文/財料
拼多多曾經是個神奇的平臺，2塊錢包郵還送衛生紙；10塊錢兩張手機貼膜，優惠6塊錢後繼續包郵，而且是全國包郵。無怪乎2019年爆虧85.4億，18年最狠，虧了102.17億元。就這麼虧錢的公司，今年股價比去年還翻了三倍，你說氣人不氣人。可考慮到它年度活躍買家有5.852億，這樣拼多多不止要虧錢賣貨，還要虧錢寄快遞啊。
我們普通人發一個快遞十幾塊，要按拼多多的體量來發快遞，那虧損算下來必然不止一年85億。於是有人挖出了內幕，說有的快遞給他們發貨，1.8元全國包郵。這可嚇人了，1.8元中送快遞的人員就要拿走1.5元，收快遞的人要拿，分撥人員也要拿，貨運也要拿，怎麼算都是虧的。這種運營方法，快遞公司真的能活下去嗎？
臺塑集團董事長王永慶說過：經營管理，成本分析，要追根究底，分析到最後一點。
所有的現象都有前提，1.8元全國包郵也一樣。前面也說了，我們正常家庭散件寄貨收費實際上還是需要收15到30不等的快遞服務費。而遠低於正常價的1.8元服務費其所搭配的前提就是體量，每天100件，每天500件，每天1000件，每天5000件。只有在這種體量大，體積小的狀態下，成本攤薄的效率才最高。
我們再來看運輸本身，舉個例子，美國有一家叫西南航空的公司，主營短程飛行，引爆點在於超低的特價機票，偶爾在飛機起飛前有的乘客能夠享受低至2美元的空乘服務。這和低價快遞一樣，是明面上虧錢的生意，但做空運的都知道，西南航空是美國最能賺錢的航空公司。
為什麼會這樣？因為無論有沒有人，飛機都要起飛，這是不能斷的。而起飛前最後的幾分鐘裡所有空位的成本僅僅只剩下飛機上一包花生米的價格，只要能覆蓋掉這包花生米，載人飛行就是賺錢的，說到這裡你明白了嗎？
因為全國包郵需要依賴巨大的運輸網絡，而這種運輸網絡也是需要成本一點點搭建起來的。正常運輸就成為一種固定的成本每天處在消耗當中，滿載，或者不滿載，這一部分的成本不會有太大變化。
也就是說，因為貨運量不足而停止運輸網絡的話，這生意就真的完蛋了。如果只是因為收費少點，可以維持正常貨運量的話，少賺點也能平衡收支。因此戰略點在於找到足夠的客戶，收取足夠的貨物，然後讓這些貨物的基礎收費高於快遞員和分揀員造成的邊際成本，那麼這生意就不虧。
哪裡有空隙，哪裡就有機會——牛根生
於是，在維持貨運網絡正常運行的情況下，有了高溢價客戶，有了小批量客戶，有大批量客戶，還有用於填充空間的補貨客戶。把完整的客戶群拼在一起，令貨運滿負荷運行，這才是快遞網絡運營在客戶業務上的全貌。而快遞能不能賺錢，自然就會有分曉了。
結合前後，我們能夠明白僅僅只盯著1.8元送快遞虧不虧是無法了解到事情全貌的，只有將視線轉移到更寬的地方，才有解釋這個現象的答案。因為現象本身就是企業為了解決某個問題而使用的方案，始終只是企業經營環節當中的某一個點。
在生活中我們會看到許多許多的現象，這些現象背後都會連接著某個原因，企業家就在這現象的因果中不斷尋找機會，挖掘盈利的可能性。
因此重要的不僅僅是懷疑，碰到問題的時候需要用思考去解剖，用行動去尋找蹤跡，在蹤跡中得到證據，用證據去檢驗因果，如果答案豁然，那麼解決這個問題就會得心應手得多。因此，所謂虧本的生意，不應該只看一處，重要的是這門生意能為我們解決什麼問題。