生活就是由一系列決策組成的。每天，我們都會面對海量信息的轟炸，並且不得不做出各種大大小小的選擇與決策。例如，找什麼工作？做哪類投資？採取何種治療方式？那麼，在這個「專家」雲集的時代，我們又該相信誰？如何確定這些信息的可靠性？如何避免做出讓自己後悔的錯誤決策？
今天，第一管理學派要推薦給大家的是《決策的智慧》，作者是諾瑞納赫茲。這不是一本關於決策的通識理論書，而是重於日常實踐和一些商業決策的書，本書是關於生活和商業中的：決策的思路、資源分配以及實施執行。本書能夠幫助你睜大雙眼，理清思路，在洪水般的信息轟炸中保持清醒的頭腦，做出最明智的決策。
本書的核心內容：
一、理清思路
二、資源配給
三、在辨析中實踐
一、理清思路
我們首要明確的就是我們決策的目標是什麼，這一步不但十分重要而且一旦搞錯，全盤皆輸。
就像南轅北轍，方向選錯了，資源配置的再好，實施的再完美，只能錯的更離譜。要明確決策的目標，首先對所處的情況要有一個清晰的了解。對於現狀的明確能夠評估事情的可能性和影響程度。比如要決定產品的促銷方案前，我們現在賣的怎麼樣，顧客人群是不是符合當初產品的預期，單次購買行為是什麼樣的，不同包裝的產品是否按契合當初的場景設計。這一切都是基於數據的收集與分析。
從另一方面，涉及個人的決策，比如換工作，換一個地點租房，要不要今年結婚，也要對之前和之後的情況做一個比較客觀的（個人自己評估，客觀是要特別注意的，如果可能的話儘量找別人提供些反饋）描述才好。在此基礎上，指導決策的相關任務。並反覆思考決策的最終目標。
接下來，反思自己的態度，要達到決策的目的，自己是處於一個什麼位置，靜下心來問自己兩個問題，第一個：這是我想的還是我必須的；第二個：我關於這個決策的義務是虛構的麼。
問題，是獲得正確答案的第一步，也是自省的絕佳工具，正如一句名言：問題創造現實。比如你在忙著一個很重要的任務時，領導臨時增加了一個看似緊急的任務，緊接著決策就來了，是做手頭的還是切換到新任務？我對於衝突的業務是強制唯一的麼？還是只是巧合我被看見了？做了這個任務，我手頭的工作是將會發生什麼變化，我對於新任務是想做還是必須做？對於新任務，我可以授權別人做，轉移義務麼？
當決策的目標和反思完成後，繼續留下來的決策任務就是我們要認真對待的，在最後一點， 我們可以閉上眼睛，提醒自己，我已經明確了目的並確認這是我們要完成的一項任務。我們明確了我們的目標，而且大致清楚能為這個目標需要付出多少思考和分析。
二、資源配給
到了做決定時，我們是一邊投入資源，包括資金、時間、精力等等。一邊是產出決策。首先在資源投入的時候，要明確資源與決策價值相關，可以參照「百分之一」法則，即決策的投入為決策價值的百分之一，也就是說決策使用的資源要與決策的價值為強相關。
回想自己的生活中，經常會有兩個甚至多個決策，比如前一陣，要買手機貼膜和自行車，決策時間真的是差不多。因為經常我們是以任務為單位，買手機殼和買自行車都是任務，而且可能還因為手機殼能保護手機從而不自然的提高這項決策的價值，其實手機殼和摔手機沒有啥強相關。
這也就說到了資源配給的第二個需要思考的問題，決策的價值到底怎麼衡量才較準確。實際上，很多事情是可以使用價值衡量的，有時是處於標準的混亂，有時是由於道德的尷尬，造成我們無法正確的判斷。從而也無法做出理性的決策。
