4月10日，社交電商「芬香」完成數千萬元融資，這讓神秘的京東系微商大軍浮出水面。
芬香是京東社群電商、超新星計劃中的一環，在幾個月前，虎嗅專訪超新星計劃負責人劉家瑞，揭秘京東的社群電商業務，來探究它的發展潛力，也試圖給做私域流量、社群電商的從業者們提供新的思路。
以下為《京東需要「微商」》深案例刪減版，原文於2月7日發布於虎嗅 Pro 深案例欄目，加入虎嗅 Pro 會員，解鎖全文。
直白些說，2019年最火的「私域流量」、「社群」是「微商」們玩剩下的。
新概念的包裝下，在微信裡賣貨的「導購」們成了KOC（），幾千微信朋友轉變成私域流量，微信群和朋友圈依舊是核心推廣陣地。
沒有貶低的意味，這確實給企業尤其是零售商們提供了新的獲客思路。尤其在流量增長遭遇瓶頸、營銷費用高居不下的當下。
粗略數一下，京東、蘇寧、國美、永輝、果多美等等都在嘗試微信賣貨的玩法，更不提本來就成長自微商體系，帶有爭議的雲集、貝店。
而在眾多大玩家之中，沒有哪個平臺比京東更適合做微商。
相比較以往微商，有強大的正規供貨體系；相比較對手阿里，有微信流量扶持；相比較線下零售商，有成熟的線上訂單體系和客服服務。
京東也需要微商。
其價值在於擴大主站的用戶群和品類。京東主站以男性用戶、3C產品為主，而微商渠道有利於打下沉市場、開拓女性用戶、擴展服飾美妝等品類。
京東超新星計劃負責人劉家瑞告訴虎嗅 Pro，目前從超新星來的用戶60%為女性用戶，頭部品類為生鮮食品、家居內衣。與主站截然不同。
京東在微信上的玩法出現兩路，一路是京喜，主打熟人關係的拼團。一路是用快遞小哥、寶媽、導購員等搭建起來的社群電商，也就是「超新星計劃」，主打微信群賣貨。
前者被給予成為京東新增長點的厚望，後者在輿論上被忽略，但不應被忽略——從2019年7月至12月，五個多月時間，社群數量由1.4萬個增長至40多萬個，日均訂單超過30萬單。計劃未來一年數據翻兩倍。
一、京東式「微商」
2019年的雙十一之後，京東照例公布成績單，與以往不同，這次著重提到下沉成績：11月11日全天京喜銷售1.01億件商品，近七成的用戶來自三至六線城市， 六線城市佔整體用戶近三成。超新星計劃當天引入100萬訂單量，實現近4億元成交額。
外界對京喜不再陌生，這個類似拼多多的拼團平臺，最早以「京東拼購」的身份出現在大眾視野，幾經更迭，最終今年10月份取代京東購物接入微信一級入口。
那超新星計劃是什麼？
或許你已經經歷過這種情形：被人拉進一個名為「京東內購」的微信群裡，拉你進群的可能是在京東工作的熟人、京東快遞小哥或者鄰居寶媽，他們在群裡發一些京東優惠連結。如果你下了單，在京東App或微信的「我的訂單」裡能查到對應訂單。交易完成後，群主獲得佣金、京東平臺提點、商家拿到利潤。
這種由大供貨商/品牌供貨給小商家，小商家在微信裡賣給顧客，最後商品不經小商家之手，直接由供應商/品牌方發貨給買家的模式，現在叫社群電商，更早時候叫微商。
對於京東來說，這不是一個新項目，2016年內部便嘗試內測，2018年6月正式立項。
市面上，社群電商的黃金髮展時間點在2017年，這一年雲集、貝店、達令家等玩家崛起。他們把S2B2C模式、直銷精髓、會員制度、社交推廣等眾多模式同時聚合起來，快速發展的同時又備受爭議。
