上一講我們用PEST模型分析了我們所處的外部宏觀環境，也就是大環境，今天這一講，我們向我們的業務或者項目再進一步，分析一下影響它的，周邊的環境因素。今天為大家介紹第二個外部環境分析工具——「波特五力模型」。與前面我們講的PEST模型不同，波特五力模型把我們的關注點從宏觀的大環境拉到微觀作用力上。
波特五力模型是麥可·波特（Michael Porter）於20世紀80年代提出。他認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。五種力量分別是：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內現有競爭者的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響整個行業的變化。是企業戰略和策略分析的重要分析工具，常用於企業的戰略規劃、市場規劃、產品開發規劃、經營發展規劃等方面。讓我們來具體看一下：
第一種力：供應商的議價能力
供應商也就是賣方，賣方作為重要的競爭作用力，主要體現在買方的選擇能力，也就是對買方的談判能力上。主要表現有三個方面的內容。一般來說，滿足如下三個條件的供應商會具有比較強大的議價能力：
第一，供應商具有比較穩固的市場地位，其銷售市場不受某個或者某幾個大型買方所控制，其產品的買主很多，以至於每一單個買主都不可能成為該供應商的主要客戶。也就是某個或者某幾個客戶的流失不會對供應商產生較大的影響。
第二，供應商所提供的產品或者服務具有一定特色、優勢、專利等，以至於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可以與該供應商提供的產品相競爭的替代品。也就是買方已經對該供應商提供的產品或者服務產生依賴，並且找不到合適的替代產品，或者用替代品的代價過高。
第三，供應商作為產業鏈的上遊可以比較容易或者以低成本的方式進入產業鏈下遊。也就是供應商可以比較容易的取代買方，或者叫擠佔買方的生意。例如我們以石油行業為例子，石油開發和煉油公司可以輕鬆地進入終端銷售行業，從而控制整個產業鏈。
第二種力：購買者的議價能力
購買者也就是顧客或者是買放，顧客作為重要的競爭作用力，主要體現在其對賣方的談判能力上。也就是顧客對供應商的壓價能力，或者要求供應商提高產品或服務質量的能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的議價能力：
第一，購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。也就是供應商對單個客戶的依賴程度很高，銷售市場嚴重依賴某個或者某幾個大型客戶，單個客戶的流失會對供應商產生巨大影響，甚至影響其生存。例如，我們國家的大型鋼鐵企業對澳大利亞的煤礦和鐵礦石的採購，一旦我們不買了，他們就會鬧危機。
第二，供應商的行業由大量相對來說規模較小且分散的小企業所組成。顧客或者說購買者擁有巨大的選擇空間，例如農民生產的糧食，其價格的制定對單個農民來講毫無議價空間。
第三，購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個供應商購買在經濟上也完全可行。也就是顧客對不同供應商產品的切換，沒有轉移成本，或者轉移成本極低。例如一般普通餐廳對菜市場供應商的選擇，擁有巨大議價能力，可以自由切換不同的蔬菜供應商。
第四，購買者作為產業鏈的下遊可以比較容易或者以低成本的方式進入產業鏈上遊。也就是購買方可以比較容易的取代賣方，或者叫擠佔賣方的生意。例如某些大的電商公司，如果對包裝紙箱的需求足夠大，完全可以自己搞一個小工廠自己生產，所以包裝紙箱行業註定是一個低利潤的行業。
第三種力：潛在新進入者的進入能力
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，不可避免地會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭者進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素。
第一，新進入者的進入門檻。也就是這個行業的可複製性有沒有、高不高。包括資金實力、專利技術、產品差異、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策以及地理環境等方面，如果大部分障礙是很難藉助複製或仿造的方式來突破的，那麼新進入者的威脅較小。
第二，預期現有企業對新進入者的反應情況。主要是採取報復性行動的可能性大小。一個新企業進入一個新行業，需要對進入這個新行業，所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三個方面做出全面的評估和預判。例如，新能源汽車行業，特斯拉對新進入者採取的降價打擊策略，新進入的玩家能不能承受得住，要有提前的預判。
第四種力：替代品的替代能力
一個公司的產品是為了滿足消費者的某個需求而研發的。那麼我們除了關注這個產品的競爭對手以外。還需要分析滿足消費者這方面需求，還有沒有別的可替代性產品。例如，學校食堂的競爭，我們除了需要分析食堂內部，各個窗口的競爭以外，還要分析學生除了食堂以外，還有沒有別的吃飽飯的方法，比如外賣、比如自己做飯等等。 外部競爭環境的分析，本質上是滿足用戶需求的競爭分析，我們千萬不要陶醉於自己的產品，或許滿足用戶需求還有別的更高效的方式。所以競爭分析必須把替代品拿過來一起做分析。
第五種力：現有競爭者的競爭能力
這一方面最容易理解，也就是目前你的直接競爭對手。大部分行業都必然不會只有一個企業，各個企業在實現自己發展目標的時候，就必然會產生衝突與對抗的現象。這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在產品功能、產品價格、營銷廣告、售後服務等方面，分析時應做到具體全面、客觀完整。
行業中的每一個企業，或多或少都必須，應付以上各種力量構成的威脅，對這些外部競爭環境要素的分析，能夠幫助我們看清未來存在的威脅和挑戰，能更好地幫我們梳理清楚優勢和劣勢。作為企業需要儘可能地將自身的經營，與競爭力量隔絕開來，努力從自身利益出發，影響行業競爭規則。先佔領有利的市場地位後，再發起進攻性競爭行動等手段，來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
這也是 「波特五力模型」的最大輸出價值。和PEST模型一樣，我們可以將得出的關鍵影響因素，定性或量化輸入到SOWT分析模型中，供進一步分析使用。與PEST模型不同的是，波特五力模型的分析不是宏觀的分析，是貼近企業或者項目本身的，周邊環境的分析，是近距離的外部環境分析。所以我們在使用分析工具分析項目外部環境時一般建議大家一起使用。這樣才能分析得更全面和具體。