文|觀潮新消費 辛夷
編輯|紫蘇
「你先坐著，我大概還有一個鏡頭。」
「去廚房搭個景，我一會兒直接過去補一個（鏡頭）就結束了。」
面前的人一邊張羅接下來的採訪，一邊還要顧著餐廳的廣告拍攝。這個嘴裡總掛著話，似乎總也忙不停的人，是萃華樓的總經理王培欣。
萃華樓成立於1940年，是名副其實的京城「老字號」。但因為體制裹挾，這家老飯館一度在歷史的坐標軸上走走停停。
直到2018年，經歷數次停業的萃華樓才迎來了王培欣，並在他的帶領下成為了連獲兩屆「米其林一星」榮譽的網紅餐廳。
「老字號+米其林」，這是京城裡的獨一份兒。
在位於崇文門的萃華樓新世界百貨店裡，觀潮新消費（ID：TideSight）同王培欣一道聊老字號、聊米其林，也聊王培欣這位餐飲從業已經30年的新任主理人。
說起老字號餐廳，免不了要想到國企食堂的威儀陳腐，但王培欣執掌下的萃華樓全然沒有「北京八大樓之首」的厚重。
萃華樓的裝修不似北方餐廳常見的開放格局，而是王培欣個人喜歡的南派風格——迴廊卡座，休閒隱私。連桌椅都精心挑了紅木花梨這樣的好材料，一個600平的店面愣是用掉了700多萬的裝修費。
果然，往來其間的客人個個輕聲慢步。王培欣說，這便是「環境塑造人」。
菜品更是講究。
老飯館評菜看「色香味皿」，到了王培欣這裡就變成了「色形皿味」。顧名思義，一道菜上來先觀色彩明麗，二看形狀精雅，三判器皿質感，最後才輪到舌尖賞味。
正所謂從感官順序推演的過程才稱得上機巧。如果看起來不怎麼樣，到吃的時候才擠出來一句「味兒還行」，那終究是差了點意思。
真到了味道這一步更是不含糊。學貫粵、魯兩大菜系加上將近30年的廚藝經驗，讓王培欣深諳融合創新之道。一言以蔽之，「新感覺，老味道」。
比如店裡的一道招牌菜「芙蓉雞片」，雞片薄如紙，算得上是開創性的「中餐分子料理」。
但菜裡用到的「吊清湯」，又是地道的傳統技法。「之前的湯吊完以後很白，但我們利用雞肉營養含量的一個特點，能把雞肉的白湯變清亮。像是融合了古法的分子料理。」
從環境到菜色的精益求精，這體現出萃華樓重啟後的定位：一家「網紅」餐廳。
「我們都說現在人吃飯不是用嘴吃，而是『手機先吃』。你的菜品裝飾漂亮，客人就會主動發朋友圈，這樣他的朋友也會來。這個廣告的裂變效應比任何形式都要更好。」
但這並不意味著萃華樓在有意「拋棄」老客。相反，萃華樓有足夠的能力成為一家有國民度的「百姓餐廳」。
「年輕人來了我們主推時尚好看的菜餚，比如我們的七味鹽黃金小豆腐、沙姜雞和烤花卷。如果是老客，我們會著重介紹經典招牌，幹炸丸子、芙蓉雞片、九轉大腸、醬爆桃仁雞丁、爆三樣等等」。
這才是真正的「見人下菜碟」。
至於貫穿就餐全程的服務細節，王培欣則主張不設刻板流程。變通的、讓所有人都喜歡的家庭式服務，才是萃華樓的標準。
「不管什麼年齡段的客人來，我們總是很親熱，讓大家感覺沒有負擔，到了這裡就和到了自己家一樣。」
侍者和食客彼此熟絡，在這裡吃飯才會成為習慣。
如果說萃華樓在迎合，與其說是在迎合某個年齡層，不如說是在迎合瞬息萬變的時代。這個時代的餐食基調是健康養生的「降油、降鹽、降糖」，而飲食的氣節則是匠心傳承中的多元進取，推陳出新裡的兼收並蓄。