最大的爭議點是對小B的分傭制度，由於涉及到多級分銷和人頭費，有傳銷之嫌。為合乎政策，雲集們將多級分銷控制在三級以內，取消人頭費，改為購買會員服務交納會員費。
社群電商後來又延伸出社區團購，本質上還是微信賣貨，但有些許差別，社區團購中的群主主要是賺最後一公裡的配送服務費，而非分銷佣金，沒有政策風險。
雖然在模式上都是S2B2C、用微信賣貨，京東的社群電商跟以上玩家們又有差異，負責人劉家瑞將超新星計劃稱為「微商轉正」。
推手
先看在這套玩法中的小B們，京東內部稱他們為推手。
除寶媽、微商外，超新星計劃是要盤活生活在京東生態體系裡的普通大眾，比如京東快遞小哥、上門安裝維修家電、家具的工人、品牌商的線下導購等。
「邏輯很簡單，通過京東上的服務人員去擴大客戶群體，和客戶建立長期聯繫。比如家電家具的安裝人員，上門安裝之後，未來可能需要維修，那加個微信是很自然的事情，尤其是在三四五線城市。這樣形成一種長期粘性關係。」劉家瑞說。
截止去年12月，推手共約有40萬人，寶媽和微商群體仍為主力，約佔90%，其次是快遞小哥，接入2.2萬人。
不同推手，對應的服務平臺不同。寶媽和微商群體對應的服務平臺為「芬香」，快遞小哥對應的平臺為「京小哥」，保潔、維修群體叫「京小服」，此外還有針對品牌線下導購的「雲店」。
推手們在不同的服務平臺上尋找商品，生成推薦轉發語或者海報分享到群中，再回到平臺上管理訂單。
網上流傳的超新星計劃PPT
為何不用一個平臺服務所有推手，劉家瑞的解釋是：「人和貨都不同。」
具體來說，不同推手面對的人群不同，交往方式不同，而客戶所需要的商品不同，並且對應推手的激勵機制也不同。「比如，寶媽面向的基本都是親朋好友，安裝人員、導購面對的都是客戶，校園裡的都是學生，他們的關係不同，接觸方式不同，人群之間的屬性不同，對應的產品、設計的推廣語什麼的都不同。」劉家瑞說。
再看激勵模式
此前，社群電商為追求快速擴張，大多採用三級分銷，有甚者也會按照發展下線的數量給予獎金，即人頭費。在搜尋引擎中，無論以「雲集」、「環球捕手」、「貝店」還是「達令家」為關鍵詞進行搜索，最下方的相關搜索中都會出現一條聯想詞條「XX到底是不是傳銷」。
供應鏈
在供應鏈上，超新星計劃直接用京東的貨源和物流體系，沒有單獨招商，從社群中來的訂單直接轉化成京東訂單。
這能保證正品貨源，但也涉及到佣金問題。
京東自營商品給到的佣金比例小，相當部分商品不給推手佣金，第三方的POP商家能夠自己定奪，通常給出的佣金比例高。
從訂單量上看，來自POP第三方商家佔多數，它們商品價格低，以食品、家居日用品為主，容易產生衝動性消費。但自營商品客單高，聚集在家電3C產品上，從總金額上兩者相差不大。
在京東社群電商模式中，最值得注意的一點是，它採用了一種輕模式。對推手的招募和培訓並不自己做，而是採用扶持合作方的方式。
「京東本身的供應鏈、商品豐富度已經很強了，我們做的事情就是把這些商品輸出給各個渠道，同時把這些渠道孵化和建立起來。」劉家瑞說。
面向微商、寶媽的芬香是一家獨立公司，不過與京東淵源頗深。創始人兼CEO鄧正平曾擔任京東智能家居總經理和京東移動電商總經理，另外五個合伙人也全部來自京東。由京東集團董事會主席劉強東擔任董事長、章澤天擔任董事的江蘇賽夫綠色食品發展有限公司亦在2019年年中完成了一輪對芬香的獨家投資，持股比例為10%。
