編者按：本文來自微信公眾號「車市物語」，作者：契形&杜俊儀，未來汽車日報經授權發布。
3個小時後，大眾汽車監事會針對大眾汽車CEO赫伯特 · 迪斯（Herbert Diess）的審議沒有拿出解決方案，迪斯沒有下課，同時也沒有贏得續約合同和填補空缺職位的支持。
由迪斯點燃的衝突無疾而終，沒有勝者。
德國商報稱，該臨時會議在當地時間12月1日舉行，迪斯參加了會議，針對當前形勢發表了看法，隨後不得不離開，只有8位主席團成員出席了會議，包括大眾汽車監事會主席潘師 (Hans Dieter Poetsch)、保時捷-皮耶希家族代表Wolfgang Porsche和Hans Michel Piech以及下薩克森州首相Stephan Weil，員工代表有大眾汽車工會主席Bernd Osterloh和德國金屬機械工會代表Jorg Hofmann等，會議對部分問題進行回應，對續約合同問題未做出決定，於晚間結束。
「狼堡」烽煙似乎隨著審議結束而消散。
德國商報透露，本次會議還為下周召開的年度最後一次監事會會議進行了準備，但由20人組成的監事會也不會做出重大決議。
「迪斯的訴求不會在下周獲得監事會批准，公司也幾乎沒有考慮兩個董事會職位接替問題，這是明年春天的事。」
潘師稱仍在尋找解決衝突的方法。如果找到妥協方案，可以在接下來幾天內討論，並在下周監事會會議中做出決定。
這並非迪斯首次與大眾衝突。
2020年上半年，迪斯突然提出將續約合同延遲至2025年。他在2018年4月成為大眾汽車CEO，合同籤約至2023年春季。按慣例，迪斯可以提前一年在2022年初提出續約。
這一打破常規的做法並未獲得監事會支持，也將此前積累的矛盾推至臺前。自執掌大眾汽車以來，以「成本殺手」著稱的迪斯積極推動大眾汽車變革，以「打破」之名推動企業轉身，在變革觸動了「沃爾夫斯堡的利益」。
「在周圍很多人支持下，我在幾個領域取得了成功，但並不是全部，其中最重要的是在沃爾夫斯堡總部。」2020年11月28日，迪斯在LinkedIn發布《大眾如何轉型》信件中回溯，「最重要的是，我們集團有一系列不同利益和政治議程，讓這個已經是重大挑戰的任務變得更加困難和複雜。」
矛頭更多指向大眾汽車工會。由於成本削減，改革觸及到了工會利益。今年2月，Osterloh寫信抱怨管理層責權不明，存在管理問題。事實上，後者一直與迪斯進行權力鬥爭，讓沃爾夫斯堡這家汽車製造商喘不過氣。
彼時，交織在迪斯指責大眾「犯罪」中，沃爾夫斯堡氛圍一時劍拔弩張，潘師試圖從中進行調解，但效果並不明顯，並隨著迪斯去職大眾品牌CEO讓外界浮想聯翩，從「迪斯被削權」的論斷至「迪斯距離下課不遠」猜疑讓沃爾夫斯堡稍顯動蕩。
此後峰迴路轉，衝突最終以監事會公布迪斯道歉告終，並表示「繼續支持迪斯工作」。迪斯落敗成為更多共識，但似乎也激怒這位有些強硬的職業經理人。
不到半年，平靜再次被打破。
迪斯在11月下旬再次提出續約合同，點燃衝突火苗，並在信件《大眾如何轉型》中談及大眾汽車成績、目標、挑戰和戰略，重申願意肩負帶領大眾前進的使命，同時指出轉型內部困惱。
幾乎同時進行的是，迪斯還計劃推舉奧迪財務長Arno Antlitz為大眾汽車CFO；推舉集團零部件業務負責人Thomas Schmall為大眾汽車首席採購官，均進入董事會。這兩位被認為是迪斯親信，這一推薦遭到大眾汽車工會拒絕。
有大眾汽車內部人士透露，這兩個職位屬Osterloh管轄範圍。「提出續約合同可能也是迪斯作為壓力手段來推進他的想法。」
▲大眾集團工會主席Bernd Osterloh
「迪斯冒著衝突風險,因為他知道沒有人能替代。」有接近監事會人員透露。德國商報進一步證實這種看法，審議之前已有跡象表明迪斯仍是大眾汽車負責人，Osterloh在上周也表示希望繼續與迪斯合作；Wolfgang Porsche希望迪斯留在集團，認為他是公司電氣化和數位化轉型推進的保證。
大眾汽車正處於轉型關鍵期。2016年11月，大眾汽車發布Transform 2025+戰略,以期成為電氣化時代領導者，完成向出行公司轉型。
