲目多樣化，簡單與複雜，守住核心競爭力，風險意識，專注
素材：找準利基定位，把勁兒用對地方
① 1996年，蘋果公司經營陷入困局，此時重新接手公司賈伯斯即刻決定縮小公司生產線的規模，將臺式機型號從15種減少到了1種。終止了印表機生產，削減了軟體開發，將生產線轉移到國外。他以簡化後的產品系列為中心，通過數量有限的門店銷售產品，重新設計了企業。蘋果漸漸穩定下來，回歸到了它的核心價值，也是優勢之處——專注於創新和質量，開發出了iMac、iPod、iPhone等多款明星產品。
②取得巨大成功的照片社交媒體Instagram，最初是一家名為Burbn本地服務公司。一開始，這個程序因為太過複雜難用，所以並沒取得很大的成功。在對用戶使用方法進行分析之後，他們發現自己的照片分享功能非常受歡迎。於是便開始研究所有市面上流行的照相應用程式並很快鎖定了兩個主要的競爭對手——Hipstamatic和FacebookHipstamatic濾鏡十分優秀，但很難使用它進行照片分享。而Facebook是社交網絡之王，但它的iPhone應用程式同樣沒有一個過得去的照片共享功能。這讓Burbn看到了機會，他們開始專注於照片共享功能，幾乎廢止了所有其他功能，便形成了現在的Instagram。
③日本零售商無印良品（MUJI）一直遵循無品牌戰略。它的核心理念就是樸素。產品包裝樸實無華，專注於質量，幾乎完全依賴口碑，在廣告營銷方面的投入很少。不過這反倒使無印良品及其產品在如今喧譁的市場上脫穎而出。
適用角度參考：
找準定位(①②③)；把握核心(①②③)；專注(①②③)；舍與得(①②③)；化繁為簡(①②)；追求品質(①③)；差異化(②③)；回歸本質(①)；精細化(②)；腳踏實地(③)
淺析一下：
如果客戶認為某產品具有很高的品質，或是擁有其他產品都無法取代的特性，那麼他們就會鍾情於使用某產品，甚至心甘情願為其支付更高的價格。因此，如果產品在其他方面（如功能）與競爭對手無異，那麼，設法提升消費者所重視的特性或是提升品質，一般就會帶來價格溢價，同時還能培養出客戶的信任感，形成忠實客戶群。這種情況下，即使企業的市場佔有率不是最高，也仍能獲得最高額的利潤。
小科普：利基是指針對企業的優勢細分出來的市場群體，這個市場一般不大，且至今未得到令人滿意的服務，將針對性、專業性強的產品推入這個市場會有一定的盈利基礎。
素材：因地制宜——如今跨國企業的生存之道
①某一產品進入國際市場的命運，取決於當地消費者對它接受的範圍和程度。豐田汽車最初想要打入美國市場時，面對美國本土和西歐這些強勁對手，它採取的產品策略是避實就虛，生產高質量、小型化、具有便利可靠性和適用性的小轎車，於是花冠車便出現了。
花冠車在注重外部造型和內部裝修之外，連發動機的功率和性能都比大眾汽車公司提高一倍，並且按照美國人的一般身材設計了汽車扶手的長度和腿部活動的空間。且由於本田汽車目標不在於獲取單位產品的高額利潤，而在於迅速攻入美國市場，因此，為爭取潛在的顧客群，花冠車的定價大大低於競爭對手的價格。
結果可想而知，這種非常貼合美國大眾消費者胃口的花冠車，一進入美國市場就被迅速接受，使得豐田汽車在美國站穩了腳跟。
② 1973年，第一家肯德基在香港開業，之後幾乎以平均每月開一間新店的速度發展。憑著宣傳攻勢和新鮮勁兒，肯德基還是火了一陣子。可惜好景不長，三個月後就「門前冷落鞍馬稀」了。直至1975年，首批進入香港的肯德基連鎖店全軍覆沒。公司高層經過認真總結，發現是中國人的文化觀念導致了這次慘敗。
首先，在世界其他地方行得通的廣告詞「好味到舔手指」在中國人的觀念裡是一種不雅觀的行為。其次，肯德基使用的雖是中國雞，但仍採用用魚肉餵養的美國方式，這破壞了中國雞的特有口味。此外，在美國，顧客一般是駕車到快餐店買了食物回家吃，店內通常是不設座的。而中國人通常喜歡一群人或三三兩兩在店內邊吃邊聊，不設座的服務方式難尋回頭客。經歷了一次慘痛的失敗後，肯德基按照本地文化對營銷策略進行大幅調整，效果立竿見影。至1986年，肯德基成為香港快餐業中的四大快餐連鎖店之一。