從這個角度來看，京東的超新星計劃扮演著社群電商的基礎設施，充當供貨、物流以及售後服務提供方。
二，為什麼京東需要「微商」
2016年便開始內測，直到2018年，隨著社交電商概念的熾手可熱才正式立項，可見京東內部對這項業務的試探與猶豫。
但從邏輯上講，京東做社群再自然不過。
回看阿里京東競爭最激烈的2015年到2017年，阿里最為關鍵的招數就是通過二選一以及賠錢做天貓超市，阻擊京東做女裝和快消品，這樣讓京東客戶結構保持以高價值男性為主。
2017年數據，京東男性用戶佔比為59.18%，女性用戶佔比為40.82%。一線城市用戶佔比為40.83%，二三線城市佔比為51.23%，四線及以下僅為8%。
而社群場景，通過推手們在群內的分享和朋友圈轟炸，天然適合容易產生衝動性購物的女性用戶，適合客單不高的食品、服飾、快消品等品類。
劉家瑞給到的數據，超新星計劃用戶60%為女性，用戶畫像為高中及本科學歷的中青年女性。排名前幾的商品品類為食品、家居、內衣。無論是用戶還是品類，與主站迥然不同，補充作用明顯。
微信場景天然適合下沉市場。
「42章經」的曲凱曾問有贊創始人白鴉對社交電商的看法，當時白鴉說如果五年以後人們復盤近幾年的網際網路，有兩件大事是一定要提的：第一個是 vivo 和 OPPO 的銷量超過了小米；第二個是微信紅包，讓拿到 vivo 和 OPPO 的人手機裡都有錢了。這兩點，其實打通了四五六線城鎮青年及中老年人群的信息流和資金流，讓沒有在網上購物習慣的下沉用戶提供條件。
超新星計劃用戶一線城市只佔26%，二線及以下佔74%，其中六線城市佔比達到18%。
京東也具有做社群電商的優勢。
在社群裡賣貨最難的是如何取得用戶信任。不同於京喜、拼多多的社交分享，是消費者基於商品需求自發分享連結。在社群裡賣貨的推手就等同於商場裡的導購，具有利益關係，熟人背書變弱。
這時候，用戶決定是否下單，並產生對推手的信任不斷復購，就取決於商品本身及其背後的供應鏈。如上文所說，京東社群的商品來自京東，並在主站能查到對應訂單。有京東貨源做背書，用戶接受度高。
「如果是非京東系的你會發現，只要你進入深水區你就一定要匹配供應鏈能力，這是一個長跑。」劉家瑞說。
京東的另一個不能忽略的優勢是推手資源。10萬快遞小哥，是天然推手。
今年6月，完成跟單、分傭、交易結算、商家設置等基礎設施搭建後，超新星計劃開始對外加大推廣力度，京東快遞小哥是第一個爆發點。
與一線城市，京東小哥只起配送作用不同，在二三線城市尤其是下沉市場，京東小哥和配送區域的居民形成熟人關係。藉助這種熟人關係，來自京小哥的訂單，快速起量。
社群電商平臺的起量，往往依賴大微商頭目。他們把社群運營玩得爐火純青，身後有一大票中小型微商追隨。最有代表性的就是雲集和達令家。
在雲集成長史中，名為BK、老胡、破軍、老楊的四個微商頭目功不可沒。有微商從業者這麼形容：「BK擅長社群運營、線下團建；老楊高屋建瓴，對於行業分析、未來預判非常準；老胡江湖人稱』胡算盤』，特別會算帳，擅長制度設計；破軍每年打字上百萬，特別能聊，運營幾百個五百人的群。」
後隨著雲集分傭機制轉變，他們出走，加入達令家。據說早期達令家的百萬銷售額社群都是破軍一人帶來。