迪斯正是這一戰略制定者與推動者之一。迪斯在《大眾如何轉型》中還透露，將以「任務T」在未來半年內通過目標實現，於2024年前在技術方面追上特斯拉。
上述內部人士稱，迪斯要求提前延長合同是為了證明監事會支持其對大眾改革。但對迪斯再次提出續約「沒有料到」。
「迪斯可以在權力鬥爭中扔毛巾。」之於迪斯的舉動，德國方面莫衷一是。保時捷-皮耶希家族代表稱: 「我們不會這樣做。」
來自德國《SZ》發表評論，稱迪斯是縱火犯，經常會被激怒，是一位充滿熱量的人，目前點燃了一場火，結果不明，但對其選擇無法理解。
值得一提的是，2020年10月，延遲上市的ID.3在歐洲以過萬成績超越雷諾Zoe等車型，成為最暢銷的電動車。
如果沒有衝突，這將為大眾汽車電氣化時代描繪不錯的開始，現在卻在權力爭鬥中讓沃爾夫斯堡有些緊張。
但為何已遭遇拒絕的迪斯會再次提出續約，爭鬥之下迪斯又是什麼樣的一張面孔？對於大眾轉型，迪斯到底有何規劃？《車市物語》編輯了《SZ》的評論文章和《大眾如何轉型》，以饗讀者。
來自德國《SZ》
迪斯是一個充滿熱量的人: 清楚說出問題，所以在某種程度上會是點燃一把火，然後再加入一點汽油，當一切都整齊發光時才達到所期，而那時，每個人都必須移動，這就是他在寶馬所做的事情。
他已在大眾汽車工作五年，最初作為品牌老闆，現在是集團負責人。他經常被激怒，當然也取得很多成就。
但現在，他點燃了一場火，目前尚不完全清楚是否可以熄滅。這影響了他自己: 迪斯抱怨他的工作系統與條件。正如必須需要解釋的那樣，他提出了信任問題。前者是可追溯的。但第二個方面並不是特別有遠見，因為目前很難贏得對他有利的合同決定，而是需要他繼續認真經營公司。
不排除他扔毛巾-或被扔毛巾的可能。無論如何，星期二下午，大眾汽車監事會主席團會對此次危機進行討論。
這對大多數利益相關者來說都是損失，尤其是集團。因為迪斯是在困難期將大眾汽車推向正確軌道的關鍵人選。
他做了必要的事情：大眾汽車正在從汽車製造商轉型為電子移動出行數字公司。如果這不起作用，就證明大眾汽車對未來過於自滿，那麼很快它就不會是世界上最大的汽車製造商。
但持續推進是困難的，這幾天迪斯在信裡寫道，並提出了自我批評，但最重要的是，信件讀起來很難被指責，有些人也有受到挑釁的感覺。
事實上，大眾汽車不是一家普通公司: 它由保時捷-皮耶希家族所有；它也是一家國有企業，下薩克森州擁有20%股權；這也是一家員工共同經營的公司。它的股票價值與內部工作和業績等持一致，同時還要關注技術轉變。
經過五年努力，迪斯現在承認該系統無法以其挑釁的管理方式 (他喜歡談論 「打破」) 來實現目標，特別是沃爾夫斯堡總部。因為「結痂和複雜」， 有很多事情呈現出的結果是太慢了，無法跟上發展。儘管他與特斯拉模型的持續比較有點錯誤: 美國汽車製造商沒有共同決定，也沒有67萬名員工。迪斯仍然可以將其寫下來，以吸引沃爾夫斯堡一些人繼續思考。
另一方面，迪斯將這種被封鎖的指控與人力資源問題聯繫起來似乎並不明智: 這是關於他對董事會職位的理想人選，到目前為止還沒有通過，而且讓工會鎖定了自己。過去的幾天，他對提前延長合同願望變得明顯，這背後依然是針對監事會的信任問題。
這幾乎削減了內部對他的積極態度。一方面，無論如何，他的合同一直持續到2023年4月，與足球不同的是，提前延長將是非常不尋常的，即使它是一個無聊的前鋒想要提前開球，就像迪斯一樣。
另一方面最後的麻煩還沒有消失: 在夏天，迪斯指責監事會犯罪，因為內部公開了他的決策。奇怪的是，當時還討論了續籤合同的問題。迪斯站在了按鈕上,以各種形式道歉，然後重新得到信任。監事會中的所有權威團體都認為: 現在公司可以從這個錯誤中脫離，休息一會，還有很多事情要做。
迪斯現在又開始權力鬥爭，無論如何，這是不可理解的。特別是他剛獲得很大迴旋餘地: 他贏得了監事會認可，在未來五年可以花費150億歐元。看看他是如何設計大眾汽車未來才更令人興奮。
