對於B端產品經理來說，梳理好業務流程的重要性不言而喻，那麼具體怎麼做呢？筆者將為我們帶來答案。
業務流程梳理是B端產品經理常常要面對的工作，雖然可能有的公司前面有流程部，但是事實證明，流程部往往是梳理不出完整而準確的流程的，這事就不可避免地落在產品經理頭上，流程梳理不清楚，邏輯往往混亂，場景往往遺漏。你不把流程畫好，開發測試人員也很難全面的理解你的設計方案。所以，很多時候B端產品的流程梳理能力就是能否負責複雜項目的重要評判之一。
業務流程有什麼作用呢？
其實用5W1H的方法分析下，流程就是告訴你哪些人在什麼場景下用什麼方法做什麼，解決什麼問題。
B端產品的用戶是組織的成員，於TO C的產品最大不同在於：你得解決組織間成員的協作問題，因為企業高效的運轉要靠這個組織的所有成員高效協作，B端產品是一套作業系統，也一定是多人按照規範操作才能達成最終的結果，那麼如何解決組織成員間協作的問題？
最基本的就是讓每個成員明白這個5W1H，我應該在什麼場景下用什麼方法做什麼，為什麼要做？
梳理業務流程是一個鬥智鬥勇的過程，這時候就充分體現產品經理的行業經驗+職場閱人經驗+「忽悠」能力+CEO視角了。
怎樣算是一個完整而有效的流程呢？
好的流程一般需要達成以下幾個目標：
一、搞清楚流程目標
先確定流程的目標是什麼？
從上往下一般流程分為戰略性流程、運營性流程、支撐性流程，每個類型的流程肩負的使命都不一樣，也就是要清楚這個流程是要完成什麼或解決什麼問題，才能識別流程的關鍵環節。
不同類型流程參與的部門、崗位也不一樣，流程梳理時也要緊密圍繞這個目標，辨識是否為核心流程，還是支持性的流程，識別梳理的先後主次，也就是把主線先理出來。
二、基於組織機構的流程先行
流程梳理工作往往從大往小，從粗往細，基於組織機構的流程是基礎，也是非常重要費時的一步，跨部門的協調工作量非常大也很難。這個流程梳理過程主要要解決的就是企業內部各部門或企業間分工合理的問題，避免無人幹活，或者權責利劃分不清晰。
如果你所負責的項目是企業從0-1的項目，那麼這個企業的組織架構也是需要你在流程梳理完後給出建議的。機構是信息系統的主數據之一，影響系統流程、系統權限管理，是底層設計。
基於組織機構的流程梳理過程中主要有以下幾點要注意：
1. 不要被企業已有的部門職責所左右
很多中小型甚至大型企業，部門間的職責劃分本身劃分的不合理或者不清晰，那麼在梳理機構間流程時就會發現，不知道這個職能該給哪個部門合適。
這種情況下，我們應當基於責權利去仔細分析，網上、同行的經驗就可以借鑑，必要時候公司的內審部門是可以發揮較為重要的作用的，內審就是使公司各項工作合法化，合理化就得召集幾個業務部門開會討論了。
甚至有的時候企業確實缺少某個必要的部門，這種情況下就只能找個儘量合法合理的部門來承擔這缺失部門的職責了，如果談不下來，就要找boss來指派。
2. 職責規劃要符合內審要求
內審常常強調的一點就是不能自說自話，自導自演，具體是指什麼呢？
就是需要跨部門協作的業務，不能自己說了就算了，比如運營部門決定要改良一個生產物料，不能自己制定了方案自己批完給老闆審批就行了，必須要經過精益部門、採購部門、財務部門等審批。
所以如果這種情況下流程設置不對，老闆直接審批了，完了之後精益說無法落地，採購說要定製，成本翻一倍，結果要麼夭折，要麼強行上了之後效果適得其反。
3. 內外部組織職責要合理
企業業務難免會與外部合作夥伴產生交互合作，所以流程要完整也必須包含此部分，系統可能還要為外部合作夥伴設計專門的功能，此時非常要注意雙方的界限在哪，不要不是一家人非要當成一家人，業務部門往往出於本部門成本的考慮，想把更多的工作往外推，但是實際在梳理流程的過程中發現有些工作推給別人有風險的，雙方合作時權責利也很不清晰，從系統設計層面來說是非常不合理的。
那麼此時就要堅持自己的意見，了解到業務的痛點之後，找別的辦法解決，同時將弊端講清楚。
這個時候，還要注意的是你的溝通對象，業務負責人難以溝通的時候（往往是顧著自己那點小利益），就得拉上財務、內審這些相關的職能部門一起，一旦妥協，結果就是自己帶著研發測試受苦不說，可能到後面還被人罵不專業。