③英國連鎖超市品牌樂購赴美投資，於2007年在美國推出了Fresh&Easy便利店，將其定位為中檔商店，大多數銷售點設在工薪階層的聚居區。遺憾的是，樂購的小規模便利店並不適合習慣開車購物的普通美國人。樂購的投資並未獲得回報，反而導致了巨額虧損。至2013年，樂購不得不選擇關閉便利店，退出美國市場。
適用角度參考：
明確目標(①②)；對症下藥(①②)；了解市場(①②)；盲目擴張(②③)；水土不服(②③)；避實就虛(①)；變通(②)；冒進(③)
淺析一下：
肯德基在香港市場上的浮沉體現了一個市場規律，即只有了解市場才能適應市場。而快速適應市場除了靠深入了解以外，更重要的是能夠根據情況靈活的調整自己的發展戰略。就像如今，肯德基在中國市場與世界快餐連鎖第一品牌麥當勞平分秋色，甚至更受歡迎，正是得益於它的高度本土化。而麥當勞卻因為對標準化的堅持反制了在中國發展的腳步。雖然麥當勞在全球無可匹敵，但卻抵不住肯德基在中國大放異彩。
素材：多元化是把「雙刃劍」
①維氏集團自1884年起開始生產瑞士軍刀，但「911」襲擊後，新的航空安全管制條例禁止乘客將刀具帶上飛機。這對維氏集團產生了災難性的影響，因為在全球各大機場售出的軍刀佔到了企業年銷售收入的很大一部分。維氏集團的銷售收入大幅下滑，僅僅幾個月時間，多功能工具刀的銷售收入就下降了30%。
維氏集團意識到，這可能是長期衰退的開始，要生存下去必須採取行動。維氏加快了能夠在機場銷售的其他產品的研發，還開始開拓新的市場機遇如在中國、印度和俄羅斯進行銷售。最終，它不僅生存了下來，還靠新產品提升了高品質的品牌形象。如今，維氏集團60％以上的營業額都來自瑞士軍刀之外的產品。
②前幾年，樂視大刀闊斧的進軍各個領域，野心勃勃的提出要打造「七大生態」。然而攤子越鋪越大，風險也隨之攀升。產業布局雜亂無章，主業優勢不明顯的問題慢慢顯現出來。隨著市場流動性趨緊，樂視瘋狂燒錢的粗放式擴張終於引發了2017年爆發的資金危機，最終為自己盲目的多元化付出了慘痛代價。
③ 1973年的石油危機，一下子擊中了日本經濟的要害。全球知名電子設備製造商立石電機公司，由於鋪的攤子過廣、涉足領域眾多，所以受到很大衝擊。為扭轉頹勢，立石電機公司順應潮流，果斷放棄了當年名噪一時的「生產者體制」，精簡管理層次，重新收回下放的權力，由總公司進行宏觀調控。另外，一反五六十年代那種分門別類、各成一體的做法，重新以開發通用性電氣部件為主。在80年代世界經濟處於低谷狀態，且日本企業界還雪上加霜地遇到棘手的日元升值難題之時，立石電機公司卻揚眉吐氣地急速發展，這他們在70年代果斷調整經營體制和產品發展方向的結果。
適用角度參考：
迎難而上(①③)；變革(①③)；化危機為轉機(①③)；量力而行(②③)；因時而變(①③)；危機意識(①)；盲目擴張(②)；捨本逐末(②)；好高騖遠(②)；果斷決策(③)；少而精(③)
淺析一下：
企業成長專家愛德華·赫斯認為，「成長」會增加企業的價值，但是不恰當的「成長」會對企業文化、控制、流程和人事造成壓力，最終毀掉企業的價值甚至導致企業在成長中死亡。多元化戰略的優勢之處是它可以分散風險，相當於「把雞蛋放進不同的籃子裡」。但同時，它也會使得企業受到風險的可能性升高，尤其是在那些遠離企業核心業務的領域進行的擴張，更是會使風險加倍。
在制定多元化戰略的時候，必須同時衡量短期與長期。企業需要現金來支撐持續擴張，但是過分關注眼前，則有可能錯失機會。而企業如果只關注新的前景，很快便會難以為繼。樂視只顧著畫餅而忘記種糧的結果，也正是證明了，短期不食，長期難肥。
02臨考寫作衝刺寶典：方法論
方法一：理性分析
寫作考察的是理性分析，重邏輯表達，輕感性抒發。有別於唱頌歌的高考作文，管理類聯考寫作更看重大家對論題有沒有自己的理解和獨立的思考，並能有邏輯的表達出來，其次才是對文筆的要求，不需要過多歌頌與升華之類感性的表達。
