今天給大家解讀企業的本質。主要是兩個話題，第1個話題是企業的本質是什麼？第2個話題是企業的管理框架。首先我們先來講企業的本質。很多人都會問，企業到底是什麼東西？
有人會問企業不是個創造利潤組織？企業不是牟利的組織嗎？我開企業不是為了賺錢嗎？
這是顯而易見的，但是到底是不是真的是這個樣子。我們再往深層次的挖掘下，企業到底是什麼，我們再看看，其他人對企業的定義有哪些理解？
我認為德魯克先生對企業的理解是比較透徹的，他說企業的本質是為了解決社會問題，一個社會問題就是一個商業機會。
舉個例子來說，我們為了解決有海量的產品、有海量的人員，為了解決這兩方面對接問題
於是有了淘寶。淘寶為了解決海量的產品海量的問題。還有，我們以前在買產品的時候，能不能夠先把產品發給你再付錢，這個問題是什麼呢？支付寶就解決了我們不見面交付的問題，所以支付寶就是大企業。還有一個問題，比如我們人與人的交流溝通怎麼解決，微信的很好的解決了人與人的溝通問題，所以說這些大企業都是解決了社會上比較大的問題。
所以我們認為你能夠幫社會解決的問題越大，你的企業越大。所以很多時候我們現在看看，我們企業為什麼老是做不大，你要看看社會上哪些問題，要等待我們去解決的。
第2個我們看到的企業的成長本質是什麼？
我會看看說為什麼有的企業他能夠越活越久，為什麼有的企業他可能在過幾年他就活不下去
到底本質什麼？
我們認為企業存亡，為什麼存在又為什麼消亡？我們認為它的本質是我們可以用科斯的交易理論來解釋這個問題。科斯他怎麼說，他說當一個企業的存在是因為企業內部的交易。它的成本是大於外部交易的成本。
比如說我們10個人開了一個公司，我們10個人交易成本是很低的，內部公司的解決問題的，大於在外界的交易。當我企業可能超過10萬人，甚至20萬30萬人的時候，如果沒有很好的管理系統，我內部消化的成本大於我跟外部在消耗成本的時候，這個時候他有可能就慢慢消亡。這個時候怎麼辦？
它有兩種辦法。第1個你要提高你內部的效率。第2個來說，它可能這種分化成很多公司了。怎麼分化？比如說像HP惠普，它的公司越來越大，它內部管理效率不高的時候，它後來就慢慢分化成三個公司，一個叫安吉門專門做設備的，另外一個會惠普電腦，專門做電腦的，另外一個是你伺服器本身的，惠普伺服器為主的三個主體。
我們還可以看一下雷軍，他是以小米手機是為主的，但是現在看他也投了很多企業，他投了一個企業，他是以企業這個團隊，他拿股份。讓他們團隊股份拿50%的股份，他拿佔少部分股份，這有什麼作用？
作用就在於他讓每個團隊，都成為一個單獨的公司，你這個團隊的人，團隊人員為整體企業負責，這樣來說它減少了它整體的內部的管理成本。
所以我們來說，如果我們得出的結論說，當企業的內部成本低於外部成本的時候，其實可以慢慢擴大。如果當你內部的交易成本高於外部成本的時候，企業可能慢慢消亡，這是他的本質。
我們探討一下為什麼企業有的利潤高，有的利潤低？
我們認為只有符合客戶需求的創新，能產生高的利潤，這裡面有兩個關鍵詞。第1個要符合客戶需求，第2個創新。
舉個例子來說，我們大家都知道蘋果，蘋果的利潤很高，為什麼？因為蘋果它的整體創新符合了大家的需求，我們以前的電話既要打電話，也能夠上網。它是把兩者很好結合在一起，比如說我們現在的所謂小罐茶，他也是做了產品上的創新，他解決了一個商務送禮的問題，解決了茶價格不透明的問題。他現在也可以獲得比較好的利潤，如果你沒有符合客戶的創新，你只能夠獲得社會支付給，你的一個平均水平的一個薪酬。
