起源於美國的便利店大佬,7-Eleven成功背後到底做對了什麼

　　1927，美國，這是故事開始的地方。

　　當時，南大陸製冰公司創立了一家便利店——Southland Ice Company。而這家便利店也就是我們後來所熟知的seven-eleven的前身。

　　在當時由於電冰箱並未普及，該公司主要從事生產及零售冰塊業務。後來該公司職員戈林通過走訪調查發現，居民們不僅希望在店鋪裡能買到冰塊，而且還希望能夠買到其他生活用品，比如牛奶、雞蛋、麵包等等。發現了這一點後，戈林提議在店鋪提供更多的便利商品進行售賣，並得到了公司的首肯。結果推出後就大獲成功，這也成為後來風靡全球的便利店的雛形。最初的便利店被稱為「圖騰店」，是因為在當時的店鋪旁邊都會放有一個圖騰標誌，故稱之為「圖騰店」。

　　

　　隨後在1946年，南方公司推出了一項在當時看來是便利服務的創舉，將店鋪的營業時間延長為從上午7時至晚上11時，seven-eleven(7-11)這個店名因此而生。

　　遵循著不斷傾聽顧客心聲，解決顧客所需這一思路，南方公司營業額節節攀升，在市場上不斷創造佳績。到1963年，在美國德克薩斯州、佛羅裡達州和維吉尼亞州等地的「seven-eleven」連鎖便利店，已經有超過1000家。

　　次年，seven-eleven開始允許特需加盟經營。並在1974年由日本零售業經營者伊藤洋華堂引入日本。

　　然而，就在南方公司伴隨著美國都市化進程成功地將門店覆蓋到全美各州，使其成為世界上最大的便利店連鎖品牌之時，它卻改變了經營路線——傾其所有投入多元化擴張，此舉卻連連遭遇滑鐵盧。

　　1991年，由於多元化擴展失敗，大型購物中心和折扣店的惡性競爭等原因，美國南方公司申請破產。隨後日本企業伊藤洋華堂購買了這家公司73%的股份，成為美國南方公司最大股東。

　　2005 年 9 月伊藤洋華堂成立新控股公司統一管理伊藤洋華堂、美國 seven-Eleven 及 日本seven-Eleven ，同年 11 月 Seven&I Holdings公司控股收購美國seven-Eleven全部股權。這也標誌著日本seven-Eleven正式接管了7-11這個品牌。

　　至此，這家初創於美國，開創了便利店發展新時代的seven-Eleven，結束了它的美國身份，開始了它在日本的新發展。

　　每一個強大企業的背後都有一個領軍人在支撐，對於seven-Eleven來說，這個人就是鈴木敏文。

　　在大學剛畢業時，鈴木敏文進入東京出版社，成為了一名書籍推銷員。如同現在的年輕人在進入國企後對日復一日的生活產生迷茫一樣，那時的鈴木敏文也在穩定但一成不變的生活裡變得迷茫，開始思索未來的道路，他想要擺脫舒適圈去挑戰一些新的事物。於是在30歲那年，他憑藉豐富的經驗進入伊藤洋華堂——這家當時日本傳統的大型商超。進入公司之後，鈴木敏文才發現，這家大型商超正處於發展的瓶頸期。隨後，鈴木敏文被派去美國學習考察，並接觸到了美國的seven-eleven。他敏銳的鋪捉到了seven-Eleven便利店無與倫比的競爭優勢。後來的事，我想大家可能也猜到了，鈴木敏夫決定在日本引入seven-Eleven便利店。

　　然而，他的想法一經提出，卻遭到了公司董事會全體成員的反對，理由是「日本各地的超市已經如此普及，我們靠這種小規模的店鋪根本不可能取勝」。

　　經過無數次的據理力爭，他終於說服了董事會，在1973年11月獲得了「美國7－11便利連鎖集團」在日本的地域特許經營權，鈴木敏文力排眾議地創建起了「日本7－11便利連鎖集團」，瀟灑自如地開拓出了日本零售業通往便利連鎖店新業態的金光大道。

　　1974年5月，在鈴木敏文的親自操刀下，「日本7－11便利連鎖集團」的一號店——豐洲店，在東京都江區剪彩開業。這家店是由一家即將破產的小酒館改造而成，並且地處偏遠。但在開店第一天，營業額就達到了三十九萬四千日元，是過去小酒館的兩倍。在第一家店經營成功後，當年陸續又有15家加盟店相繼誕生，經營額高達7億日元。1975年，鈴木敏文將seven-Eleven變更為24小時全天候營業。便利店的商業帝國雛形初顯，seven-Eleven成為最受消費者歡迎的連鎖便利店之一。到1976年，seven-Eleven已經在日本開了100家門店。1980年11月30日第1001家開業，1984年第200l家開業，而時至今日，7-11在全球已經擁有70000+家門店。

　　

　　為了適應日本本土文化，在seven-Eleven進入日本後，鈴木敏文對它進行了改良。比如在基礎產品的售賣上，美國賣的是熱狗、三明治、薯條等快餐。而在日本，鈴木則將他們換成了關東煮、油炸小吃、便當、飯糰等日常食品。