例如，某年寫作主題為學術跟風問題。許多同學在寫的時候，僅僅是討論了造假的人過於浮躁，不夠敬業，他們應當腳踏實地，守住本心。然後舉了若干踏實研究學術的例子，再號召大家向他們學習。這樣寫，就變成了高考作文的模式——只賣情懷不講道理。正確的寫作思路應當是分析為何出現跟風現象，尤其注意從外部環境來分析，例如學術制度的不合理、社會風氣等因素，因為一個形成現象的事情，並不是僅僅個人素養的缺陷能夠解釋的。然後可以再提出一些客觀上可行的建議，例如改變學術制度和相關部門的監督制度等。
很多人寫分析時無從下手或寫不夠字數，除了可能受限於閱歷，更可能是因為沒有養成深入思考的習慣，對所聽所聞僅僅止於「知道」，所以自然在需要深入分析時會詞窮。培養這種理性分析能力可以先從看時評開始，諸如《南方周末》《人民日報》，學習他人分析問題的角度。也可以參考一些社會類的書籍，看看作者是如何看待各種社會事件並且證明自己想法的正確性的，如《常識》。更簡便的方法是，對日常發生的事抱有疑問，嘗試從不同的立場去看待這件事，並且思考背後可能導致它的原因。這也是人們常說的批判性思維中的一部分。
方法二：角度多元化
備考到了這個階段，小編發現大家過於關注所謂的標準立意。但是實際上，現在寫作的立意不僅僅再局限於某些所謂的「標準立意」。實際在閱卷過程中，只會給若干參考立意。並且在閱卷過程中，可能會根據閱卷情況增加參考立意。也就是說，現在命題的角度是多元化的，考生只需要能夠有理有據的寫出自己的看法，論證完整，力度足夠即可。論證力度夠不夠有一個簡單的驗證方法，就是回頭審視一下你的文章能不能說服你自己。注意：有理有據，自圓其說。
方法三：素材積累
素材積累在精不在多。大家可以在積累素材的時候，先積累若干萬能素材。這些素材的特徵是，可以通過多個角度去分析利用。當然，在積累的過程中必然有若干主題是無法被覆蓋的。同學們只需要針對性的再積累若干素材即可。
在素材的內容方面，可以積累一些管理相關的或者牽扯到管理思想的素材，例如企業、軍事、政治等。但是這個並不是硬性要求，重要的是選用素材要切題，要真正能支持你的論點，而不要生搬硬套。
危機的另一面就是機遇
①美國實業家J.D.洛克菲勒是標準石油公司(美孚)的創立者，也是世界上首位億萬富翁。他試圖「把每個災難變成機遇」。人們拋棄煤油燈改用電燈後，洛克菲勒的企業陷入了危機。但是，他很快發現了福特汽車的潛力。他意識到，將石油轉化為汽油與將石油轉化成煤油一樣容易，於是便開始發展汽油業務。事實也的確驗證了他的預測，汽車行業的快速發展使他賺得盆滿缽滿。
② 20世紀80年代中期，經過多年的市場調查，可口可樂公司決定將最初的配方換成口味更甜的產品：新可樂。而新可樂一上架便遭到了消費者的抵制。可口可樂公司意識到，美國消費者對可口可樂有一種保護欲，不願意接受配方上的任何改變。公司CEO迅速恢復原始配方，將之稱為「經典可樂」。由於反應迅速，CEO抓住了大力宣傳的機會，銷售收入大幅攀升。
③ 1982年，美國強生公司成功地化解了一場危機。當時，在美國芝加哥售出的泰勒諾鎮痛膠囊被人添加了氰化物。強生迅速召回產品並暫停廣告，並改用三層密封、不易被破壞的包裝重新推出泰勒諾。這些舉動消除了公眾的疑慮，重新樹立起了對泰勒諾的信任。
④一名美國婦女將美國嘉寶公司(Gerber)生產的一罐嬰兒食品退給了當地超市，原因是她聲稱在食物中發現了玻璃碴。嘉寶公司進行了實驗室測試，但並未發現異常；超市弄丟了玻璃碎片，而嘉寶堅稱其生產線沒有問題。不過，來自三十多個州的顧客聲稱，他們同樣在兒童食品裡發現了玻璃碴。由於找不到支持這些言論的證據，嘉寶認為自己被想要提出虛假責任索賠的人「騙了」，最終並沒有召回產品。這導致公眾對嘉寶的信任度下降，有的州甚至要求下架嘉寶的其他產品。嘉寶的想法雖然有證據支持，但此舉讓人覺得它對嬰兒的福利漠不關心。