「為什麼我們要在萃華樓後面加上了『小菜館』三個字，就是不想端著老字號的架子做正統大菜，同時這也意味著我們沒有就餐門檻，讓9歲到90歲的客人都能喜歡我們」。
當長嘆人心不古食材無味、到底舍不下心中滋味的老客，和更願意追逐各式榜單、徜徉在美食大觀裡的新人同聚於此，你會發現原來美食從來不是少數人才能享受到的權力。
美食應當是迎來送往的歡愉，是過日子的坦蕩。
開張的前幾個月就顧客盈門，重啟的萃華樓一切都很順利。就在運營一年後的2019年，「米其林」上門了。
「米其林發布的時候我們確實不知道，都在上班呢，還是別人發來告訴我得了米其林」。
王培欣說得雲淡風輕，但字裡行間還是難掩喜悅。最明顯的，萃華樓是米其林北京榜單中唯一一家老字號。
來自法國的米其林在國內餐飲界一向水土不服，尤其是在北京這樣一個美食自有淵源和線索的偉大城市。放眼米其林餐單，能體現京城文化的餐廳的確稀缺。
「據我所知，米其林的評審團隊中大陸人並不多，多數中國評委來自香港，在口味上更偏好清淡養生。這也是為什麼北京米其林餐單裡多為南方菜和素食」。
餐飲界當然渴望一份聲勢浩大的國際餐飲標準上能刻下屬於北京的味覺審美和城市肌理，於是，傳承京魯菜的老字號萃華樓得以在一片口誅筆伐中獨善其身。
除了適格的身份，另一個值得一提的點在於，萃華樓是北京米其林一星餐標裡客單價最低的餐廳。
在米其林的評選標準裡，出品、環境、服務的規格自不用多說，此外還有餐廳面積和人均消費的硬性要求。按照當前的形勢，米其林二星餐廳的人均消費已經升至800-1000元，如果是三星，人均至少要在2000元以上。
僅從餐標來看，米其林一定程度上是一套比誰貴重的餐飲標準，這也是為什麼大眾一想到米其林，就免不了要浮現出高門深院的富麗堂皇。大概任誰也想不到，米其林還能是尋常商超裡的一家親民小館兒。
「我們現在就是人均150元，全北京米其林裡唯一一家人均這麼少的（餐廳）」。
在王培欣眼裡，連續兩年入選米其林的萃華樓始終是一樁老百姓的生意，直到今年再次入選米其林，萃華樓也依舊不會漲價。
光環之下，萃華樓只會以更高的標準去填滿每個食客的期待。
按照王培欣的規劃，萃華樓每3個月就會推出一批新菜品，無論是裝盤、味型還是配料都要反覆把關、調試，最終通過廚師、員工、同行、食客甚至王培欣本人的驗證後才能上桌。
「我有時候會在店裡自己點菜，萬一（菜）被我嘗出來不行，投訴都會記過到個人，而不是菜不好就不了了之。如果在出品上把控不嚴，企業就別做了。」
服務也是同理。王培欣規定每個服務人員負責關照固定的臺數，考核時，關乎效率的翻臺率是基礎KPI，但大前提是確保服務質量。「只要被投訴，前面就是白幹」。
嚴苛的標準之下，萃華樓依然保持了米其林級別的出品和服務質量，這背後儘是管理的內功。
過去的老字號走向沒落，很多都要歸咎於特定的環境和制度。「大鍋飯和小鍋飯還是不一樣的，工作心態也是不一樣的」。王培欣很篤定，如果一個平臺沒有留出足夠的發展空間，很多有能力的人都免不掉要受困於此。
事在人為。為了釋放萃華樓經營團隊的潛能，王培欣將萃華樓的主要技術力量都納入股東體系，讓個人和餐廳的利益休戚與共。
當人人都成為這家店的老闆，立規矩才有了底氣。