　　除了適應本土化的改良，促使7-11成功的還有以下幾個不可或缺的核心點：不遺餘力打造全能便利服務、以顧客為中心的經營原則和及以數據驅動運營的工作模式。

　　現在的我們都知道顧客需要什麼就去發展什麼，站在消費者的角度想問題，是競爭決勝的關鍵。當時的鈴木也正是抓住了顧客所最需要的。曾經有很多年輕人一度把seven-Eleven當成自家的廚房，發展到如今，seven-Eleven經營的業務範圍則更加廣泛，比如水電煤氣的交費、快遞的收發、自動取款機的提供等等，顧客都不需要親自跑到便利店，就會有員工主動送貨到家。seven-Eleven想做的，可能不只是承包你的廚房，還要承包你的生活。

　　對於零售行業來說，合理有效的採購及物流制度，是它的靈魂。為了解決商品配送效率，seven-Eleven首次在日本實行了共同配送體制，按區域設立了集約型的配送中心。同時，店鋪賦予店主採購權，通過加強單品管理，即將經營焦點放到每一個單獨的商品項上，鼓勵店主小批量多次進貨，降低庫存，提高經營效率。鈴木敏文後期自己也表示，共同配送結構，成為了這一龐大行業的基礎商業模式。

　　而在開店策略上，比起大範圍開店，seven-Eleven則是在選擇好的區域內貫徹高密度多店鋪戰略，這有利於提高店鋪在區域內的知名度，創造地域品牌，也有利於最後實現小批量進貨。

　　就現在來看，便利店提供的這些服務極大的方便了我們的生活。也許你會認為，seven-Eleven提供這些都是水到渠成的事情。其實不然，作為首次在便利店提供這些服務的發起方，每一項服務的推進過程中，都經歷了巨大的壓力和阻礙。比如，在店內設置自動取款機ATM。

　　為了收集和了解消費者需求，seven-Eleven經常以問卷的形式對顧客、周圍居民等各類人群展開調查，90年代後期，調查問卷中發現許多顧客提出「希望在便利店增ATM」的需求。鈴木敏文決定推進這個計劃。

　　起初，他們打算和既有的金融機構合作，然而雙方談判並沒有達成一致。最終他們決定自己開設一家銀行。便利店開銀行，這在如今看來也似乎是匪夷所思的事，在當時，這個想法也讓鈴木遭到了職業生涯中最大的反對和質疑。

　　然而鈴木始終保持了一貫冷靜，並引導團隊轉換視角，重新審視seven-Eleven成立銀行的決定性因素，令團隊進一步達成了共識，堅定了信念：只有成立銀行，才能當顧客遇到燃眉之急需要現金的時候，幫助用戶解決問題，真正體現「便利」。於是Seven銀行在質疑和反對聲中，義無反顧地誕生了。

　　ATM落戶門店後，使用率穩步提升。如今，在日本和臺灣的大部分門店都能找到ATM。Seven銀行輕鬆實現了金融廳規定的「三年內盈利」的目標，令外界大跌眼鏡的同時，還給seven-Eleven帶來了意外的收穫：大多數利用ATM取錢的顧客，都會順便在店內消費，也促進了商品的銷量。

　　「一切以用戶價值為導向」是seven-Eleven的發展理念和核心，而seven-Eleven也可以當之無愧地說：我幾十年來將用戶需求滿足到了極致。

　　可能不少去過臺灣和日本旅遊的朋友會有疑問，為什麼臺灣「統一超商」的商標和「seven-Eleven」的一樣？這裡就我們就不得不提到統一超商借seven-Eleven成為臺灣零售老大的故事。

　　1978年，臺灣統一企業集資創辦「統一超級商店股份有限公司」，並於1979年引進「seven-Eleven」。經過了很長一段時間的摸索與奮鬥，在引進了原先seven-Eleven便利店成功經驗的同時，也迎合了臺灣本土消費者的生活習慣與需求。至此逐漸在臺灣便利店的行業競爭中脫穎而出，1990年，成為臺灣零售業的霸主。2000年，美國seven-Eleven和統一超商籤訂永久的授權契約，統一商超取得了seven-Eleven在臺灣地區的永久經營權。

　　

　　臺灣seven-Eleven雖然在門店數量上落後於美國和日本，但其在土地平均分布密度方面卻領先美國和日本，佔據世界第一。而seven-Eleven在臺灣的店型變化之大也堪稱世界之最，所提供的服務之多也是其他國家所無法比擬的，seven-Eleven所形成的便利店文化也成為了臺灣文化不可或缺的一部分。

特別聲明：以上內容(如有圖片或視頻亦包括在內)為自媒體平臺「網易號」用戶上傳並發布，本平臺僅提供信息存儲服務。

Notice: The content above (including the pictures and videos if any) is uploaded and posted by a user of NetEase Hao, which is a social media platform and only provides information storage services.