三、基於崗位的流程要清晰
基於機構的流程梳理完了之後，就是細化到基於崗位的流程，這裡經常會遇到的問題是如何劃分流程環節，如何定崗，這裡分享幾點主要方法：
1. 先把顯而易見的崗位定好
顯而易見的崗位怎麼定呢？
參考行業其他企業的做法基於流程中關鍵的環節確定把專業性比較強的工作標出來這幾種做法一般能把整個流程裡面大部分常見的崗位和職能定好。
2. 模糊地帶流程崗位分析方法
基於活動產生的時間、空間和相互依賴性梳理流程環節以及確定是否需要獨立的崗位來完成，不同時間或空間發生的活動，肯定要劃分不同的流程環節，設立不同崗位來完成，若一個活動要依賴於另一個活動完結的結果才能進行，那麼也是需要分開的。
3. 一人多崗不代表一個崗位
這種問題在運營類流程中比較多，生產管理者基於成本考慮，對於部分不飽和的崗位人員就會安排多項工作，經驗不足的產品經理在梳理流程的時候就會誤解為這都是一個崗位。
所以我常常會給小夥伴強調梳理崗位流程時不要看他現在是誰來做的，運營類流程一般不會按人定崗，因為流程標準化才利於運營效率。一般在較高層管理崗才會有因人定崗的做法。
四、交接流程清晰
流程是一環扣一環的，一項工作需要多部門多崗位協同完成，有協同就一定會有爭議，有共同利益就一定有利益分配，部門間或崗位間的交接環節往往會發生貨物、資金、權利、責任的轉移，所以流程上一定要明確什麼情況下以什麼形式由誰交接給誰，出異常如何判責，這樣才不會在實際生產過程中要麼出現三不管地帶，要麼一鍋粥大家都連帶責任，責任不清晰的情況就會有空子可鑽。
五、不要忘記異常流程&逆向流程
很多新入行的產品同學在梳理生產流程時，容易忽視or拒絕異常流程、和逆向流程，最終結果就會發現流程不閉環，異常無出口，如何去確定哪裡會有異常or逆向流程呢？
一般可以基於正常的正向流程基礎上，挨個環節用類二叉樹的分析法分析每個環節的輸出都有哪幾種可能的結果，每種結果的處理流程又是怎樣的，是否能形成閉環。
最重要的是，一定要在腦海中不停的告誡自己：一個完整的流程一定是包含正向、逆向、異常流程的。那句「沒有做不到，只有想不到」的真理最是適合了。
六、各環節的作業單據明確
生產過程中的作業單據就是在沒有系統情況下的信息流媒介，也就可能是信息系統的單據類型，單據在作業流程中的流轉就是信息流梳理的依據，作業單據的收集就比較簡單了，把現場一切紙質文件收集了問清楚現場人員每份紙質文件的用途，在什麼場景下使用，由哪些人確認。
七、線下流程與線上流程區分梳理
業務流程這一步裡面儘可能的還原線下流程，先不管線上的流程，待線下流程梳理完成再考慮線上如何支撐，否則就無法真實還原業務流程，因為你會受當前系統設計的影響。
但是有些情況下是只有線上流程的，那麼就要把這個環節做好標記，顏色或者不同的流程元素均可。
八、業務中產生的財務流程要同步梳理
為什麼財務流程也要在梳理業務流程時梳理呢，很多企業往往結算產品和業務產品分開，業務產品梳理業務流程不考慮結算流程，到最後才發現業務流程設計不合理再來改的代價很大。
比如在快遞業務環節裡面涉及到快遞員收費這樣的環節，可能業務產品梳理到快遞員把錢收回來即可。
但是你會發現，不同的收費方式跟後面的財務處理流程是很耦合的：
線上支付可能直接就到客戶帳戶或者總部帳戶，但是如果是現金收費又涉及到繳費扣費一套流程，能走哪一套，不能走哪套又跟公司的財務政策有關，反過來影響業務流程。
這種情況最好的方式就是在梳理業務流程時，標註好哪些財務節點，要組織財務人員、產品一起梳理確定。
九、 畫流程圖時儘可能不要有交叉迴路
畫流程圖時要注意布局，儘量減少或者避免交叉迴路的情況，不僅僅為了美觀，更重要的是便於查看。
交叉迴路太多，還得花精力去找找連接線，容易找錯。
遇到有交叉的時候看看布局調整是否可以避免，不行就調整流程的粗細粒度，使用子流程的方式來解決。
那麼如何著手梳理一個流程呢，以下工作流程，我稱之為「倒推法」流程：
其實這個方法是緊密圍繞流程的六大要素（顧客、價值、輸入、輸出、活動、活動間關係）來進行的一種分析方法。
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