「我們的任務細化到月，每個人都有對應的產值，如果超出預期自然多勞多得」。對於整個店，王培欣也做了更高層次的目標預設。「如果完成每月的利潤目標，超出的部分我們會給額外的獎勵。這部分其實很豐厚，提成很大。」
或許是得益於科學的激勵機制，即便是在每天必然出現的客流高峰期，也依然能在萃華樓裡感受到那種有條不紊。當然，更直接的體現還是業績。
如今萃華樓的單店月流水超過200萬，平效在同等規格的餐廳中已是上乘。
「我本人在公司是出了名的，一個是思維另一個是創新，敢想敢做。」
今天，萃華樓成就裡的每個細節都包含著王培欣的用心，但早年的他還不是這樣。
1991年，16歲的王培欣來到北京，等待他的第一份工作是洗碗。或許當時的王培欣還不知道，這就是他30年職業生涯的起點。
王培欣記憶裡，因為初來乍到什麼都不會，只能洗碗，一洗就是幾個月，而且只有自己一個人洗。但他沒有抱怨。
「洗碗的時候師傅們下午2點就下班了，留下我一直洗到五點。洗完了我也不休息，趁這個時候就去涼菜房幫忙做涼菜，順道學習。用了2個多月，我就學會了做涼菜。」
有了這段邊幹活邊學習的經歷，王培欣被廚師長看中，順勢調到了廚房。去廚房的第4個月，王培欣學會了砧板，到了第8個月，他便成了粵菜大師周雪龍的徒弟。
成為廚師從來沒有捷徑，如果有，那只能是加倍的吃苦。
「當時學徒工連鍋都不讓摸，我就趁著別人都下班了，往鍋裡丟兩片青菜葉翻翻炒炒學學練練。晚上別人都下班了，我就一直幹到一點兩點。」
那個年代能出徒的情況很少，王培欣憑藉勤學苦練成就了一段佳話。從跟著師傅上火炒菜開始短短兩年時間，王培欣就已然可以獨當一面。做上廚師長的時候，他不過才20歲的年紀。
廚師長的職位令人羨慕，但理想者的志趣遠不只如此。趁著年輕，王培欣在一個地方幹一段時間就會想去另一個地方，潛心學習更多店的風格特色。1997年，他等到了一個機會。
「那時候有個朋友請我去豐臺馬家堡一家家常菜館掌廚，我剛去的時候馬家堡那片都是荒草野地，那家餐廳一天也就賣800塊錢。」
走馬上任後，王培欣開始重新設計菜品，嚴格把控出品和服務質量。雖然頂著廚師長的頭銜，但此時的他已然成為實際意義上的總經理。
一番調整之後，餐廳火了。「火到我們這邊搞裝修，圍擋另一邊的客人還照吃」。最讓他印象深刻的是有一天有一桌客人沒有座位，索性就在收銀臺騰了地方吃。
廚房和外面是兩個天地，這樣一個管理上的高光時刻，讓王培欣徹底養成了經營者的自覺。
「廚房的視野很小，大多數時候就是專注於一道菜的匠氣，但進入管理層面的時候視野就要放大，它涉及內部的制度管理、人才儲備以及與外部的人際關係。講話時既要表意清晰又要周全圓融，箇中門道不是簡單幾句就可以概括的。」
結束了馬家堡為期三年的經營，王培欣又在2000年結識了人生中的另一位貴人——名廚崔玉芬。此後，他不僅時隔多年再從粵菜轉道而學做魯菜，而且還在學習新菜系後跟隨崔玉芬大師重新開啟了輾轉做菜之路。
「當時最有印象的是去了一家機場店。當時我們6個人炒菜，一天12個小時連軸轉。因為工作強度過大，我一度炒菜炒到手背腫起一個比橘子還大的包，但最後還是堅持下來了，這一堅持就是一年。」
還是初學時的那份苦功，王培欣展現出了難得的空杯心態。於是到了2004年，王培欣接觸到了老字號東興樓，這也成為他如今執掌萃華樓的序篇。
