化解與下級衝突的柔性技巧
在平時工作中，領導者與下級偶爾發生摩擦也是正常的，領導者與下級的衝突可能起源於下級的某種不滿和怨氣，心理的「水庫」積累怨氣太多，必然會發洩出來。因此，當下級有怨氣要發洩時，就要採取一定的方式讓下級發洩。有沙不衝會破壞水庫，有怒氣不洩會憋出心理毛病。即或下級在發洩的過程中有過激的言辭，也要讓下級發洩完，然後再選擇適當的時機與合理的方式與之溝通，幫助下級分清是非對錯。同時也要收照自己的工作方式有哪些不足，與下級誠懇交談。通常來說，一個人在發洩完怨氣後，心境會平靜下來，容易與之溝通。
領導者與下級的矛盾或衝突一般來說不是突然產生的，往往有一個由潛到顯、由小到大的生成過程。因此，領導者要放奔簡單處理衝突的剛性方式，而必須及時、周密地掌握各方面情況，找出衝突的根源，根據具體情境、具體事件，採取靈活的方法及時處理衝突。具體做法如下：
1.化解衝突於萌芽狀態
在任何一個團隊的領導活動中，不可能都是一帆風順的，衝突與不滿通常都會發生。有效的團隊領導者必須運用自己的權威和影響力及時併合理地處理這種衝突，消除團隊成員的不滿。
對此，領導者可採取以下步驟進行疏導和處理：
(1)及時溝通信息，在矛盾氣球爆破之前先放氣。矛盾不斷激化的一個重要原因，是團隊成員不滿意的地方太多，若壓這不能講，問題長期得不到解決，就像高壓鍋一樣，持續高溫又沒有出氣的地方，到一定程度非爆炸不可。
(2)當衝突發生後，要迅速控制事態。在情況不明、是非不清而又矛盾激化在即的時刻，先暫時「冷卻」「降溫」，避免事態擴大，然後通過細緻的工作和有效的策略適時予以解決。
(3)及時阻隔信息，避免流言的影響。尤其是作為團隊領導集體，更要避免因流言而瓦解領導團隊合力的不良結果。作為團隊主要領導人，應把握好各方面的思想情緒，做到該暢則暢，該阻則阻，從而達到化解矛盾、消除不利因素、求同存異之目的。
2.以君子態度化解矛盾
古人言，「宰相肚裡好撐船」，領導者凡事讓三分，可為自己今後的工作做好一個鋪墊。在經歷了以上三個步驟控制住事態以後，領導者就要分析對立和衝突產生的原因、作用、後果以及轉化，為進一步的思考處理做好準備。
3.冷靜思考，善後解決
在團隊內部，上下級或同級之間對於解決問題的意見不同，或自我意識太強，都有可能引發爭執。若團隊久經磨合，大家坦誠相見，則爭執有利於鼓勵不同意見。但在很多情境下，事實往往不能如願，爭執常常會發展為爭吵或衝突。如果發生這種情況，就要努力找出對立的原因，然後冷靜地思考對立下去會產生什麼樣的不良後果，意識到問題的嚴重性，找到問題的癥結，才能對症下藥，徹底解決問題。
4.制定精簡會議、活動、文件的規定領導者應擺脫文山會海，騰出更多的時間和精力來關注決策貫徹情況，處理決策執行中發生的問題。這些規章制度，是領導者抓落實行為走上經常化、制度化軌道的重要保證。
最近，大眾媒體和網民，對於海爾管理方式的討論，密集頻繁。海爾的管理方式，為掌舵海爾30多年的張瑞敏所創。
張瑞敏，一直被稱為中國企業家的管理大師。過去多年中，張瑞敏因勇於探索前沿的管理模式，受到國內外管理學界的讚譽。海爾十幾個管理和商業案例被哈佛商學院採用。
張瑞敏管理哲學的中心在於「人單合一」。張瑞敏打破傳統製造業的科層，以「人單合一的雙贏模式」梳理企業與市場、企業與員工、企業與供應鏈的三重關係，推動海爾從傳統製造企業向平臺網絡組織全面轉型，推動海爾達到「三無」境界：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。
在北京大學新聞與傳播學系教授胡泳看來，海爾的組織創新，是以人的價值為主線，探究一個終極目標——人在組織當中的地位：人即自組織。
張瑞敏則表示，他希望所有海爾員工到公司去的時候，心情都非常舒暢。為了這個目標，打造一個平臺，讓員工可以充分發揮出自己的價值，而不是被動地接受指令，希望海爾這個組織能讓在其中工作的人都做出不平凡的事情。
傳統模式鼓勵優秀員工跳槽，平庸員工留下！
一個企業留下的都是平庸員工，這個企業只能等待倒閉
解決方案：
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。
3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值
4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高
1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理
2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配
注釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金
三、建立更高級的合伙人制度
比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合伙人，一起分享企業利潤紅利
個人建議：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股權激勵最好。合伙人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合伙人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。
合伙人模式分兩種
1.公司合伙人：作為合伙人分享整個公司的經營成果
2.項目合伙人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔
四、建立股份制與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。
給員工做了3-5年的合伙人以後，根據其貢獻，制定不同的合夥機制，可參考以下兩種
1.契約：測算公司的股本，籤訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一
2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份
總結：現在很多企業很多採用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。
五、PPV量化加薪方案
對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核周期，企業又容易賠錢。所以，必須要優化薪酬模式，讓員工在開單前，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，
PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工作
2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息
3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據
4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析
6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！