一：目標管理—指明企業方向
1，企業最根本的定義，及其目的、使命、必須轉化為目標。否則，它們只停留在你的見解上，只是一個永遠不能實現的良好的願望。
2， 目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理的核心是成果管理、自我管理和責任管理。
3，建立完整的目標體系。目標有四個核心特徵：實際性、可行性、匹配性、階段性。
二：自我管理 —決定企業高度。
1，改變觀念和思維方式比學會管理更重要。企業存在的問題80%不是方法問題，而是觀念問題。
2，管好自己是管好一切的先決條件。這與中國古人「其身正，不令而行」的管理智慧不謀而合。
3，自我管理有七個原則：認識你自己，發現你的優勢，尋找做事的方法，問問自己的貢獻，把握自己的時間，敢於擔當責任，與大家分享成功。
三：戰略管理 —規劃企業未來
1，戰略是一種分析式思維。戰略管理不是一個魔術盒，也不只是一套技術。戰略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。
2，戰略規劃並不是做未來的決策，而是為未來做現在的決策。戰略規劃只是一種思考的工具——思考為了取得未來的結果現在應該做些什麼。
3，戰略是由戰術組成的。如果戰略不是以戰術為依據並體現在其中，那麼再詳盡的戰略也只不過是面向未來的「紙上談兵」。
四：人才管理 —優化企業資源
1，管理者的任務不是去改變人，而在於運用每一個人的才幹。卓有成效的管理者在用人時，絕不會只看到職位的要求，他會首先考慮被用之人究竟有哪些長處。
2，人是企業最重要的資源。創造業績的是員工，制度不能替代人的主動作用。
3，管理的出發點是圍繞「人性」，核心是人的努力，目的是使下屬具備「管理者態度」。
五：團隊管理— 塑造企業文化
1.團隊管理需要「人性化」。要始終明確一個概念：「你僱傭的是人，不是員工」。
2.滿足下屬的精神需要。管理者要靈活使用精神激勵和物質激勵。
3.金錢不是激勵員工的唯一辦法。知識型員工追求成就感，希望挑戰、認可和尊重。
六：決策管理— 提高企業效能
1，風險最低原則。沒有「盡善盡美」的戰略決策。人們總要進行平衡。最佳的戰略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風險的。
2，集思廣益原則。決策離不開信息和分析，要鼓勵下屬提供不同的想法。
3，完美執行原則。 事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，並指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多只是一種意願而已。
七：組織管理—保障企業運行
1，企業要建立溝通順暢的組織結構，亦即組織結構要有高度的適應性。溝通順暢是運營效率的基礎。
2，管理部屬的關鍵不是理論、教條和時髦的名詞，而是工作績效。今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
3，在一個結構快速變遷的時期，唯一能存活的只有能夠領導變革的人。在21世紀，管理最大的挑戰是使組織成為變革的領導者。
八：創新管理 —抓住企業靈魂
1，從對企業活動的分析中可以看出，企業通過營銷和創新而創造顧客，因此，從本質上說，管理一個企業必須是創造性的。創新要聚焦市場，而不是產品。
2，創新和預見是不確定性時代的生存法則。不能自我創新，註定被人淘汰。
3，創新，要善於突破思維常規，避免「沉錨效應」。思維不改變，是無法討論創新的。
九：有效管理—聚焦企業目的
1，智力、形象力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達成的是有限的，惟有「有效性」才能將這些資源轉化為成果。
2，沒有評估就不會有好成果 。經理人評估部屬的績效時，必須圍繞兩個核心問題進行：一是人與工作的匹配程度；二是投入與產出的比例關係。
3，組織內部只有成本，結果存在於組織的外部。成本控制水平，是企業管理好壞的一個重要指標。
十：風險管理—保證企業健康
1，在風險控制中，要特別管住3種致命的風險： 財務風險，比如流動資金、投資、匯率等； 法律風險，如傾銷、合作等的訴訟； 資訊風險，如智慧財產權、商業機密等。
2，良好的風險管理有助於減少錯誤、避免損失，保證企業健康發展。
3，不懂風險管理，好比盲人騎瞎馬，不但發展無從談起，還有可能步入深淵。
華為人才激勵機制精髓：
物質激勵是所有激勵方式中最直接、最普遍的激勵方式。目前最常用的兩種物質激勵方式是薪酬激勵和股權收益激勵。華為公司在這兩種激勵機制中，均有比其餘公司更加完善、合理的方面。
在談到華為的人才激勵機制的時候，任正非說：「我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮鬥。」
所以，如果你要想讓員工（部下）敬業，就要給他們一個敬業的理由；如果你想讓員工（部下）承擔責任，就要給他們一個承擔責任的理由。而這一切一切的背後其實都是一個大道理，那就是薪酬分配機制。
1、KSF增值加薪：在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）回款率指標2）高毛利產品銷售指標3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標4）新市場開發銷售指標5）客戶服務滿意度指標6）客戶投訴率或數量指標7）客戶開發或服務成本指標8）客戶有效服務數量指標9）協助開發產品指標KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。。
以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例：
1、毛利潤：每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
2、總產值：每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
3、報廢率：每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4、及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
5、員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
相比其他傳統模式薪酬模式，KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同，讓員工更容易認同和接受。
實操步驟
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那只會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！