第2個我們想講企業的管理，這是一個比較難講的話題，為什麼這麼說？因為不同的人對於管理他的理解都是不一樣的。那下面我羅列一下這些大佬，看看他們對於企業管理，是怎麼理解的。
比如說毛澤東同志說：「路線方針確定了，幹部就是關鍵，」他講述了一個方向跟幹部的問題。我們再看柳傳志怎麼說：「管理就是搭班子，定戰略，帶隊伍。」，這三條大家都知道，他講述的也是兩個問題，一個是戰略方向，一個是團隊的問題。第3個是任正非，管理就是「綱舉目張」，綱這是企業制度，目是幹部，他也是講了兩方面、兩個問題。一個是幹部，一個是管理系統。馬雲說我是用做老師的方法來做CEO，他講述了一個怎麼管人的問題，各個人都有各自的論述，他可能對外表達是，沒有把它全部的思想表達出來。
我們來看看我們書面上的是如何定義管理。我們看一下什麼叫管理？書面上的定義是管理是為了實現某種目的而進行的決策、計劃、組織、指導、實施、控制的過程。管理的核心是人
管理本質是協調，協調的中心是人。他的目的就是協調各類資源，充分利用管理功能，以最優的投入獲得最佳的回報，實現企業既定目標。
這個大家聽了可能會有點雲裡霧裡，我能不能把整體管理怎麼做，用個比較簡單的框架，把它表述出來，我們就嘗試用個比較簡單的框架，把管理怎麼做，把它表述出來，這個我們也是跟內部經過多次溝通，我們認為的管理框架。
所以我們認為管理的講述可以汗牛充棟，可以講出很多，，但是我們認為它整體大的框架，可以分為這三大塊系統。
第1個系統就是戰略方向，這是我企業到底往哪個方向走，比如說我到底是要賣麵包，還是賣汽車，還是賣軟體。這個是方向性問題、戰略方向問題。
戰略方向他怎麼定，他一般會通過他的調研系統，比如說我要看看整個行業發展趨勢。我要看看我的顧客需求、我的競爭對手情況、我自己的資源稟賦情況，所以我們調研系統。基於調研再基於各自的資源稟賦，我才確定我往哪方向走。
第2個我認為是組織和隊伍系統，組織隊伍系統又分為兩大塊。一是業務流程系統，你要把業務流程梳理清楚，二是，你要基於整體的業務流程，做出你的組織，匹配上你的組織系統。
基於此，你要把你的人力系統做好，比如你的領導班子系統，中級人員管理系統，你的基層人員管理系統等等。所有這些系統，得要選育留汰系統。貫穿這什麼概念呢？你怎麼選人的，怎麼培育的，怎麼使用的，怎麼讓他留下來，怎麼把他淘汰掉，要用這個系統把它全部貫穿。
第3個我們的業務系統，產品的研發系統我們怎麼做的，我們的渠道和銷售系統是怎麼做的，我們的品牌系統怎麼做的，我們傳播系統怎麼做的。這個就是我們認為是一個大管理框架圖。
中間我們還有兩個比較重要的支撐系統，一個是財務系統，一個叫IT系統。這個管理框架圖，可以解釋很多大的公司，它的管理是如何做的。
下面我們嘗試用管理框架圖解釋一下，目前上世界上最好的公司——華為公司。我們嘗試用這個業務系統解釋一下，他們的管理系統是怎麼樣。其實華為成功我們認為也分為三大要素。
第1個是解決了戰略問題，第2個是解決人的問題，第3個解決管理系統問題。跟我們剛才講的三大系統基本上吻合，他戰略部署、戰略系統解決哪些問題。
首先，他選對了行業，通信行業基本上有了20年高速發展，他們說我們成功是，因為我們圈了一塊肥田。什麼概念？因為它裡面整體來說，通訊行業在中國過去的二三十年都是高速發展，一開始我們知道中國在七八十年代，是固定電話缺乏的時代。固話一個快速發展，我們到了90年代到2000年，我們行動電話迅速發展，有了行動電話池，再到2000年以後，網際網路發展，有了網際網路高速發展。