但是，只有當他點燃火，再次撤回信任問題時，他才會成功。當然，如果系統反過來給他一些必要的自由可能會更好。
來自LinkedIn，作者：迪斯
大眾汽車是獨一無二的：如此龐大、複雜的集團，對任何管理者來說都是一個重大挑戰！
僅用幾個事實和數字就能體現它的龐大：年銷量超過1100萬輛（含乘用車、商用車、摩託車）、12個品牌、67萬名員工、50%股份屬於保時捷-皮耶希家族、20%的股份由下薩克森州政府、有影響力的工會以及利益廣泛的股東共同持有。
在費迪南德·皮耶希影響下，管理者們接受了內部競爭的教育和培訓。但大眾汽車的規模、歷史、品牌的當前價值以及在經典汽車製造領域的獨特專業知識，在劇變時期卻無法得到保護，甚至可能成為一種負擔。
▲前大眾掌門人費迪南德·皮耶希
這個全球最大的汽車製造商，目前正在經歷經濟史上最全面的轉型。成功帶領這艘巨輪駛向未來是我在大眾的責任，也是我職業生涯最大的挑戰！
目前，大眾汽車的汽車排放量約佔全球二氧化碳排放量1%。因此，在應對氣候變化方面，我們負有特殊責任。
我對未來目標很明確：帶領團隊走向可持續的、成功的未來。無論有沒有大眾汽車，汽車業全球轉型大約需要十年時間。為了緩解氣候變化，我們必須讓汽車電動化。人工智慧的進步，特別是在情境感知方面，很快就會讓一個學習型的全球神經網絡取代駕駛員。這將使個人出行更持續、安全和方便。這也是我們必須要思考的。
為了在新時代取得成功，保障相關方受益，包括商業合作夥伴和供應商，大眾必須徹底改變：從擁有一系列有品牌和卓越內燃機產品的整車廠，變成一家數位化公司，能夠在全球範圍內可靠地運行數百萬臺行動裝置，與客戶不斷溝通，每周甚至每天都能改善服務、舒適度和安全性。
作為執行長，我認為關鍵問題是：如何才能讓這個龐大團隊及其利益相關者重新思考自己的觀點，放下過去的成功，從根本上改變優先事項，努力開發新的能力。
我們不是初創企業，我們的結構和流程在過去幾十年得到長足發展，但現在很多都已過時和複雜化。最重要的是，我們集團有一系列不同利益和政治議程。它們讓這個已經是重大挑戰的任務變得更加困難和複雜。然而，任何阻力只會鼓勵我們，激發我們。
五年前，我在大眾汽車任職時，我們缺少時間，現在也很緊缺。大眾汽車在電氣化和數位化起步時間很晚。這就是為什麼5年前我們徹底反思戰略，並要為未來規劃一條新的道路。但只有在所有管理者和利益相關者支持下，才能在強大基礎上實施新戰略。
根據實踐經驗，我已經知道一種有效的管理工具：弗雷德蒙德·馬利克教授的「協同整合」策略。它使參與者能分解大型複雜公司的複雜挑戰，並與關鍵利益相關者一起解決問題。他們分析形勢並進行辯論，共同決定一項戰略，然後在公司實施。我發現馬利克教授的方法獨特且有效，如兩個例子所示：
2015年秋季，我來大眾汽車任職後，立即為大眾品牌組織了第一次戰略研討會，後因為柴油機排放問題被迫推遲到11月。最終，醜聞推動並加速了轉型進程。除了柴油醜聞以及由此產生的數十億美元成本外，我們在大眾品牌上也遇到了重大問題：車型系列在某些地區已經過時（拉丁美洲）或不合適（美國），利潤率低於2%——甚至不足以為當前運營進行再融資，更別提未來關鍵投資。
必須做出改變！來自大眾品牌42名高管參加2015年11月研討會。馬利克的方法總是從當下問題開始。在這種情況下，首先問題是「在未來三到六個月內，我們要做些什麼，能利用這次危機作為未來跳板？」
為了更好地回答這個問題，高管們在不同小組中會面。馬利克說，選擇這些小組是為了使參與者集體智慧得到最佳發揮。與傳統方法所不同，這對每個人都產生了積極結果，而不是被稀釋。
本次研討會為「Transform 2025–新大眾戰略」鋪平了道路。5年後回首過去，研討會制定的很多措施都能始終如一實施。
一個關鍵的措施是，我們不想使用MQB模塊化平臺，新計劃是建立一個專用的電動平臺，最大限度地發揮電動汽車優勢。
