競爭環境瞬息萬變。
作為採購，你應接不暇，不知所措。
為什麼去年還好好的格局，一到今年就全亂了呢？
問題到底出在哪？
你應該嘗試波特五力模型，來分析現有的競爭格局。
一、波特五力模型的定義
什麼是波特五力模型呢？
波特五力模型是麥可·波特在20世紀80年代初提出的。
雖然久遠，沿用至今，而且在零售行業一直是核心分析模型。
波特五力模型認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量。
這五種力量綜合起來影響著行業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。
這五種力量是：
1、現有競爭者的競爭能力。
2、潛在競爭者進入的能力。
3、替代品的替代能力。
4、供應商的討價還價能力。
5、購買者的討價還價能力。
那麼這五種力量如何分析呢？
二、現有競爭者的競爭能力分析
什麼是現有競爭者的競爭能力？
如果你是當地市場的老大，你可能沒有什麼感覺，因為競爭對手都跟在你屁股後面跑。
如果你不是老大，但是你又想成為老大，你必須時刻關注競爭對手。關注四個核心方面：
1、運營能力。
2、上遊資源控制能力。
3、商品管控能力。
4、資源整合能力。
第一個方面，運營能力。
競爭對手門店管理得好不好？
作為採購，競爭對手的門店轉一圈，你就知道了。
商品結構合不合理？
定位是中高端，還是中低端？
商品的促銷活動力度是什麼，是否有優勢？
POP標識是否明細，價格標籤是否一價一籤？
店員對商品的了解程度如何？他們在主推什麼品牌？
第二個方面，上遊資源控制能力。
一線品牌是稀有的。
有幾個在你家手上，有幾個在競爭對手手上呢？
他的掌控力強不強？
他能滿足品牌商量的要求嗎？
第三個方面，商品管控能力。
管控力強不強，看業務員來找不找你。
如果強，競爭對手的品牌商一定不會來找你。
如果不強，競爭對手的業務員隔三岔五的來找你，姐，你做不做？你做，合同期到了，我們這個品牌就給您公司做！
第四個方面，資源整合能力。
資源整合可能是異業聯盟，可能是供應鏈，可能是資本。
如果它的整合能力強，你就需要小心了。
流量會他通過其他渠道一點一點的搶走。
三、潛在競爭者進入能力分析
什麼是潛在競爭者進入的能力？
就是想進入的人難不難，門檻高不高。
母嬰零售行業是一個低門檻進入行業。
只要你有一定的資本，有一定的資源就可以開店。
潛在競爭者包括行業外資本、產業鏈上遊資本、新母嬰店的創業者。
作為一個優秀的採購，只要關注即可。
這個重點任務應該由老闆來承擔。
四、替代品的替代能力分析
什麼是替代品的替代能力？
這個替代品是泛指。
在這裡指的是電商、微商、包括現在流行的地攤老闆。
她們都可以取代你們店的角色。
特別是電商，現在佔比20%。
微商以前在紙尿褲這個品類做得特別強勢，現在在往奶粉品類轉移。
作為一個優秀的採購，要學會潛入各種組織，知己知彼，百戰不殆。
五、供應商威脅分析
什麼是供應商的威脅？
現在是買家市場時代，供大於求。
所以買方市場更具備議價能力，但是凡事有對比，一線品牌往往會很強勢，他們的戰略布局不以你的意志為轉移。
比如，合生元，在2017年如日中天的時候，放開之前強大的控區控價能力，你能阻擋嗎？
供應商給我們母嬰店的威脅主要是三個：
1、定價模型。
2、市場策略。
3、供貨能力。
第一個、供應商的定價模型。
當供應商強勢的時候，它說漲價就漲價。
你能不賣嗎？比如飛鶴星飛帆，現在漲價，賣7送1。
第二個、供應商的市場策略。
當你主推一個優質品牌，有一天業務員跟你說：
哥，不好意思，我們公司要把你現在做的4個系列，切出來兩個給某某做。
我也沒辦法啊，壓力大。
你目瞪口呆，不知所措。
說好的戰略合作呢？
第三個、供應商的供貨能力。
有沒有這樣的情況，你剛花了大力氣做了一波大促，把這個品牌銷量提升了一倍。
供應商告訴你，不好意思，因為海關為難，接下來3段斷貨。
你有沒有一口鮮血直噴出來？
六、供應商威脅分析
什麼是購買者的討價還價能力？
數年之前，我們還聽說過店大欺客。
現在你還有聽說過嗎？
當流量越來越少，競爭越來越激烈，顧客就是一個寶，我們的獲客成本越來越高。
顧客的討價還價的能力來自三個方面：
1、渠道。
2、需求。
3、服務。
消費者可選擇的渠道不斷增加，在購買商品之前會貨比三家，甚至N家。
消費者對便利、價格、品質的要求不斷提高。
消費者想要最低的價格，買到價更低、品更優的商品。
當消費者需要的時候，希望商品馬上到家。
消費者對服務水平的要求不斷提高。
以前還能看到導購一臉嫌棄的表情，現在導購們看到顧客上門，都像花一般綻開，因為服務不好，顧客掉頭就去了隔壁。
最後的話
波特五力模型分析完，你就能透徹的看清自己門店的生態位。
然後擺正自己的位置，感嘆一聲，然後付出120%的努力來賺取自己的生活費。
波特五力模型是內省分析。
找到自己門店的不足和問題，面壁思過。
最終找到新的突破點。