適用角度參考：
危機處理(①②③④)；應變能力(①②③)；順勢而為(①②)；換個角度看問題(①②)；顧客導向(②)；危機公關(②③)；企業信譽(③④)；企業責任(③④)；企業形象(③④)
淺析一下：
「禍兮，福之所倚。」個人經歷是個體學習之道，對企業組織也是如此。企業在進行各項活動時，不論成功與否都會獲得有用的反饋。這些反饋可以幫助企業找出可以有所改變和改進的方面，因此每一次企業每一次的災難實際上都是一個學習的機會。
就像蘋果公司1983年推出的麗莎電腦，在商業上雖然遭遇了失敗，但它為Mac電腦的開發起了關鍵作用。然而，承認失敗並不是一件輕而易舉的事，認識錯誤、減少損失、發現新機遇、改變方針是對領導力的一個很大的考驗。
如果能做到，將不僅有利於企業的進步，也會向員工傳達一種不怕犯錯、但敢於承擔後果並吸取教訓的積極信號。
空白市場：是奶酪也是陷阱
① 2006年，推特（Twitter）的創始人傑克·多西通過對網際網路現狀的分析，將短消息和社交媒體結合起來，提供了這項無人發現的服務，結果大獲成功。推特對大多數用戶免費，其收益來自於企業發布的促銷推文和簡介。2013年，推特賺取的廣告收入達582億美元。
② iPad剛剛出現於大眾視野中時曾遭受過許多評論家的質疑，認為它只是」拼接起來的4個iPhone」，沒有多大意義。但是九個月1500萬臺的銷量讓他們閉上了嘴巴。賈伯斯認為：「了解自己需要什麼並不是消費者的任務，如果消費者沒見過有幾分相似的東西，他們很難告訴你他們想要什麼。「正是抱持著這個想法，他對顧客的生活進行前瞻性思考，發現了在手機與個人電腦之間的空白市場，最終才給消費者帶來了他們有需求、但未曾意識到的產品。
③ 20世紀60年代生產的AmphiCar是一種為美國消費者生產的水陸兩用車，能在道路和河流上行駛，這在當時是無人涉足的領域，因此生產者漢斯·特裡普對其寄予厚望。而這種車只風靡了一時，最後因市場太小導致難以盈利。
④ 20世紀90年代，「綠色」市場擁有的潛力令很多企業激動不已。但是，大多進入綠色市場的企業並未實現盈利。因為雖然消費者對趨勢或話題（如生態）持有積極的態度或觀點，但他們在購買產品時並不會考慮這些因素，尤其是成本受影響的時候。
適用角度參考：
創新(①②)；把握機會(①②)；先發制人(①②)；獨立思考（②）；片面思考（③④）；盲目（③④）；理論與現實（③④）；想法與做法（④）
淺析一下：
人們並不知道他們需要並不存在的產品，潛在的"欲望"一直存在，直到商人將之轉換為有效需求，這時，才有了客戶和市場。然而，並不是所有的空白都有利可圖。對企業來說，空白的市場能夠提供較多的機會。但很多看似頗具吸引力的市場空白，其實是虛無縹緲的。辨別哪些空白有利可圖、哪些是陷阱，非常具有挑戰性。
創業順境≠高枕無憂
①加拿大RIM公司因其提出了手機收發郵件的想法，曾經製造出了風靡一時的黑莓手機。這項創新使它一度成為了市場領導者。但是，它並沒有繼續創新，而是因成功而裹足不前，沒有留意或預見到其競爭對手蘋果公司的研發方向。而不久之後，蘋果開發的iPhone不僅能收發手機郵件，還具有一系列前所未有的特性。很快，RIM便從市場領導者陷入了衰退，它沒能對技術變革或競爭者的威脅保持警覺，而是產生了自滿。
② 1984年洛杉磯奧運會前夕，柯達公司的營業部主任、廣告部主任等高級員工十分自信地認為，倚仗柯達的信譽，奧運會要選擇指定膠捲非它莫屬。因而，他們面對體育場外各廠商的激烈奪標戰無動於衷，甚至認為花400萬美元在奧運會上做廣告有點冤枉。當奧委會派人來聯繫時，柯達公司的官員們討價還價、盛氣凌人，還要求組委員降低資助費用。此時，富士公司乘機而入，出價700萬美元，爭取到了奧運會指定彩色膠片的專用權。之後，富士公司抓住機會盡全力展開了強大的奧運宣傳攻勢，一時間給柯達帶來了巨大的衝擊，銷售量銳減，利潤大幅度下降。柯達董事會採取緊急措施，撥款一千萬美元大做廣告，但畢竟良機已失，為時已晚。自此，柯達獨步江湖的昔日風採已不可能重現，世界膠捲市場開始了柯達、富士兩雄爭霸的新時代。