在京東超新星計劃中，面向微商群體的芬香採用二級分傭機制，這種利益分配很難吸引大微商，吸引來的更多是寶媽或者利用空餘時間兼職的上班族，每個月能掙到幾百到一兩千元。
通過在多個渠道對推手的刺激，8月後京東社群電商數據激增，社群數從7月份的1.4萬個飆升到12月份的40多萬個，日均訂單增至30萬左右。前者代表著社群規模，後者代表著群活躍程度。超新星計劃的目標是到2020年底，這兩個數據翻兩倍。
三，難點
當然，並不是沒有難點。
目前的困難包括且不限於如何管理幾十萬推手，如何保持微信群用戶的活躍，如何提高商品推薦的準確度和轉化，如何吸引品牌的參與。而幾個問題又彼此關聯。
成為推手的門檻並不高，獲得朋友給的邀請碼，再拉一個50人微信群，便成為推手。
在「邀請碼制」確立以前，他們曾嘗試過將芬香放開註冊，但不加篩選的進入讓推手在社群中銷售的活躍性變低。
12月23日，企業微信發布3.0版本，將微信和企業微信進一步打通。有幾個新功能值得關注，第一個是打通微信朋友圈，成員可以發表內容到客戶的朋友圈，告知客戶活動信息、產品動態；第二個是可以在企業微信裡，將微信好友拉群，群聊人數上限為100人；第三個是可以進行企業認證，當企業成員使用企業微信添加客戶微信後，客戶可以看到導購的企業信息、實名認證等；還有就是以往的會議、文檔、打卡、審批等功能。甚至通過企業微信，可以管理推手群的溝通頻次，管理關鍵詞等等。
前兩個功能可以讓推手們用企業微信賣貨，第三個功能可以給推手官方的身份認證，增強用戶的信任。其他功能可以對推手進行管理。
「微商轉正1.0是把控好貨，保證產品正品，做好售後服務。我們已經完成了微商轉正1.0。現在是微商轉正2.0，用這種更好的信譽背書以及更好的管理，把推手們管理起來。」劉家瑞說。
40萬社群，日均30萬個訂單，平均一個微信群一天產生近一個訂單。劉家瑞坦言存在群流失的情況，「每個推手對社群運營的理解是參差不齊的，怎麼讓他們輸送更精準的商品和內容，讓群保持活躍度，是我們思考的重點之一。一定會出現不少僵死的群的情況，特別大城市裡的群，用戶加的群已經很多了，很難進行互動，容易死掉導致推手喪失信心。」
目前想到的辦法是從內容上進行優化，以及提高商品推薦的準確度。12月底，芬香升級，增加了短視頻板塊，可以複製視頻，推廣文案到微信群中。
提高商品推薦準確度則是一個長期工程，根據推手所帶來的訂單特性，分析出她社交圈層的喜好，進行千人千面的推薦。這涉及到數據的長期積累，以及大數據處理能力。當前，商品呈現是根據好評率和佣金比例，好評率高佣金比例高的商品排在前面。
劉家瑞和他的團隊面對的另一個問題是如何吸引品牌的參與。推手所得的佣金，來自品牌的讓利。
商家給出的佣金高低，取決於他們對於社群電商的看法和效果。有商家會將其當做推廣手段的一種，將部分推廣預算當做佣金返給推手，進行新模式的嘗試。
但並不是所有商家都願意嘗試。尤其是面嚮導購員的雲店，困難更加明顯。
結語
從前端推手管理到後端商品篩選再到品牌溝通，京東的社群電商還沒有做到完備，還處於剛剛展露頭角的階段。它想扮演微商平臺們的基礎設施，還任重而道遠。
對於京東集團來說，社群電商為滲透下沉市場、擴大增量提供了另一種打法。畢竟阿里在微信被封、拼多多主力在拼購、雲集等不足為懼，在微信社群裡很難找到另一個實力相當的對手。