「在東興樓的時候我們是承包製，簡單來說就是約定營業指標，超額完成的部分由經營團隊和公司三七分成。」承包的牽頭人自然是王培欣，只不過這一次他的頭銜正式變成了「店長」。
成為經營者之後，王培欣將所有人員進行了重新整合，並創造了一套「捆綁式」激勵機制。
「我當時規定，每個月從大家的工資裡先暫時扣除一部分錢，只有完成任務才全額發放。當然，超額完成的部分我們會按比例獎勵，但完不成就不給了。」
激勵策略立竿見影，員工尤其是管理層的積極性馬上就提起來了。
「也是我點兒正，幾乎是籤完合同的第二天，飯店就開始排隊」，王培欣說。大概到了7個月的時候，他領銜的團隊已經超額完成了100萬的目標。
相比這些成績，王培欣作為引入機器人送餐的先行者，只能算其職業生涯裡一處不值一提的閒筆。
「那是2015年左右，我在南鑼鼓巷開了個茶餐廳，當時國內的機器人還比較少，我們算是京城首家。」
儘管噱頭大於實質，但王培欣的創意和理念依舊得到了業界肯定，甚至引得《華爾街日報》登門專訪。
到了2018年籌備萃華樓重裝開業時，距離王培欣踏入餐飲業已經27年。從學徒到廚師，從粵菜到魯菜，從傳承到創新，從匠人到主理人，27年來，王培欣時時勉勵自己，幾乎一日也不曾虛度。
「做餐飲，就要有頭腦，有策略，有交際，有想法，並且要有超越別人的想法才能做成。站在原地永遠沒有辦法成功，不斷有目標帶領大家往前走，才能算是合格的餐飲人。」
今天的萃華樓有50%的客人是80到00的青年一代，即便在工作日也能見到高峰期1小時起步的排隊盛況。「老字號+米其林」的榮耀為它帶來了20%-30%的客流增量，居高不下的綜合評分則讓它長期掛在大眾點評的「必吃榜」上。
無論是食客還是同行，這樣的萃華樓在他們眼中已經堪稱典範。
但王培欣是清醒的。「中餐說到底是一個非標產業，在今天人工荒的趨勢下，中餐未來的生存會越來越難」。
一個直觀的例子。現在的年輕人大多是獨生子，從小物質條件優渥，尚有勞動能力的父母也為他們攢下了退路。在他們面前，以辛苦著稱的餐飲行業早已失去了吸引力。
被樂觀者寄予厚望的人工智慧，現階段也解決不了中餐的問題。「現在餐飲機器人很普遍，已經不再能吸引眼球。其次它還無法有效節約人工成本，反而還會增加運營成本。」這也是萃華樓沒有繼續引入機器人的原因。
「或許數位化手段還是更適合標準化程度更高的西餐、簡餐」，王培欣說。對於用人量大、成本高昂，且還處在粗放經營階段的中餐，仍然要考驗人的功夫。
目前，王培欣想到的解決方法是在保留菜品特色的基礎上加快建設中央廚房，加強各環節的管理，儘可能做標準化。「在更進一步之前，我們很少做新媒體宣傳。我們不想用虛高的數據博眼球，要做得就做得實一點。」
未來，在技術管理有足夠儲備的情況下，王培欣計劃開拓新店，也許還會走出北京。「但速度不會太快，因為發展過快一定會有問題。到時候技術管理跟不上，對品牌來說就是在挖坑。」
談到更遠期的目標，王培欣笑言，「能在中國市場站住腳已經夠厲害了。」
的確，過往幾十家店的磨練，在王培欣看來不過就是輕描淡寫的一句——「摸爬滾打、有苦有樂」。
對於這位正值黃金期的主理人來說，論及終極理想未免還太早。