③亞馬遜是最早開始經營電子商務的公司之一，因此享受了持久的先行優勢。但是，這種優勢並不能解釋亞馬遜的成功。它在形勢一片大好的時候，仍不斷改進自己的網站，來使其對消費者變得越來越友善。提供一系列互補產品，並且不斷壓低成本，提供低於市場的價格，慢慢地將先行優勢轉化成了可持續的競爭優勢。最值得一提的是，直至2001年亞馬遜才開始盈利，即在此之前，亞馬遜花費了六年時間，即使虧損也在不斷發掘自身的問題並及時做出改進。先行優勢或許為成功奠定了基礎，但良好的商業實踐才是亞馬遜經久不衰的關鍵。
④ 2005年，在線搜索巨頭谷歌收購了鮮為人知的安卓公司，那時的安卓公司正在開發智慧型手機平臺。兩年後，蘋果發布了iPhone，人們因其獨特的系統和外觀，以及多種多樣的功能，受到了眾多消費者的青睞，市場迅速被蘋果佔領。此時谷歌看到了風險：要賣出應用程式，就得看蘋果公司的眼色。為此，谷歌聯合其他手機製造商開發出替代產品，即能在所有行動裝置上使用的開源作業系統，安卓。如今，谷歌擁有的安卓平臺，使它可以靠銷售應用程式、在應用中嵌入廣告來獲利。
適用角度參考：
短視(①②)；懈怠(①②)；輕敵(①②)；錯誤認知(①②)；揮霍優勢(①②)；抓住機會(②)；順勢不怠(③④)；目光長遠(③④)；進取意識(③)；風險意識(④)；競爭與合作(④)
淺析一下：
在順境中不思進取是人類的本性，而不斷有歷史證明，此時正是需要保持謹慎的重要時刻。市場在不斷成長、演化，充滿著變數。因此，企業經營所處的生態系統，絕不會是靜態的。隨著時間的推移，企業創立之初產生的風格、結構等很可能會變得不再適用，成功的企業也必然會被競爭者效仿。在這種環境下，企業想要長期生存並且保持領先地位，就必須不驕不躁，對外部和內部的變化保持警惕，並進行持久的改進與重塑。
熱門企業案例：
# 華為——準確判斷方向，快速反應能力
華為作為一家生產和製造通信產品的企業，與任正非敏銳的市場嗅覺和華為的快速反應分不開。舉幾個例子——
①1999年，華為與中國移動合作推出神州行預付費業務。當時，華為判斷出這個業務必將在市場上有所斬獲，於是做好了充分的技術準備。果不其然，中國移動向華為提出了更多的技術要求。因為事先準備，華為僅在一期工程內，就完成了全國25個省市點的任務，並順利拿下了二期中國移動價值8.2億的合同。
②2000年，黑龍江省向華為求助，本地網的交換機聯繫中斷，希望華為指點迷津。當時，華為僅用了1天時間，派出的技術人員就從深圳趕到了哈爾濱，並不顧休息，馬上展開檢查和調試。
# 大疆——沉溺於easy money，還是做領跑者？
2010年，大疆的產品還主要是賣給國企，用於給領導做演示，一年輕輕鬆鬆就能賺到幾百萬。但當時，汪滔從大疆的一個紐西蘭代理商那裡獲得了一個重要信息：他們公司每個月能賣出200個雲臺，卻只能賣出幾十個大疆的直升機飛控系統，而用戶購買的雲臺90%都用於掛在多旋翼上。
此刻，汪滔意識到了這是個機遇：將產品轉型到多旋翼的飛行器上。接下來的兩年，大疆不僅推出了震驚業界的雲臺，還在軟體、螺旋槳、支架、平衡環及遙控器等方面積累了技術。2013年，多旋翼飛行器正式面市，一下子就撬動了一個新市場。除了帶來超出預計的訂單量，還有這個公司的聲名鵲起。
# 格力——堅持自我創新，打造核心競爭力
2001年，缺乏變頻空調技術的格力，去日本找三菱洽談技術轉讓被拒後，終於從國內空調老大的夢境中醒悟過來：一個企業只有掌握了核心技術，形成一個行業的技術壁壘，才能在激烈的市場競爭中更好地發展壯大。
從此後，格力投入大量的人力物力，在當時沒有任何技術支持和圖紙的情況下，一步步取得了進展。如今，格力早已經憑藉技術佔據了市場主導地位，並且持續堅持著不設上限的高研發投入。