在資源價值體系建立了之後，我們有時會發現，決策就像一個函數，在不同的參數下回有不同的結果，也就是說往往都有決策臨界點這麼一回事。
比如說我身寬體胖，想買個遊泳卡，在家門口有兩家，在其他條件差不多的情況下，一家是年卡10000元，另一家是次卡3000元30次。這裡我就要評估下我一周能去幾次，並算出邊界值，當一年能去100次以上，選擇年卡這家比較合適；如果一周只能去1次，還是次卡划算的多。這裡的100次為臨界值。同時我們還要注意反思不要孤注一擲，比如一咬牙一跺腳，這1年我加強鍛鍊，每周去遊兩次，一年104次，我買年卡。實際想想，一年這麼多假期，總有一些時候不能去的，再加上有生病和實在無法避開的事情，實際上一個沒有鍛鍊習慣的起點開始，不要一下偏激的認為能夠馬上改變，或者盼望著藉由外因強迫自己去改變， 偏激的去做決定。
最後，在資源的配給上不要忽略機會成本，就是說錢花在健身卡上可能就沒有錢去旅遊了； 報了繪畫課就沒法還一起上舞蹈課。為了衡量機會成本，可以從NPV、概率、平衡性及帕累託做分析，比如帕累託在生活中其實還是很多地方用得到的，這個定律說的是可能20%的分類帶來了80%的效果，比如你20%的工作創造了80%的價值；你花錢20%的費用帶來了80%的體驗等等。優先處理能夠帶來更多改變和價值的事情和做決定是一個道理。
三、在辨析中實踐
在資源與思路明確後，我們就可以制定出一系列的決策，來達到我們的要求，同時由於對失敗或者損失的恐懼，和個人本身的頑固偏見的原因，我們依然會犯很多錯誤。
需要避免的幾個陷阱是：
（1） 好理由陷阱：有時，充足的理由並不是開展行動的好理由。比如哈姆雷特中家族的世仇，雖然是不能再正義的理由了，但是不停的復仇這個決策實在是個很爛的選擇。或許人就是這樣，也就更顯得反思和脫出類似想法的可貴。
（2） 非黑即白陷阱：一件事情或一個人，往往不是人們認為的那樣不是好就是壞，在不同維度，不同領域有的是你認同的有的則不然，不要輕易給人貼標籤。
（3） 變化來自變量：當有事情變化了，一般來講，尋找變量是一個科學有效的辦法，而不是主主觀的進行歸因。我們出於為了讓自己更加安心，經常把各種假想的沒有經過驗證的理由作為變化的解釋。其實一件事的成因和相關項有很多，要格外警惕自己的邏輯和解釋。
要做思維的主導者，一定要注意減少偏見的影響。偏見源於隔離。當我們走進別人的生活， 意識到他們同我們有一樣的需求、願望和價值時，我們可能會更加體恤他們。政治領導者們都明白這個道理，因此他們有時候會刻意拉開不同集團之間的距離，以便減少他們之間的相互了解，從而減弱那種人道主義的博愛情懷。阿道夫希特勒當年正是這樣，使猶太人、吉卜賽人和同性戀集團不相往來，互不了解。一旦這種人道主義情懷被減弱，憎恨和殺戮則更加容易。
決策的過程實際上就是收集和利用信息的過程。其中信息的價值可見一斑，它包含以下幾個要素：
1. 愉悅價值或娛樂價值；長期的教育意義；
2. 改變人們行為的能力；
3. 就決策而言，當信息改變了我們的決策時，它的主要價值就突顯出來；
4. 當即將獲取更好的信息時，如果可以，延緩做決策，或者將昂貴的分析延緩進行。
總結
我們不能人云亦云，不能盲目地接受「專家」的意見或建議，更不能天真地認為他們的意見都是正確的。我們應該從源頭更多地收集信息，保持開放的頭腦，提高自己的洞察力、控制力與決斷力，這樣在面對高風險決策時，才能夠控制決策的過程，清醒地做出對自己最有利的決策。