如今，僅在明年，我們就將推出基於模塊化電動動力總成平臺（MEB）的五個品牌十款車型，而福特也會基於該平臺打造一款新車。我們還開發了一種新的電子體系結構，只有幾臺中央計算機——可更新且可直接與客戶聯繫，也會將其引入電動汽車。
為了籌集資金和增加收入，我們在世界各地實施了周轉計劃，每個都包括效率提升和新產品帶動增長的措施。總體而言，大眾決定將更多精力放在利潤更高的SUV細分市場。在這些市場上，大眾有很多優勢能與對手競爭。
我們在沃爾夫斯堡磨練體系，並進行權力下放，用一個更現代的結構重新組織了系列流程，以消除阻礙產品決策的瓶頸。這些地區被賦予更大空間更快決策，與當地市場更緊密。我們與員工代表的「未來契約」使我們能夠根據人口統計因素縮減勞動力，而無需強制裁員，從而持續降低固定成本。
該戰略分為三個階段。
目前，我們的第一階段即將結束，核心品牌將恢復盈利，並推出第一款純電動、聯網和可持續發展的大眾ID.3。我們的氣候目標更雄心勃勃，反之加快了轉型進程。當然，具有類似IT業務能力的新競爭對手，如特斯拉也在加快變革步伐，制定新的標準。
因此，我們不得不調整大眾戰略，以跟上這些新對手。我們於2020年4月與馬利克教授組織了第二次研討會。31名來自大眾、奧迪和保時捷的高級管理人員參與了被稱為「任務T」的活動。
這次活動主題圍繞著我們如何趕上特斯拉。特斯拉是一家專注於未來的公司，沒有傳統的汽車業務。它的矽谷式生態系統受軟體能力、技術和風險文化影響。這次研討會持續三天，由於COVID-19流感，人們戴著口罩保持距離進行交流。
我們的第一個問題是：「在未來6個月內，我們要實現什麼樣的目標，才能在2024年之前在技術方面趕上特斯拉？」
我們找到的答案是快速提高軟體能力，並在Markus Duesmann和Artemis project的領導下，將軟體和硬體資源集中到奧迪公司，這是一個在現有企業結構之外的主體。
為什麼我們需要新的組織架構？在介紹MEB、模型系列和軟體組織時，我們意識到，現有公司結構無法像特斯拉這樣資金充足、缺乏公信力的初創公司發展速度和能力相匹配，因為它具有更大的風險傾向。新的組織單位於10月成立，在第一次大眾管理會議上給人留下幹練而果斷的印象。這是我們4月會議開場白中設定的目標。
我確信，我們將與去年一樣成功實現今年馬利克研討會的目標。該方法對成功結果的影響和意義不容低估。它創造了對現狀的共同看法、共同計劃、共同協議和承諾，這些都是成功實施的必要條件，尤其是在像大眾這樣複雜的實體中。
Artemis項目和軟體組織是我們建立技術的基礎，尤其是數位技術，這是整個集團所需要的。這將使我們的汽車變成數字設備，為用戶提供新選擇。
大眾的企業文化是我們轉型過程中的另一個重點。當我開始在沃爾夫斯堡工作時，我決心改變「大眾系統」。我的意思是打破陳舊結構，使公司更靈活和現代化。在周圍很多人支持下，我在幾個領域取得了成功，但並不是全部，其中最重要的是在沃爾夫斯堡公司總部。
在我的職業生涯中，我通過強調、解決問題和直接行動，帶來了很多改變，並取得了積極的成果，而我的個性有時也是有對抗性的。其中一些變化對相關公司至關重要，大眾就是如此。當然，我也重新評估了我在大眾5年的領導風格，現在已經適應了沃爾夫斯堡。
熟悉沃爾夫斯堡體系且經驗豐富的高管現在有了更多的責任：岡納·基利安、拉爾夫·布蘭斯特、託馬斯·施梅爾和克裡斯蒂安·沃爾默——他們知道沃爾夫斯堡的運作方式，他們的風格不那麼對抗，更富有同情心。他們做出的優異成績不言而喻！
汽車的未來令人興奮著迷——大約十年後，我們將擁有自動駕駛汽車。這是一個巨大的新領域，將創造大量新機會。例如，它將給兒童和病人一種全新的移動模式。對許多公司來說，通往這個目的地的旅程充滿挑戰。這當然是我們大眾的事。
然而，我相信，在這一轉變中領導公司前進是一項有價值的事業，我們能夠成功。我們應該把轉型看作是一個機遇。十年後，世界上最有價值的公司將是一家移動出行公司。
來源：未來汽車日報
作者：卡門精選
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