這三個系統高速發展導致了裡面的，提供設備供應商他有一個高速發展。第2個它的戰略是什麼，它做了先易後難，先農村後城市的概念。他雖然說我的實力還可以，但我們放了二三十年前，他的實力可能跟一些跨國公司比起來，他的實力可能也是相對比較弱的。它怎麼辦？它先易後難，先農村後城市就是我先做農村的地方，再慢慢發展城市，，我們把我們能做的事情先做掉。
第3個是聚焦戰略，通訊行業別的東西我都不做。其實很多人都會問，你華為有政府關係為什麼不做房地產。他們說的我一定要聚焦在整體通信行業，因為你做了別的行業，你再做通信行業 可能心就散掉了，所以他聚焦這個產業。
第4個叫飽和攻擊，什麼叫飽和攻擊？它每看到個領域，也看到了商機，看到了市場，他都是以最大的力量撲上去，一定確保我在這行業做到最好、第一。叫飽和攻擊。
第5個我認為它有極大的戰略定力，我們很多時候會發覺很多企業它做到一定程度，比如說做到了幾個億，20億還是50個億，它是開始多元化發展，華為你看人家今年去年做了大概8千億，也是專注於通訊發展，所以我認為華為它發展比較好。它解決了整體的戰略問題。
接下來就要解決人的問題，什麼叫人的問題，其中人的問題我認為它解決了三大個問題。第1個它解決，用企業文化解決了它的凝聚力問題，就是說為什麼凝聚在一起。第2個它有效地分贓文化，就是解決了為誰而戰，我到底為誰而戰。第3個就是高效的培訓體系解決了，我們到底過來能不能戰的問題。
我們看看具體有什麼作用，第1個他有非常好的願景和使命，讓大家聚集在華為，到底為了什麼？我們為了豐富你們的工作生活，讓大家都願意聚集在他的底下，他有很好的價值觀。
第2個，他解決了整體的分贓文化問題，他不讓雷鋒吃虧，就是你做的好，你分的就越多，做得不好分的就少，甚至會被淘汰，它解決了分贓問題。
第3個它解決了能不能戰鬥問題。
新員工進來，他有一套培訓體系，嚴格錄取，系統培訓、導師制、壓擔子，他有這麼一個很好的體系進去，除此之外，它的幹部選擇有幹部的判斷和選擇體系都很好，他解決了基層培訓的幹部選擇，兩個體系都解決掉。
它還解決了管理體系問題，他建立了基於客戶需求的端對端的業務流程，就這個業務流程，它能夠從客戶需求出發，到研究、到銷售、到交付，就從客戶中來到客戶中去，解決第1個問題。
第2個它建立了基於業務流程的組織架構和授權體系系統，我們看看他具體到底做了哪個系統。
我們看到執行力的第1類，叫研發什麼叫IPD，叫集成產品應用系統，集成產品開發系統，這個主要是解決研發的問題。
第2個就Market to lead，從市場到線索，解決了整個Market的問題。
第3個Lead to crash，解決了銷售到回款的問題。
第4個Issue to resolution，解決售後問題，你看他執行類，它分為4大類的龐大市場。當然它也有支撐類。比如它的人力資源管理，它的財務管理，還有它的基礎信息系統，它的管理系統等等，他有支撐類系統，所以內部它建立了龐大的一個管理的流程管理系統。比如說它的IPD核心思想。
基於此我們會看到，他整體來說發展，回到我剛才講，他解決了戰略問題，解決了人的問題，解決了管理體系的問題。我們看到即使他這麼大的公司，可以用整體框架來進行一個解釋。